文 / 華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱
集團管控界面，是指在不同的管控模式下，集團總部與各下屬公司責權的界限劃分。通過(guò)合理劃分管控界面，理清總部與各下屬公司在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，使得總部能夠通過(guò)適度的集分權，來(lái)對下屬公司進(jìn)行有效控制，同時(shí)力求提高集團整體運作效率。
西方跨國公司的組織架構往往注重縱向分工，強調命令控制，經(jīng)理階層龐大，總部權力集中。這種金字塔式的組織模式在當今瞬息多變的經(jīng)濟全球化、信息化潮流的沖擊下，日益暴露出官僚、臃腫、低效的弊端。因此，即使業(yè)績(jì)優(yōu)秀的大集團也在實(shí)施大規模的管控界面優(yōu)化和調整——減少層級、精簡(jiǎn)人員、下放權力、貼近客戶(hù)，以全面增強公司的“靈活性”和“適應性”，持續改進(jìn)和提升公司的競爭力。
集團型企業(yè)都存在一個(gè)固化的、長(cháng)效化的分權界面，加上動(dòng)態(tài)的授權界面，再加上高度動(dòng)態(tài)的調節界面，集團管控的界面體系處于持續運動(dòng)狀態(tài)。
界面劃分依據來(lái)自于集團價(jià)值最大化的實(shí)現需要，四高事項（高規模經(jīng)濟、高附加值、高風(fēng)險、高決策后果）即使能力暫時(shí)欠缺，也要定向引導，能力后續匹配；由集團總部對職能系統整體運行的制度安排和總部自身的職能管理、總部跨層次對下屬企業(yè)職能管理所實(shí)施的控制、下屬企業(yè)基于總部制度框架的安排及對自身職能制度的個(gè)性化的設計、下屬企業(yè)對自身的職能管理、匹配職能系統運行糾偏的機制建設和能力建設等部分共同組成。
界面除了有定性、定量的劃分以外，還有與之配套的制度流程，以及與之配套的管控意圖，才能構成較完整的管控界面的劃分。除了總部與下屬企業(yè)的界面外，實(shí)際還有不同下屬企業(yè)之間的橫向界面，通過(guò)內部交易體系，下屬企業(yè)之間合同與服務(wù)、合同與產(chǎn)品、產(chǎn)品與服務(wù)的流動(dòng)體系，構建一個(gè)內部服務(wù)合約體系、內部的產(chǎn)品調撥體系、內部的平臺共享機制及內部的有償協(xié)同機制等從而形成一個(gè)橫界面。
集團管控界面的劃分，都是為了達成四個(gè)目的，資產(chǎn)放大杠桿極大化，制度輸出和復制效應最大化，風(fēng)險的攤薄效應最大化，子公司的績(jì)效活力的最大化，圍繞這四個(gè)最大化完成界面的設計。
一、集團管控的運作難點(diǎn)
在集團管控體系中，上市與非上市下屬公司的管控方式是不同的。
二、組織結構與管控界面的關(guān)系
在組織管控的設計上要根據經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理者特點(diǎn)，遵循3S導向：戰略導向、效率導向與實(shí)質(zhì)導向。
三、集團戰略、管控模式與管控界面
1、集團戰略與集團管控模式設計；
2、管控界面與戰略的關(guān)系；
3、3M公司的管控案例。
四、管控界面的劃分原則和方法
1、依據集團管控模式和職責劃分管控界面；
2、依據集團財務(wù)管理和績(jì)效管理劃分管控界面；
3、依據集團投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面；
4、青島啤酒的管控案例。
五、集團管控界面與業(yè)務(wù)管理系統
集團管控界面的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的功能與運作。在實(shí)際操作中，集團管控界面又是通過(guò)業(yè)務(wù)管理系統來(lái)實(shí)現的。
六、總部與下屬公司管控界面的關(guān)系
依據管控模式選擇的不同，集團公司與下屬公司在這些職能界面之間會(huì )形成不同的劃分，但不管采取怎樣的劃分方式，都是為了要解決集團總部的功能定位這個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。
無(wú)論涉及哪種集團管控模式，在考慮管控界面關(guān)系的時(shí)候，必須緊緊圍繞集團總部的領(lǐng)導、績(jì)效獲取、資源調配與整合、關(guān)鍵的公司活動(dòng)、服務(wù)和專(zhuān)家支持五大職能，實(shí)現總部?jì)r(jià)值。
七、總部與下屬公司的職能劃分
一般而言，國內的企業(yè)集團通常劃分為三個(gè)層次進(jìn)行管理，分別是集團總部、子集團（事業(yè)部）和孫公司。
某內陸國有大型化工集團公司負責行政管理的副總裁偶然聽(tīng)朋友介紹了華彩咨詢(xún)集團管控模式的培訓課程，他提出了一個(gè)疑問(wèn)——
通常在集團管控的運作中，要注意哪些問(wèn)題和難點(diǎn)？
小林這樣給他介紹——
英特爾公司在28年的發(fā)展歷史中，面臨過(guò)許多次生死攸關(guān)的時(shí)刻，然而正是在戰略性經(jīng)營(yíng)和戰略性企業(yè)設計方面不斷創(chuàng )新，使英特爾創(chuàng )造了比同時(shí)代其他公司所能創(chuàng )造的更大的價(jià)值。
英特爾始終遵循著(zhù)一個(gè)原則：關(guān)注客戶(hù)的偏好。在七十年代和摩托羅拉的半導體行業(yè)的競爭中，英特爾和摩托羅拉競爭異常激烈，為了爭取市場(chǎng)份額，英特爾提出了“征服計劃”的戰略。計劃的目標是在兩年內得到500項新的競爭優(yōu)勢，一個(gè)看起來(lái)似乎“不可能完成的任務(wù)”。為了達成這個(gè)目標，征服計劃特別建立了一個(gè)指揮部：一張世界地圖上標記著(zhù)已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，并由工程、應用和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各方面的人員組成SWAT小組，準備隨時(shí)應對其他變動(dòng)。為了實(shí)現競爭優(yōu)勢的目標，整個(gè)英特爾公司建立了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售關(guān)系網(wǎng)，以便快速的銷(xiāo)售產(chǎn)品。
英特爾以客戶(hù)為中心的方法得到了客戶(hù)的認同，在1980年，公司獲得了2500個(gè)“競爭優(yōu)勢”，英特爾的產(chǎn)品成為無(wú)處不在的大眾消費品。由于企業(yè)戰略上的根本性創(chuàng )新，英特爾找到了新的產(chǎn)品差別化，不是僅僅銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且銷(xiāo)售包括產(chǎn)品、應用程序、技術(shù)支持在內的整體解決方案。
另外要提及的是，在集團管控體系中，上市與非上市下屬公司的管控方式是不同的。
圖 不同類(lèi)型下屬公司的管控
小林在一次行業(yè)論壇上遇到西南地區一化工企業(yè)集團新上任的人力資源總監，總監聽(tīng)顧問(wèn)介紹了集團管控模式很感興趣，他有不少問(wèn)題——
我所在的集團是國家重點(diǎn)化工企業(yè)，在多元化道路上已經(jīng)跋涉多年。集團領(lǐng)導計劃對集團的組織結構進(jìn)行調整，以加強對下屬公司的管理，更好地配合集團多元化戰略的實(shí)施，請問(wèn)該如何合理設置組織機構，實(shí)現管控界面？
小林這樣給他解釋——
由于集團企業(yè)形成方式各不相同，構成情況也有差別，所以在組織管控的設計上要根據經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理者特點(diǎn)，遵循3S原則導向：
圖 3S原則導向
一、戰略導向
戰略將會(huì )決定集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法，在結構的設計上以戰略為主要決定因素，業(yè)務(wù)單元圍繞公司的核心競爭力，建立從外部市場(chǎng)客戶(hù)的需求開(kāi)始到內部組織結構和價(jià)值流轉的一條完整的企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。有效的組織結構是根據企業(yè)戰略的要求，通過(guò)配合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況設置合適的部門(mén)和崗位，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力，適應外部環(huán)境的要求。
二、效率導向
主要關(guān)注集團運作的效率，以構筑扁平化的架構，減少管理層次作為集團的運作核心，著(zhù)眼于流程重組和信息化，增強企業(yè)的核心競爭力。
三、實(shí)質(zhì)導向
在規劃未來(lái)組織管控方向時(shí)應該以經(jīng)營(yíng)戰略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的效率為主要原則，建立實(shí)質(zhì)性的管理架構，最后將管理架構融入法律架構的框架中，保證實(shí)質(zhì)和形式的一致性。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，組織設計的先進(jìn)性和可操作性存在博弈，于是企業(yè)組織結構呈現出動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。
四、松下電器的案例
日本電器業(yè)巨擘松下電器公司最早提出事業(yè)部制，但后來(lái)不但撤銷(xiāo)了原來(lái)的事業(yè)部管理方式，還加強了計劃職能部門(mén)的控制。電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者ABB公司長(cháng)期以來(lái)都是提倡高度分權，現在卻在逐步加強集團總部管控，加大全球研發(fā)和全球采購管理。
組織設計的依據也可以不是單一的，倡導“隨需而動(dòng)”的IBM目前實(shí)行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門(mén)的方式有機地結合起來(lái)，既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門(mén)劃分有機地結合成為一體，形成立體網(wǎng)絡(luò )多維矩陣。
華東某省某民企的負責人來(lái)到公司，跟小林展開(kāi)深入交流——
公司成立于1991年，投資于建筑、房地產(chǎn)、酒店和金融多個(gè)行業(yè)，發(fā)展速度迅速。因為之前與小林多次討論過(guò)集團管控的問(wèn)題，但感覺(jué)還不是非常清晰。于是想尋求對集團戰略、集團管控模式及管控界面之間的關(guān)系有更為透徹的認識。
小林關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，是這樣介紹的——
一、集團戰略與集團管控模式設計
戰略是企業(yè)永恒的話(huà)題，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了中外許多戰略專(zhuān)家和企業(yè)的驗證，那些向來(lái)不重視戰略的企業(yè)，即便在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中仍然能夠獲得利益，也難以長(cháng)盛不衰。與一般企業(yè)不同，集團戰略規劃有四個(gè)重點(diǎn)：
1、遠景目標——為未來(lái)發(fā)展指明方向；
2、發(fā)展戰略——如何把握增長(cháng)機遇；
3、業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青；
4、總部?jì)r(jià)值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng )造源泉。
與一般企業(yè)相比，集團公司的戰略包含了提升總部?jì)r(jià)值的內容。因此，集團管控模式的設計不僅承擔了一般企業(yè)戰略推動(dòng)實(shí)施的功能，而且還通過(guò)構建強有力的總部來(lái)創(chuàng )造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
二、管控界面與戰略的關(guān)系
管控界面是指在集團管控模式中如何去劃分集團總部與各下屬公司職能，合理分配組織資源，以實(shí)現公司整體的良性運轉。管控模式?jīng)Q定了管控界面的內容，不同的集團管控模式中具有不同特點(diǎn)的管控界面。
集團管控界面的基礎應該是企業(yè)的發(fā)展戰略，管控界面的目的是為保證戰略得到貫徹和落實(shí)提供堅實(shí)的保證。
三、3M公司的管控案例
作為一家大型商業(yè)公司，3M具有上百年的歷史。對于這樣一個(gè)擁有大量員工的機構，公司的治理是比較松散的。一定程度上與其說(shuō)3M是一個(gè)有正式等級制度的機構，不如說(shuō)它是由各個(gè)半自治的分支機構組成的聯(lián)合體：各個(gè)部門(mén)相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為。
因為是一家由人組成的團體，3M系統的首要部分是個(gè)體員工。對此公司有一個(gè)著(zhù)名的“15％規定”：?jiǎn)T工可以自由運用15％的上班時(shí)間，尋找他們認為對公司發(fā)展有益的觀(guān)點(diǎn)而不需要找理由使他們的決定顯得正當。這種給予員工充分自由的做法為改進(jìn)階段所必須的專(zhuān)業(yè)化和差異化過(guò)程提供了條件。此外，員工間的配合也非常機動(dòng)，通過(guò)部門(mén)之間的合作達成有效的資源分配，比如這個(gè)項目可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費。
3M注重團隊的合作，公司規定：新產(chǎn)品必須由一個(gè)自發(fā)的團隊來(lái)開(kāi)發(fā)，團隊成員由三類(lèi)人員組成，分別是技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)。3M意識到，只有由這三類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員通力合作，才能產(chǎn)生以好點(diǎn)子為基礎生產(chǎn)有銷(xiāo)路的好的產(chǎn)品。正是因為合理配備了公司的人力資源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子。
小林在網(wǎng)上發(fā)現了一個(gè)特別的帖子，內容是這樣的——
我公司是出版發(fā)行集團，公司管理層還沒(méi)有從行政官員的思想中解放出來(lái)，集團體制具有濃厚的行政色彩，集團化的目標被扭曲。集團內的總部與下屬公司還是比較典型的“行政公司”，政企不分的現象突出。所以，按照什么原則來(lái)劃分集團管控界面一直是困擾公司的難題，請問(wèn)我們該按照什么原則來(lái)明確總部與各下屬公司之間的管控界面呢？
對于這個(gè)問(wèn)題，小林的回復是這樣的——
集團管控界面基于集團管控模式，先確定管控管什么，再確定管控管到什么程度。管控界面選擇主要在兩個(gè)層面進(jìn)行，即管控寬度和管控深度，首先進(jìn)行管控寬度選擇，其次進(jìn)行管控深度選擇。
所謂管控寬度選擇，主要是指母公司到底應該選擇哪些管控職能，實(shí)現對子體系的集中管控，這就是常說(shuō)的管什么。所謂管控深度選擇，主要是指每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細分職能及功能，這就是常說(shuō)的管到什么程度。管控界面劃分的原則一般有三種。
一、依據集團管控模式和職責劃分管控界面。
(一) 在這種原則下集團管控改進(jìn)的內容和任務(wù)（方法）如下：
1、根據集團戰略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團管控模式；
2、在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位；
3、明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權責劃分。
(二) 基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現以下目標及作用：
1、明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向；
2、分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責任和權力，充分調動(dòng)兩個(gè)積極性；
3、確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺。
二、依據集團財務(wù)管理和績(jì)效管理劃分管控界面。
(一) 在這種原則下集團管控改進(jìn)的內容和任務(wù)（方法）如下：
1、確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分；
2、優(yōu)化和規范戰略預算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內部控制體系和流程；
3、建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績(jì)效考評體系。
(二)基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現以下目標及作用：
1、建立起集中、有效的財務(wù)管理模式，在保證內部控制的同時(shí)，為集團決策和業(yè)務(wù)運作提供支持；
2、作為戰略執行和監控下屬企業(yè)提高績(jì)效的主要手段，使集團成為一個(gè)統一、有機而又靈活的整體。
三、依據集團投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面。
(一) 在這種原則下集團管控改進(jìn)的內容和任務(wù)（方法）如下：
1、界定集團投資和資產(chǎn)管理內容及模式；
2、優(yōu)化和規范集團投資管理體系，包括投資評價(jià)、投資過(guò)程管理、投資后評估等流程；
3、優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系。
(二) 基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現以下目標及作用：
1、對整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過(guò)程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失??；
2、加強投資后評估和管理；
3、提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值。
四、青島啤酒的管控案例
青島啤酒曾并購了一大批嚴重虧損的小型啤酒企業(yè)。曾經(jīng)有不少人擔心青島啤酒收購了一批“垃圾企業(yè)”，將青島啤酒這個(gè)世界名牌拖垮。但2003年上半年，青島啤酒集團效益大幅增長(cháng)，產(chǎn)銷(xiāo)量突破120萬(wàn)噸，比去年同期增長(cháng)40％，利稅增長(cháng)了82％。這其中，60％的利潤來(lái)自于青島啤酒并購的38家企業(yè)。
青島啤酒的這個(gè)特殊的擴張形式曾經(jīng)在圈內引起過(guò)沸沸揚揚的討論，究其根本，是以“名牌帶動(dòng)”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰略，帶動(dòng)青島啤酒集團走上了低成本擴張的規模經(jīng)濟之路。但是，青島啤酒的并購并非漫無(wú)目的的，他始終遵循四大原則：
1、市場(chǎng)布局合理——每個(gè)企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場(chǎng)圈”，不能造成市場(chǎng)重疊，從而避免的自有品牌之間的相互競爭；
2、市場(chǎng)潛力大——地區內的人口密度、消費水平、消費習慣等符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求，具備一定的開(kāi)拓潛力；
3、有一定的人才資源——被購并的企業(yè)有一定的管理基礎，以及熟練的操作工人，保證可以及時(shí)投產(chǎn)；
4、長(cháng)短期利益兼顧——既要在短期內見(jiàn)到效益，又有適合長(cháng)遠發(fā)展的巨大空間。
經(jīng)過(guò)一系列收購，青島啤酒集團將收購的品牌進(jìn)行區分，打造了一個(gè)全面的品牌管理體系：以“青島啤酒”作為公司的一線(xiàn)高端品牌，其他則按區域市場(chǎng)分為二線(xiàn)和三線(xiàn)品牌。
集團利用事業(yè)部的管理架構，按區域成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，作為該區域的管理中心，對所屬企業(yè)統一發(fā)展規劃策劃。集團總部作為決策中心和資本運作中心，事業(yè)部作為利潤中心和區域管理中心，下屬下屬公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心，形成集團公司－事業(yè)部－下屬公司的三層管理架構不僅縮短了公司的管理鏈，提高管理效率，還使各個(gè)分散企業(yè)互為補充統一協(xié)調市場(chǎng)。
對于新購并的企業(yè)，青啤公司派出工作組，通過(guò)“管理輸出”推行集團的企業(yè)文化和工藝技術(shù)，在短時(shí)間內使各下屬公司的管理水平上升到一個(gè)新高度。此外，集團還注重調整企業(yè)的總體的管理組織結構。對總部各個(gè)部門(mén)進(jìn)行職能化細分，同時(shí)也要求地方的區域營(yíng)銷(xiāo)中心轉變?yōu)槔麧欀行?，生產(chǎn)工廠(chǎng)變?yōu)槌杀局行?，以此提供各種支持服務(wù)。
經(jīng)理鄧女士在一家電信基礎業(yè)務(wù)公司負責行政，讓鄧女士煩心的是她不了解公司管理界面的操作，因此求助于咨詢(xún)顧問(wèn)——
前幾年，電信基礎業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，公司得到了長(cháng)足的發(fā)展，形成年營(yíng)業(yè)額達十幾億的產(chǎn)業(yè)集團。然而在業(yè)務(wù)高速增長(cháng)時(shí)，集團沒(méi)有重視管理體系的建設，今天明顯表現為后勁不足，增長(cháng)率下滑，集團領(lǐng)導希望理順集團的管控界面，扭轉當前的不利局面，實(shí)現長(cháng)期的可持續發(fā)展。
小林給鄧女士回了一封長(cháng)信——
鄧女士，你們公司的情況其實(shí)是很多企業(yè)的縮影，企業(yè)的高速發(fā)展與管理體系的相對滯后形成對比，而集團管控界面的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的功能與運作。
圖 集團管控界面
在實(shí)際操作中，集團管控界面又是通過(guò)業(yè)務(wù)管理系統來(lái)實(shí)現的。將業(yè)務(wù)管理系統當作一個(gè)公司可以將卓越商業(yè)思想轉化為行動(dòng)的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺上。
通過(guò)運營(yíng)管理系統的實(shí)施，能夠將公司的戰略思想在多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，因為制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統，重大戰略舉措一經(jīng)提出，在短期內就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財務(wù)上獲得一定效果。
以一年為一個(gè)循環(huán)、以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統”有兩大功能：
第一，它構造一個(gè)嚴密而有效的實(shí)施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實(shí)際行動(dòng)；
第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺，來(lái)自總部和各個(gè)的高層下屬公司的領(lǐng)導和員工，都會(huì )在這樣一個(gè)制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。
圖 業(yè)務(wù)管理系統
業(yè)務(wù)計劃與控制體系的實(shí)施將貫穿全年：
圖 業(yè)務(wù)計劃管理
在“業(yè)務(wù)管理系統”的運作中，有幾點(diǎn)常見(jiàn)的問(wèn)題是需要我們盡量規避的：
1、業(yè)務(wù)計劃空缺；
2、制定時(shí)間不合理；
3、計劃事項不系統，時(shí)間、人員安排缺位；
4、無(wú)事中監督和控制；
5、無(wú)偏差分析；
6、偏差分析不深入，整改措施缺乏針對性。
鄧女士很快又發(fā)來(lái)郵件，她說(shuō)——
你們的建議在公司里激起了很大反響，我們也希望對集團管控界面有所調整。但是企業(yè)暫時(shí)的困難使管理體系矛盾開(kāi)始顯現，特別是關(guān)于集團管控中存在推諉扯皮的現象，你能告訴我集團管控界面之間的關(guān)系嗎？
不久，鄧女士收到了小林的郵件——
鄧女士，看得出你對集團管控界面的問(wèn)題很感興趣，我不知道你是否了解集團管控界面的劃分，我還是先介紹一下。
集團管控界面的劃分涉及到多種職能領(lǐng)域，比如戰略投資、財務(wù)管理、人力資源以及信息管理等。依據管控模式選擇的不同，集團公司與下屬公司在這些職能界面之間會(huì )形成不同的劃分，但不管采取怎樣的劃分方式，都是為了要解決集團總部的功能定位這個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。為了達到定位的目標，所涉及到的管控界面之間相互依托，協(xié)同作戰，按管理邏輯作用，形成系統的整合力量，不斷強化集團總部的功能定位。
無(wú)論涉及哪種集團管控模式，在考慮管控界面關(guān)系的時(shí)候，必須緊緊圍繞集團總部的領(lǐng)導、績(jì)效獲取、資源調配與整合、關(guān)鍵的公司活動(dòng)、服務(wù)和專(zhuān)家支持五大職能，實(shí)現總部?jì)r(jià)值。
在集團管控模式的界面關(guān)系管理中，一旦沒(méi)有做出合理安排，造成集團管控界面之間相互拆臺，總部定位不合理，不僅不會(huì )帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì )帶來(lái)毀損價(jià)值。比如：總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內行指導，致使下屬業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品更新緩慢；由于人力資源管控界面劃分不合理，造成下屬下屬公司人力資源管理工作無(wú)所適從，從而影響業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等。這些都是常見(jiàn)的問(wèn)題。
鄧女士接著(zhù)又遇到了新問(wèn)題——
你上次的信中提到了總部和下屬公司之間的職能劃分，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我一直有個(gè)疑惑，到底怎樣才能有效地同控股公司之間進(jìn)行職能劃分呢？你能詳細解釋一下嗎，謝謝！
小林很快寫(xiě)了回信——
鄧女士，你好！你的思路十分清晰，集團管控模式中集團總部與下屬單位之間明確的職能劃分是實(shí)現集團整體無(wú)縫運行的必要條件。依據各個(gè)層次的職能定位，形成集團總部與下屬單位職能的劃分，一般而言，國內的企業(yè)集團通常劃分為三個(gè)層次進(jìn)行管理，分別是集團總部、子集團（事業(yè)部）和孫公司。下面我一一給你解釋。
一、集團總部
(一) 職能定位：上層宏觀(guān)調控中心，戰略管控中心，投融資決策中心
(二) 核心職能：
1、戰略投資：制定戰略規劃，決定集團的發(fā)展方向；進(jìn)行投融資管理，協(xié)調集團在資本市場(chǎng)的運作；根據業(yè)務(wù)邏輯批準有戰略意義的決定；保證實(shí)現利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）；管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)。
2、財務(wù)管理：從集團整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標的制定和分解；加強集團范圍內各運作層次的審計監察工作；建立規范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內的資金運作。
3、人力資源：明確人力資源管理框架制度，對子集團（事業(yè)部）高層人員進(jìn)行考核和任免。
4、信息：負責信息管理統一規劃，對具有通用性的應用系統和技術(shù)進(jìn)行統一選型。
二、子集團（事業(yè)部）
(一) 職能定位：資源配置中心，業(yè)務(wù)決策中心，業(yè)務(wù)管理中心，利潤中心，連接集團總部和孫公司紐帶，集團利益在本子集團（事業(yè)部）的代表。
(二) 核心職能：
1、業(yè)務(wù)決策：分析子集團（事業(yè)部）業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，確定業(yè)務(wù)組合；匯總審核孫公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計劃；匯總評估孫公司投資需求，制定子集團（事業(yè)部）投資計劃；負責子集團（事業(yè)部）市場(chǎng)拓展；子集團（事業(yè)部）資源的規劃和獲取，人財物的調配。
2、業(yè)務(wù)管理：制定具體財務(wù)目標，執行總部的財務(wù)制度；分解各孫公司經(jīng)營(yíng)預算指標，進(jìn)行預算審核，跟蹤和考核預算執行；進(jìn)行子集團（事業(yè)部）財務(wù)分析；制定子集團（事業(yè)部）的人力資源管理制度，孫公司高層任免、績(jì)效指標制定并考核、組織和培訓規劃；檢查監督下屬單位的執行情況；重大事項報批。
3、信息：明確子集團（事業(yè)部）獨有的系統需求，進(jìn)行相應的系統選型。
三、孫公司
(一) 職能定位：業(yè)務(wù)運作層，利潤分解指標考核，成本中心/考核。
(二) 核心職能：
1、業(yè)務(wù)運作；
2、執行本公司經(jīng)營(yíng)計劃；
3、落實(shí)日常運營(yíng)；
4、進(jìn)行日常的信息系統運行維護、管理和支持；
5、優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本；
6、確保運營(yíng)安全；
7、保證員工隊伍的穩定。
四、美的集團的事業(yè)部管控案例
1968年，美的還是一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠(chǎng)，然而到2002年，集團年銷(xiāo)售收入一躍達到150億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內堪稱(chēng)傳奇，但是不為人所知的是，在1996年～1997年間，美的也曾一度險象環(huán)生，由于總部統一管理銷(xiāo)售的產(chǎn)品種類(lèi)龐雜，造成了產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節，1996年，美的空調產(chǎn)量下降到第七位，在這種情況下，美的建立了事業(yè)部制的運營(yíng)模式。
在事業(yè)部體制下，每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當某種產(chǎn)品出現市場(chǎng)飽和時(shí)，事業(yè)部就會(huì )自覺(jué)孕育新的產(chǎn)品以適應市場(chǎng)，而當新產(chǎn)品占據足夠的市場(chǎng)，又可以從現有事業(yè)部中分離出來(lái)獨立發(fā)展……這個(gè)循環(huán)可以在美的最大的空調事業(yè)部運營(yíng)中體現，美的空調事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jì)炔砍闪⒘巳齻€(gè)本部：國內營(yíng)銷(xiāo)部、海外營(yíng)銷(xiāo)部和制造本部，將原來(lái)二級下屬公司相對分散的管理以本部為中心統一管理，總部將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，下屬分公司以成本為中心，由此總部可以將工作重點(diǎn)放在決策層面，占據主體市場(chǎng)。
此外，美的總部還設立了資源管理中心，對利潤和資金進(jìn)行集中管理。每一年事業(yè)部都須提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據全集團一年的投資規劃統一安排。自從建立事業(yè)部制以來(lái)，美的組織結構始終在調整，而每次調整都是圍繞責任和利益的轉換，最終打造了美的神話(huà)。
【未完待續】本文圖源：Pixabay
聯(lián)系客服
