劉志明(北京)
2009年對于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是不平凡的一年。如同2004年聯(lián)想收購IBMPC從而使自己一戰定乾坤所引起爆炸效應一樣，先是柳傳志迎難而上重返前臺并在短期內使聯(lián)想獲得了成功的戰略調整，再是中科院減持聯(lián)想股份，更進(jìn)一步地實(shí)施放水養魚(yú)的改革措施。隨著(zhù)柳傳志在聯(lián)想控股地位的提升，從企業(yè)家到資本大鱷的強行升級已經(jīng)被輸入程序。
2009年8月，聯(lián)想發(fā)布的2009——2010年第一財季財報顯示，第一季度總銷(xiāo)售額約35億美元，凈虧損1601萬(wàn)美元，而上一季度，聯(lián)想凈利潤為虧損2.64億美元。比減虧更讓柳傳志欣慰的是，聯(lián)想中國管理團隊復制的海外市場(chǎng)特有的雙業(yè)務(wù)模式初見(jiàn)成效，預示著(zhù)聯(lián)想走向健康良性循環(huán)的道路已經(jīng)打開(kāi)?，F年65歲的柳傳志以少有的氣魄和勇氣整飭聯(lián)想，于悲愴中夾雜了奮勇，在壯烈里飽含了凝重：企業(yè)家復出——以利潤的名義！
外其身而身存：柳傳志打造穩定的聯(lián)想
2009年2月5日，聯(lián)想集團發(fā)布消息稱(chēng)，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志重新復出擔任集團董事局主席，楊元慶則取代阿梅里奧擔任聯(lián)想集團首席執行官。
在事業(yè)最輝煌的時(shí)刻退出江湖，柳傳志破解了中國企業(yè)家的“退休猜想”。當革命需要回歸舵主再展宏圖之際，柳傳志義無(wú)反顧重回一線(xiàn)，于滄海橫流中放顯出英雄本色，在大浪淘沙中重構聯(lián)想集團的信心系統。
“在聯(lián)想的成長(cháng)過(guò)程中，所謂的驚濤駭浪我見(jiàn)過(guò)很多次，這次虧損的絕對值是最大的，但相對值不是。像1996年，我們曾經(jīng)現金流都快斷了，可能對付這種情況，我心里更有底一些，更踏實(shí)一些，這樣對員工、對董事會(huì )、對投資人來(lái)說(shuō)，大家心里都會(huì )覺(jué)得更踏實(shí)。”柳傳志此說(shuō)，是他復出的真正原因。事實(shí)上，在企業(yè)管理上沒(méi)有什么會(huì )比“經(jīng)驗”和“閱歷”更重要。此時(shí)柳傳志復出，對聯(lián)想而言卻是必要甚至是必須的，因為與聯(lián)想虧損的業(yè)績(jì)相比，動(dòng)蕩的聯(lián)想更需要穩定。
2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布了一項裁員計劃，宣布裁員2500人，占聯(lián)想集團員工11%。而從2004年到2009年近5年時(shí)間里，聯(lián)想裁員總數都不超過(guò)3000人。對于正在刮起一陣從未有過(guò)的裁員風(fēng)暴，人心向背之間多么需要“舵手”的回歸！
自從2007年11月聯(lián)想股票價(jià)沖高到9.2港元之后就一路下滑，2008年一整年，除極少數幾次震蕩上揚之外，聯(lián)想的股票價(jià)格就一路走低。截至2009年2月5日，聯(lián)想股價(jià)報收于1.46港元。作為一家上市公司，如果市值總在徘徊中長(cháng)期低迷，甚至不能給投資人一種安全保障，除了企業(yè)的危機，更有企業(yè)家社會(huì )責任的散失。
而柳傳志則恰恰是一個(gè)具有高度責任感的優(yōu)秀企業(yè)家。在20年的艱苦奮斗中創(chuàng )造了一流的聯(lián)想，在大功告成后激流勇退，于風(fēng)云突變中老當益壯，柳傳志于進(jìn)退自如中“登高而呼，臂未加長(cháng)而見(jiàn)者遠”，成為聯(lián)想的定海神針。作為聯(lián)想的靈魂人物，柳傳志無(wú)疑有著(zhù)極強的號召力和凝聚力，也只有他才能實(shí)現對投資者、員工、供應商等相關(guān)元素的統一整合。柳傳志復出就是為了給投資者等以信心，“讓大家清楚經(jīng)濟危機實(shí)際上對聯(lián)想的經(jīng)濟基礎和業(yè)務(wù)基礎沒(méi)有什么影響”。
心理、心態(tài)、心情，在IT時(shí)代里生活的人們，更再意的就是這些體現精神狀態(tài)的內容。對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也需要領(lǐng)袖人物，更需要主心骨，當然要強調企業(yè)精神。“穩定壓倒一切”，這個(gè)命題之所以正確，說(shuō)的是企業(yè)領(lǐng)軍人物對于該企業(yè)從勝利走向勝利或者說(shuō)是從失敗走向勝利的保障能力，而柳傳志的“老江湖”屬性，本身就是品牌，就是效益，就是希望，就是擔當。
處其實(shí)，不居其華：扭虧增盈的柳傳志主義
放眼國際市場(chǎng)，虧損、減產(chǎn)、裁員、業(yè)績(jì)下滑，成為當今國際市場(chǎng)的通病。以電子產(chǎn)業(yè)最為強大的日本企業(yè)為例。2008年的金融危機使得日本電子消費類(lèi)企業(yè)遭受重創(chuàng )，日本9大電子企業(yè)中的7家在截至2009年3月的財政年度中都將出現虧損，虧損金額預計將達223億美元。
2008第三季度的財報顯示，聯(lián)想第三季度虧損9700萬(wàn)美元，依靠收購的聯(lián)想國際化并沒(méi)有達到其戰略目標。柳傳志表示“聯(lián)想要在歐洲、美國穩住陣腳，保護現有的陣地；在中國、印度、俄羅斯、巴西這樣的新興市場(chǎng)國家，則要力爭有更大的發(fā)展。”
與此同時(shí)，柳傳志在聯(lián)想集團發(fā)出的一份新聞資料中表示，“今年全球個(gè)人電腦行業(yè)無(wú)疑仍充滿(mǎn)挑戰，但是，我們近期所采取的果斷舉措已在第一季度顯現成效，帶動(dòng)業(yè)務(wù)呈現良好勢頭，著(zhù)實(shí)令人鼓舞。”柳傳志再次強調：“聯(lián)想以在全球走上盈利性增長(cháng)的軌道為目標，盡管仍需付出大量努力，但我們目前所采取的舉措將有助加強集團實(shí)力，以在全球經(jīng)濟好轉時(shí)進(jìn)軍新市場(chǎng)。”
在巨大壓力下仍然胸有成竹的柳傳志，已經(jīng)確定了聯(lián)想未來(lái)一年內甚至兩年內的戰略：化掌為拳，將資源聚集于新興市場(chǎng)與消費類(lèi)產(chǎn)品，維持成熟市場(chǎng)與商務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)此輪調整，柳傳志搭建了一個(gè)與戰略匹配的領(lǐng)導班子，接下來(lái)柳傳志要推動(dòng)的是這個(gè)領(lǐng)導班子對戰略的執行。此次柳傳志復出，仍然借鑒聯(lián)想三要素的做法，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”，為應對金融危機，柳傳志對聯(lián)想組織架構進(jìn)行重行調整，并在此架構上推出新的領(lǐng)導班子。柳傳志重新?lián)味戮种飨?，現任主席楊元慶將轉任CEO，原CEO阿梅里奧將在擔任公司顧問(wèn)至今年9月后離職，聯(lián)想現任企業(yè)運營(yíng)高級副總裁Rory Read將出任新設立的總裁兼首席運營(yíng)官。
隨著(zhù)組織機構的大變陣，聯(lián)想的市場(chǎng)發(fā)展也出現重大調整。“押注新興市場(chǎng)”成為重要一環(huán)。將產(chǎn)品線(xiàn)分為消費類(lèi)與商用產(chǎn)品錢(qián)，將市場(chǎng)劃分為新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)，聯(lián)想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理，而非原來(lái)以區域為架構的垂直式管理。聯(lián)想的目標是打造一個(gè)更快更順暢的組織，把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，即新興市場(chǎng)的消費類(lèi)業(yè)務(wù)上。與商用市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)PC銷(xiāo)量急速萎縮相比，新興市場(chǎng)、消費市場(chǎng)仍有強勁的增長(cháng)勢頭。
柳傳志扭虧增盈的具體思路是，今年的戰略與以往基本一致，還是兩個(gè)業(yè)務(wù)核心，發(fā)達國家高端為主，發(fā)展中國家消費新興市場(chǎng)。前者戰略是危機下保持現有市場(chǎng)不縮減，要占住市場(chǎng)；后者非常重視，會(huì )盡快開(kāi)拓新戰場(chǎng)。對高端可以說(shuō)是防守，但絕不是放棄。在本電腦業(yè)務(wù)上，下一步國內市場(chǎng)比重肯定會(huì )上升，這包括電腦下鄉因素。
無(wú)論是從業(yè)界行家的眼光，還是外界對當今經(jīng)濟形勢因為不明朗而對聯(lián)想的考量，柳傳志的舉措都是老道的、穩妥的、正確的。而從近一年的實(shí)際運營(yíng)而言，柳傳志交出的答卷，也是令人滿(mǎn)意的。
和光同塵：聯(lián)想國際化方興未艾
以2004年12月8日聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM全球的全線(xiàn)PC業(yè)務(wù)為標志，當時(shí)在海外市場(chǎng)默默無(wú)聞的聯(lián)想，一舉占據了排名僅僅落后與戴爾與惠普的市場(chǎng)第三的位置，聯(lián)想的國際化終于成行。
如今，回頭再來(lái)看這場(chǎng)并購，如果有誰(shuí)說(shuō)它是聯(lián)想虧損甚至失敗的原因，那他一定是忽略了這樣一個(gè)現實(shí)，在全球化發(fā)展中的中國企業(yè)，如果不走國際化道路，那就是死路一條。不僅是聯(lián)想這樣的PC公司，甚至連中國北方種大豆(3720,-7.00,-0.19%)的農民，都必須將全球化作為旗幟。
1996年，54歲的蘋(píng)果創(chuàng )始人喬布斯重返蘋(píng)果。這個(gè)時(shí)候，人們幾乎都要忘掉“Apple”這個(gè)名字了，但喬布斯一系列的創(chuàng )新使蘋(píng)果重新走到了時(shí)代的前頭。6年前“撒手”需要的是大氣，柳傳志做到了。6年后的“接手”需要的是勇氣，柳傳志也做到了。柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想就是我的命，需要我的時(shí)候我出來(lái)，是我義不容辭的事情。”
在柳傳志看來(lái)，企業(yè)國際化的道路無(wú)非兩條，一是靠自身發(fā)展，一是兼并擴張。聯(lián)想走的道路是后者。從雄心勃勃地收購國際企業(yè)，到大規模聘任海外經(jīng)理人，中國標桿企業(yè)的國際化之路如今在彷徨與陣痛間不經(jīng)意地進(jìn)行“大拐”。
“挫其銳，解其紛，和其光，同其塵”，是老子為競爭的人類(lèi)開(kāi)出的一劑良方。時(shí)至今日，更顯出辯證法的光芒。從辯證法的意義來(lái)看柳傳志的進(jìn)與退，其實(shí)是體現中國智慧的企業(yè)家優(yōu)秀品質(zhì)的不俗作為。柳傳志，請一路走好！
聯(lián)系客服
