上世紀六十年代，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師麥卡錫提出四P營(yíng)銷(xiāo)理論，其核心是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣等四大營(yíng)銷(xiāo)組合策略。
一九九零年，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)專(zhuān)家勞德鵬在此基礎上提出四c 營(yíng)銷(xiāo)理論。他以消費者需求為導向，重新設定了四個(gè)要素，即消費者、成本、便利和溝通，相比四P注重企業(yè)自身，4c 更注重消費者，即用消費者的需求取代產(chǎn)品。他們愿意付出多少代價(jià)來(lái)獲取產(chǎn)品，取代了4P里的價(jià)格，考慮他們的便利性，取代4P里的渠道，用和他們互動(dòng)溝通來(lái)取代促銷(xiāo)。
很多聽(tīng)懂4C理論的人，開(kāi)始用4C對自己的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行升級，看起來(lái)四c 比四p 的格局更高。
因此很多營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)者認為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，四c 應該取代4P，這種從關(guān)注自己到關(guān)心對方的觀(guān)念，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)以外的很多領(lǐng)域都有發(fā)生。
比如總聽(tīng)人說(shuō)，不要總覺(jué)得你有什么？要想想你能給我什么？沒(méi)人關(guān)心你能提供什么，他們只關(guān)心能在你這里得到什么。痛點(diǎn)的理論成為營(yíng)銷(xiāo)最重要的理論。
很多人上來(lái)就問(wèn)你，你的品牌是針對什么人群，你知不知道這群人的痛點(diǎn)?
你的競爭對手在做什么？科特勒卻依然認為營(yíng)銷(xiāo)4P是營(yíng)銷(xiāo)的基礎。
1、市場(chǎng)的變化
科特勒認為我們現在面對的是一個(gè)正在急劇變化的市場(chǎng)，消費者獲得信息的能力前所未有，商業(yè)信息差越來(lái)越小，社交媒體推動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)化。
營(yíng)銷(xiāo)人員也可以通過(guò)社交媒體收集到更充分、更豐富的市場(chǎng)、顧客、潛在顧客和競爭者的信息。
新渠道的誕生，也推動(dòng)了公司結構變化。公司的每一個(gè)人都可能影響到公司形象，每一個(gè)人說(shuō)錯了一句話(huà)都會(huì )引發(fā)市場(chǎng)的巨大波動(dòng)，小米的高層一次口誤說(shuō)他們專(zhuān)注于服務(wù)屌絲，使得小米公司不得不把他給解職才化解了市場(chǎng)的憤怒。
新的市場(chǎng)條件下，公司每一個(gè)人都成了營(yíng)銷(xiāo)人員，全攻全守型的思維就是這樣的條件下流行起來(lái)的。
公司的每一個(gè)人只要他有社交媒體，不管他是否愿意，他都是公司的一個(gè)渠道，站在4P的角度，公司的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣這四個(gè)因素已經(jīng)發(fā)生新的變化?？铺乩照J為全方位營(yíng)銷(xiāo)是公司營(yíng)銷(xiāo)戰略無(wú)法回避的問(wèn)題，即使你只想做一個(gè)很小的市場(chǎng)，也是整合營(yíng)銷(xiāo)。
2、內部營(yíng)銷(xiāo)
因為市場(chǎng)的變化，一個(gè)公司想要做外部營(yíng)銷(xiāo)，首先要做的是內部營(yíng)銷(xiāo)?？铺乩赵趦炔繝I(yíng)銷(xiāo)這里花了大量的描述，想要說(shuō)清楚內部營(yíng)銷(xiāo)的重要性，每一個(gè)部門(mén)都要對公司的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)的戰略和方案有充分的了解。
內部就要建立一個(gè)針對員工的營(yíng)銷(xiāo)體制，在這個(gè)方面，格力做過(guò)探索，董明珠老師曾經(jīng)要求全公司的人都做格力的分銷(xiāo)，每一個(gè)人都要傳播格力產(chǎn)品。
在今天這種信息快速傳播的時(shí)代，公司內部營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)重大的課題，要相當重視，并且在對外進(jìn)行心智滲透的時(shí)候，要首先做好內部的營(yíng)銷(xiāo)工作。
中國公司內部營(yíng)銷(xiāo)做得最好的是華為，華為用人的五個(gè)標準，百度里講，他們覺(jué)得概念思維是最重要的標準，想重用高管，高管人員的概念思維是最重要考核。什么叫概念思維？就是希望你思考要有寬度，有高度，一個(gè)問(wèn)題出來(lái)看得到其他可能性，能找更好的方法。概念思維讓我們碰到任何人都不會(huì )慌，站的高度高了。部門(mén)墻就不存在，比如說(shuō)你財務(wù)、人事、供應鏈、物流業(yè)務(wù)怎么很好的協(xié)調起來(lái)，站在你一個(gè)部門(mén)，你會(huì )覺(jué)得很難，你站在國家的角度，整個(gè)組織的方向能感受到你的正確性，聽(tīng)得懂你的基調。
科特勒站在營(yíng)銷(xiāo)的角度把這個(gè)叫作“內部營(yíng)銷(xiāo)”，有概念思維的人全中國是稀缺的，商學(xué)院是不教的，看資治通鑒，里面的人張良，魏征，諸葛亮這些人都有概念思維，所以他們能管理上級，管理天下！
3、4P營(yíng)銷(xiāo)的新組合
在很多人都在說(shuō)四c 可以取代四p的時(shí)候？科特勒重新對４P進(jìn)行了升級，他認為4P所對應的組織，就是人員、流程、方案、績(jì)效。
這個(gè)４個(gè)方面升級了，則產(chǎn)品怎么來(lái)的？
是組織內部拍腦袋定的，還是找到了確定性的路徑？比如你賣(mài)化妝工具，你去賣(mài)脫毛儀，和U奈去搶廣告位，打脫毛儀，還是重新走一條路，通過(guò)大量的數據分析和市場(chǎng)測試出一個(gè)新的化妝工具，然后盯著(zhù)目標市場(chǎng)去打。
市場(chǎng)的好壞是組織內部決定的，首先全員要統一幾個(gè)觀(guān)念，即確定性打敗不確定性，還是全員對目標市場(chǎng)的熟悉和了解，像小米一樣，內部首先成為米聊的粉絲，感受到這個(gè)產(chǎn)品的好，再去分享給自己的圈子，通過(guò)圈子的裂變快速增加鋼絲粉。
流程；
這是公司反映營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程中的創(chuàng )造力，紀律和結構。營(yíng)銷(xiāo)人員不能僅適用于某種單一情形的規劃和決策，先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念在所有方面發(fā)揮適當作用，包括創(chuàng )建互利共贏(yíng)的長(cháng)期合作關(guān)系及富有想象力的形成新洞見(jiàn)與突破性的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
方案；
反映了企業(yè)所有的消費者導向的活動(dòng)。它包括了舊的４P，同時(shí)也包括很多也許不那么符合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)舊觀(guān)念的其他營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。無(wú)論它們是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，都是一個(gè)組合，當他們相加，即是一加一就等于了１０。
互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)出現之后，市場(chǎng)上出現了很多奇怪的現象，很多大的傳統品牌，當他們做線(xiàn)上的時(shí)候，常常擔心會(huì )影響到線(xiàn)下，導致他們線(xiàn)上的活動(dòng)與線(xiàn)下完全割裂，我們有一個(gè)合作的伙伴，天津小護士衛生用品公司，他們的互聯(lián)網(wǎng)項目為了與線(xiàn)下區別，甚至專(zhuān)門(mén)給線(xiàn)上開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，獨立于線(xiàn)下。
這不是相加的而是相減，造資源重復浪費，內部爭奪。
績(jì)效：
只有對全方位營(yíng)銷(xiāo)有了新的概念，重新定義公司的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，這才能真正產(chǎn)生績(jì)效。
比如，你線(xiàn)上做終端攔截，那么就會(huì )促進(jìn)線(xiàn)下的銷(xiāo)售。
線(xiàn)上做品牌輸出，同時(shí)會(huì )給線(xiàn)下增加會(huì )員群。
線(xiàn)上做會(huì )員服務(wù)，那么整個(gè)品牌用戶(hù)使用周期會(huì )跟著(zhù)相應的增長(cháng)。
線(xiàn)上開(kāi)拓渠道，那么渠道的政策就相應的技術(shù)、創(chuàng )意、平臺；等等。
解讀：公司決定全方位營(yíng)銷(xiāo)，不是某一個(gè)部門(mén)的工作，而是應該在內部對全員進(jìn)行戰略目標、任務(wù)、計劃的傳遞，同時(shí)要讓內部員工明白新的概念。
互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)新媒體，他改變了營(yíng)銷(xiāo)的維度，但是營(yíng)銷(xiāo)邏輯的底層還是那些東西，公司所面對的還是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)的統一性。
科特勒認為這是一個(gè)多維的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。
元氣森林成立于2016年，這個(gè)公司成立時(shí)間非常短，幾乎在不為人知的時(shí)候突然橫空出現的。2020年度銷(xiāo)售額達到30億，在2021年，元氣森林雙11突然成為銷(xiāo)售量第一名，據海豚社《2022中國新消費新國貨品牌TOP100排行榜》的數據，元氣森林2021年銷(xiāo)售額75億，同比增長(cháng)150%。海豚社創(chuàng )始人、前騰訊&京東戰略分析師李成東在《2022專(zhuān)業(yè)主義·李成東年度電商演講》中預測，2024年元氣森林將超過(guò)可口可樂(lè )中國。
現在很多人包括營(yíng)銷(xiāo)界和對手都開(kāi)始研究這個(gè)品牌了，覺(jué)得有些不可思議，元氣森林靠什么才用了幾年時(shí)間就這么厲害了？
元氣森林的成功有很多原因，有的人說(shuō)是他的模式好，有的人說(shuō)他們用的新技術(shù)上用了赤鮮糖醇，二是用好渠道的機會(huì )。
元氣森林把產(chǎn)品的價(jià)值放大，然后把廣告、渠道、包裝等成本按最低不出差錯的標準來(lái)操作的。
但是元氣森林怎么知道這個(gè)赤鮮糖醇會(huì )火？
我們有很多做產(chǎn)品的人常會(huì )有一個(gè)錯覺(jué)，一旦抓到了某個(gè)產(chǎn)品，就在包裝打廣告上思考，卻沒(méi)有想過(guò)整體的經(jīng)營(yíng)戰略，選品的過(guò)程就是戰略的一部分，元氣森林是怎么選擇產(chǎn)品的？
元氣森林在第一階段，線(xiàn)下沒(méi)有一個(gè)渠道，他們開(kāi)了線(xiàn)上的網(wǎng)店，在借助天貓等平臺賣(mài)飲料，產(chǎn)品全是代工廠(chǎng)提供的，他們也沒(méi)有工廠(chǎng)。
元氣森林在他們的網(wǎng)店上了很多產(chǎn)品，他們做了幾年的癩皮狗，就是消費者搜索什么？我們去找相關(guān)的產(chǎn)品上架給他們，消費者關(guān)心什么，我們就在包裝上思考如何解決消費者的痛點(diǎn)。
經(jīng)過(guò)幾年市場(chǎng)的自然選擇，上百個(gè)的產(chǎn)品只有4個(gè)產(chǎn)品不僅持續有銷(xiāo)售量，而且還有復購率，他們快速?lài)@這些爆品進(jìn)行深度分銷(xiāo)的戰略。
元氣森林是在一個(gè)市場(chǎng)充分競爭的領(lǐng)域里異軍突起的新品牌，他們對產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)有著(zhù)自己獨特的戰略方向。
他們既沒(méi)有打價(jià)格戰，也沒(méi)有搞性?xún)r(jià)比，沒(méi)有搞免費喝飲料，然后在別的地方賺消費者的錢(qián)。
元氣森林和瑞幸咖啡完全不一樣的地方，他們在認真尋找0-2個(gè)億的時(shí)候，市場(chǎng)上爆品，他們很幸運，找到了一個(gè)爆品。
很多人認為自己做產(chǎn)品，就是拿張紙在那里細細的劃分，把品類(lèi)一分再分，然后就去花錢(qián)打廣告，做品牌策劃，拼命投流。然而這種情況并不會(huì )帶來(lái)真正的銷(xiāo)售。
品類(lèi)的差異不是你認為的差異化，而消費者公認的差異化。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，天貓出現過(guò)非常多的爆品，然而很多小而美的品牌在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，他們就消失在歷史長(cháng)河中了，為什么呢？
因為你的爆品和對手區別的時(shí)間太短，而一個(gè)企業(yè)不可能一直弄出爆品。最后只能在搶流量的惡性競爭中不停地流血而亡。
元氣森林為什么能在內卷特別嚴重的飲品行業(yè)異軍突起？
我們認為元氣森林是降維打擊，他們的營(yíng)銷(xiāo)是全方位的營(yíng)銷(xiāo)，戰略清晰，打法果斷。我們站的４P的角度來(lái)看元氣森林的全方位營(yíng)銷(xiāo)。
１、產(chǎn)品降維打擊
農夫山泉的礦泉水成長(cháng)過(guò)程中遇到過(guò)很多的對手，除了國內有娃哈哈和恒大冰泉，國外有可口可樂(lè )這些大企業(yè)。
恒大冰泉誕生的時(shí)候是恒大最如日中天的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候恒大的足球隊，年年冠軍。但是恒大冰泉在與農夫山泉等飲品正面硬剛的過(guò)程中，輸得心服口服。
然而元氣森林進(jìn)入飲品行業(yè)，他們沒(méi)有和恒大冰泉那樣沖動(dòng)，弄一個(gè)自認為好的產(chǎn)品，硬打廣告。長(cháng)白山的水是不是用戶(hù)需求點(diǎn)？有沒(méi)有痛點(diǎn)？這是營(yíng)銷(xiāo)人一直對恒大冰泉看不上的核心原因。
元氣森林打氣泡水，并不是他們一開(kāi)始拍腦袋決策的，也不是找人做市場(chǎng)調查得來(lái)的，這個(gè)成立于2016的公司，自己在實(shí)踐中發(fā)現的，他們最初幾年只是在網(wǎng)上賣(mài)飲品，只要有代工廠(chǎng)愿意給他們供產(chǎn)品，他們不管是你長(cháng)白山的還是萬(wàn)泉河的，都統一包裝上架，對外發(fā)售。
這樣他們的店里上了各種各樣的產(chǎn)品有幾百種，市面上賣(mài)的飲品，他們都在賣(mài)。
通過(guò)兩年時(shí)間，他們最終發(fā)現了4個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，用戶(hù)復購力、好評度高，廣告能打到用戶(hù)的痛點(diǎn)。
于是他們對這4個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行數據分析，客戶(hù)調研，很快形成今天元氣森林的產(chǎn)品系列。
元氣森林的產(chǎn)品戰略有兩個(gè)值得學(xué)習的地方：
第一，他們沒(méi)有坐在家里拍腦袋去認為自己的產(chǎn)品好，而是把他們能找到的各種產(chǎn)品，都拿到市場(chǎng)上去賽馬，借助互聯(lián)網(wǎng)的便捷直達的方式讓消費者來(lái)投票?？纯茨姆N產(chǎn)品復購率高，哪種產(chǎn)品品類(lèi)宣傳更容易被消費者認可？
二是，當他們發(fā)現了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，快速進(jìn)行規?；a(chǎn)，降低產(chǎn)品的成本
2、價(jià)格
恒大冰泉想要走高端，他們認為中國缺少的高端水，所以他們想通過(guò)定價(jià)和農夫山泉、娃哈哈做市場(chǎng)區格。
而元氣森林的定價(jià)，則完全是站全方位營(yíng)銷(xiāo)的成本，利潤控制，以及目標市場(chǎng)客戶(hù)能接受的價(jià)格角度。即用戶(hù)買(mǎi)得起的需求這個(gè)角度來(lái)制定的。他們在快速規?；蝎@取利潤。
元氣森林的定價(jià)不需要像恒大冰泉那樣要找個(gè)理由說(shuō)我們是長(cháng)白山上的水，所以貴。
他們價(jià)格是消費者自然而然接受的，因為目標市場(chǎng)精準。
3、渠道
科特勒說(shuō)，全方位營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，渠道也是全方位的。元氣森林的渠道就走的這個(gè)政策，他們從線(xiàn)上向線(xiàn)下滲透，就像解放全中國一樣，快速就占領(lǐng)了全中國的市場(chǎng)，并且占據用戶(hù)的心智。
所以他們在向線(xiàn)下滲透的過(guò)程中，三年時(shí)間，每一年的增長(cháng)都倍數。
2021年做了75億，才讓可樂(lè )這些大公司發(fā)現自己市場(chǎng)中突然中多了一個(gè)巨大的對手。
4、廣告
元氣森林在做心智滲透這個(gè)方面，沒(méi)有像小蟲(chóng)米子、茵蔓這些傳統的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，他們不僅把臥室求婚做得很好，也很廣告求婚做到了極致。
在發(fā)現線(xiàn)下渠道滲透有效之后，他們立即就進(jìn)行了幾輪融資，拿到的錢(qián)全都用在市場(chǎng)推廣上，搶占氣泡水第一大位，心智滲透上果斷而勇猛，在對手沒(méi)有來(lái)及打他們的時(shí)候，他們已經(jīng)用75億的銷(xiāo)售額把自己的地位給穩住了。
后面其他的對手再打他們，就是進(jìn)攻戰了。
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