導語(yǔ)：今夏，北京同仁堂健康藥業(yè)集團高調推出涼茶和瑪咖烏龍茶兩款飲料，前者令人去火，后者提神。從賣(mài)苦澀的中藥，而是銷(xiāo)售令人舌尖愉悅的快消型飲品，其背后的目的是同仁堂健康藥業(yè)的轉型：要從高端保健品市場(chǎng)到百姓日常消費品市場(chǎng)。同仁堂能夠玩得轉嗎？
首家簽約的第三方經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售訂單，加上其他數百位經(jīng)銷(xiāo)商，在同仁堂涼茶、瑪咖烏龍茶發(fā)布會(huì )后，訂下了累計3億元的意向簽單金額。
事實(shí)上，3億元對于中國涼茶市場(chǎng)只是九牛一毛。據中國食品工業(yè)協(xié)會(huì )行業(yè)統計調查，2014年，涼茶整體市場(chǎng)規模達到420億元，2015年則是483億元。按照這樣的增速，同仁堂健康藥業(yè)是朝著(zhù)銷(xiāo)售額超過(guò)500億元的涼茶市場(chǎng)去的。
從去年7月開(kāi)始，同仁堂健康藥業(yè)在自家1800余家門(mén)店售賣(mài)雙茶，兩個(gè)茶飲的銷(xiāo)售額達到8000多萬(wàn)元。
其實(shí)，這仍然不能說(shuō)明什么！因為，藥企進(jìn)軍飲料市場(chǎng)并不罕見(jiàn)，同仁堂、桂林三金、廣藥集團王老吉等知名藥企紛紛跨界推出飲料新品。加上此前的天士力、太極集團、江中集團……近三年時(shí)間內，超過(guò)20家藥企相繼推出飲料產(chǎn)品?？墒侵两?，藥企飲料的身影在哪里呢？
隔行如隔山。藥企進(jìn)軍飲料行業(yè)，與其熟悉的制藥業(yè)務(wù)相比，在產(chǎn)品、渠道和對消費者認知的把握上都存在很大差別。
除了云南白藥、王老吉（王老吉只能算半個(gè)，因為這個(gè)品類(lèi)不是由他親自做熱的）等少數案例外，藥企跨界進(jìn)軍飲料行業(yè)的成功案例并不多。舉個(gè)例子，江中集團從2013年跨界進(jìn)入食品飲料行業(yè)，其重頭產(chǎn)品包括猴菇餅干、猴菇飲料、藍枸飲料，其宣稱(chēng)的多項功能也備受質(zhì)疑，2014年猴菇餅干虧損近4000萬(wàn)元。貴州百靈在耗完億元投資后也回歸主業(yè)。
轉型飲料行業(yè)，這些企業(yè)在硬件設備、GMP車(chē)間等方面優(yōu)勢較大，但不足之處也很明顯?！帮嬃闲袠I(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)早已經(jīng)進(jìn)入高度競爭狀態(tài)，這些企業(yè)在這方面并沒(méi)有優(yōu)勢，甚至明顯落后，戰略布局欠缺，對快消型市場(chǎng)的規律不熟悉，對渠道和消費者認知把控不力。
比如在渠道方面，藥企轉戰飲料產(chǎn)品似乎更依賴(lài)其已有的渠道，對飲料渠道的開(kāi)拓不力。
2013年，以嶺藥業(yè)推出的兩款飲料——怡夢(mèng)、津力旺幾乎僅在其旗下電商平臺有售。當時(shí)就有業(yè)內人士質(zhì)疑，以嶺作為一家藥品生產(chǎn)企業(yè)，沒(méi)有產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢，巨資打造電商前途難料。太極水上市之初，就宣稱(chēng)采用會(huì )員直銷(xiāo)、家庭配送的營(yíng)銷(xiāo)形式，太極集團太極水事業(yè)部總經(jīng)理萬(wàn)榮國也再次向記者確認了這點(diǎn)。但這顯然不是飲料行業(yè)的做法。
其實(shí)，商超、KA(重要客戶(hù))、以及街邊小店等才是飲料的主渠道，傳統制藥企業(yè)在這些渠道方面缺乏團隊，渠道短板明顯。
市場(chǎng)動(dòng)力不足，其實(shí)是企業(yè)想而不是市場(chǎng)要
500億的涼茶市場(chǎng)上，加多寶與王老吉雙雄爭霸的局面已持續多年，同仁堂涼茶謀劃已久。市場(chǎng)雖大，但這是一個(gè)高度競爭、格局高度穩定的紅海市場(chǎng)。
可以肯定的是，并不是涼茶需要同仁堂，而是同仁堂需要涼茶——對這家曾經(jīng)活得順風(fēng)順水的老國企而言，他們憋悶于增速放緩的壓力之下時(shí)，迫切需要涼茶這把切入新市場(chǎng)的“刀子”。
北京同仁堂（集團）旗下六大二級集團正式掛牌，包括同仁堂股份集團、同仁堂科技發(fā)展集團、同仁堂國藥（香港）集團、同仁堂健康藥業(yè)集團、同仁堂商業(yè)投資集團和同仁堂藥材參茸投資集團，前三個(gè)集團已陸續完成上市。
過(guò)去兩年，同仁堂健康藥業(yè)集團經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較嚴峻，主打的滋補養生類(lèi)產(chǎn)品受到很大影響，經(jīng)營(yíng)遇到瓶頸，迫切需要轉型調整。在收購了遼寧一些海參基地后，同仁堂健康藥業(yè)立即將產(chǎn)品線(xiàn)從高端市場(chǎng)轉為百姓市場(chǎng)，主打產(chǎn)品也從滋補養生轉變?yōu)樘烊徊荼緺I(yíng)養保健。
沒(méi)有洞察消費者心理，產(chǎn)品“藥味”太濃
大部分藥企推出的飲料產(chǎn)品，都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是產(chǎn)品或多或少涉及“大健康”概念，從“藥”的概念延伸過(guò)來(lái)，突出保健功能。如三九集團的“999下火王”、江中藥業(yè)的藍枸等，保健功能涵蓋醒酒、改善情緒、明目等眾多方面。
既然有功效，價(jià)格都不菲，然而消費者并不這樣看，一是懷疑它們保健功能到底如何，添加成分是否有標準，有沒(méi)有過(guò)度包裝宣傳的情況；二是飲料本不需要如此濃重的藥味，消費時(shí)本不需要如此沉重的心理負擔。
對試飲的自信，更是不懂消費認知的佐證
根據同仁堂健康藥業(yè)官方說(shuō)法，上萬(wàn)人次的盲飲實(shí)驗中，80%消費者選擇了同仁堂涼茶。最大經(jīng)銷(xiāo)商的張琳沒(méi)有去商超現場(chǎng)親自參加試飲，讓同事在辦公室做了盲飲測試。盲飲的結果是，在長(cháng)期雄踞涼茶市場(chǎng)的兩大品牌加多寶、王老吉與同仁堂涼茶之間，張琳選擇了同仁堂——不那么甜，還有淡淡的藥味。
同仁堂營(yíng)銷(xiāo)同仁的上述做法陷入了一個(gè)誤區，他們不知道營(yíng)銷(xiāo)無(wú)真相，認知就是真相，而不是所謂的真實(shí)。從這點(diǎn)看就可以說(shuō)明，同仁堂的營(yíng)銷(xiāo)還沒(méi)有沾到營(yíng)銷(xiāo)的邊兒呢。
關(guān)鍵點(diǎn)1：品牌結構要斟酌
跨界產(chǎn)品，用同一品牌，還是另起品牌名，或者老新結合？各有利弊，沒(méi)有對錯，需要根據企業(yè)的情況思考定奪。
同仁堂、云南白藥、片仔癀選擇同一品牌延伸到日化品類(lèi)，同仁堂飲料仍然延用“同仁堂”品牌，我認為，品牌延伸太多太過(guò)了。
仁和藥業(yè)在日化啟動(dòng)了閃亮、婦炎潔品牌，仁和藥業(yè)作背書(shū)，滇虹藥業(yè)在日化啟動(dòng)滇虹康王、潤芙、薇諾娜品牌，值得借鑒。
如果藥品與日化用同一品牌，優(yōu)點(diǎn)是品牌快速借力，節省資源，功效不言自明，最大化地借上藥的勢能，缺點(diǎn)是不可避免地要弱化企業(yè)在醫藥主業(yè)上品牌的專(zhuān)業(yè)性；如果藥企的日化產(chǎn)品啟用一個(gè)全新品牌，則結果相反，藥業(yè)與日化兩張皮，關(guān)聯(lián)度差，不容易互相借力，達不到資源共享的目的。當然也有優(yōu)點(diǎn)，一旦做成，獨擋一面天地。
站在同仁堂健康藥業(yè)的角度思考，為飲料啟用新品牌，恐怕自己沒(méi)有那么大的實(shí)力和運營(yíng)能力，延用同仁堂品牌呢？可以預見(jiàn)，同仁堂品牌絕對不會(huì )成長(cháng)為飲料中的大品牌，因為作為中藥的同仁堂和作為飲料的同仁堂，一定是此消彼長(cháng)，絕對不會(huì )齊頭并進(jìn)。這是規律。
從品牌結構的科學(xué)性來(lái)講，關(guān)聯(lián)性越強，越應該用同一品牌，關(guān)聯(lián)性越弱，越應該用新品牌。當然投入的資源是不一樣的，關(guān)聯(lián)性越強，投入越小，關(guān)聯(lián)性越弱，投入越大。
關(guān)鍵點(diǎn)2：渠道特點(diǎn)要適應
醫藥渠道相對集中，日化、快消渠道相對分散和多樣。行業(yè)商業(yè)渠道、連鎖終端相對集中和成熟，藥品與各省九州通醫藥商業(yè)、海王星辰連鎖藥店合作，就可以基本實(shí)現全國城鄉的廣、深覆蓋，開(kāi)展大區域運作。而日化、快消行業(yè)渠道相對分散，區域性強。已形成了各省、地、鄉層級分化和區域特色，形成集中度不高的渠道和經(jīng)銷(xiāo)商，如：同一日化、快消品牌運作家樂(lè )福連鎖，湖南與湖北市場(chǎng)往往不是同一家地方供應商，并且家樂(lè )福只在大中城市有網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò )的廣度和深度是不夠的。因此，藥企跨界做快消，要完善渠道結構和渠道縱深，需要開(kāi)發(fā)大量的經(jīng)銷(xiāo)商。
在渠道終端建設成本上，日化、快消要遠大于藥品（非院線(xiàn)藥品）。由于醫藥渠道的相對集中、成熟，企業(yè)與之合作的成本相對較低，基本上就是物流配送費用。尤其是在終端建設上，日化、快消產(chǎn)品要進(jìn)入城市主流終端、KA大賣(mài)場(chǎng)，涉及的費用名目和苛捐雜稅繁多，成本較高，沒(méi)有品牌拉動(dòng)和成熟的市場(chǎng)基礎，無(wú)法支撐。對此，醫藥企業(yè)要有充分的思想準備和投入準備。
另外，兩者渠道結構不同，渠道運作上的重點(diǎn)也不同。藥品是特殊商品，只能在國家規定的流通、零售渠道銷(xiāo)售，而日化、快消的渠道結構立體、多樣、繁雜。日化、快消在渠道上可能需要更靈活，更具策略性。比如王老吉的成功，其對餐飲渠道的精確定位和渠道深耕是其初期成功的關(guān)鍵環(huán)節。能否跨越渠道這道坎兒，已然成為藥企跨產(chǎn)業(yè)運作快消品成功與否的關(guān)鍵。
在渠道上，醫藥企業(yè)向日化、快消跨界，需要在人力配置、渠道建設周期、經(jīng)銷(xiāo)商管理、費用投入上做好充分準備，以適合渠道分散、費用高、管理難度大的特點(diǎn)。
關(guān)鍵點(diǎn)3：團隊組建要專(zhuān)業(yè)
柳傳志有個(gè)“三不做”原則，即：沒(méi)有錢(qián)賺的不能做、有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的不能做、有錢(qián)賺也投得起錢(qián)，但沒(méi)有合適可靠的人去執行的不能做。這三句話(huà)雖然很通俗，卻詮釋了市場(chǎng)運作的本質(zhì)。對于醫藥企業(yè)跨界也不無(wú)指導意義！
一個(gè)項目、一個(gè)產(chǎn)品，乃至一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展，能否成功？它的終極答案還是在于人，在于一個(gè)有經(jīng)驗、有戰斗力的團隊。藥企做日化也好，做食品飲料也罷，品牌可以共用，渠道可能重合，但團隊不能共用。所謂隔行如隔山，畢竟不是一個(gè)行業(yè)，其行業(yè)規則、渠道、終端、促銷(xiāo)等規則呀政策呀相隔甚遠，必須建立“項目事業(yè)部”或“獨立公司”，組建有行業(yè)經(jīng)驗的團隊，專(zhuān)人專(zhuān)班運作。
為運作白藥牙膏，云南白藥集團特成立了“健康產(chǎn)品事業(yè)部” 由總裁助理兼任事業(yè)部總經(jīng)理，組建了一支有藥線(xiàn)、也有日化線(xiàn)經(jīng)驗的營(yíng)銷(xiāo)推廣隊伍 ；滇虹藥業(yè)做日化洗發(fā)水，專(zhuān)門(mén)成立了滇虹日化公司，執行高管全部選用有日化經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人才；宛西制藥做仲景香菇醬，專(zhuān)業(yè)成立了張仲景大廚房股份公司，從上至下，也是組建了專(zhuān)業(yè)的快消品營(yíng)銷(xiāo)隊伍。
藥企做日化、飲料，千軍易得一將難求。事業(yè)部的城市主管、省區經(jīng)理等基層干部招募相對比較容易，而在總監級別層面，如果靠企業(yè)內部培養，摸著(zhù)石頭過(guò)河，周期太長(cháng)，學(xué)費太高。請獵頭公司物色人才，拿來(lái)就能用是一個(gè)不錯的選擇。雖然其待遇成本高一點(diǎn)，但從長(cháng)遠看是提高成功率，少走彎路，最終是節省成本。
對“將才”的吸引，關(guān)鍵看老板。一個(gè)是描繪平臺和事業(yè)的吸引力，二是滿(mǎn)足其現實(shí)利益和長(cháng)遠需求，三是老板要有包容的胸懷與給予屬下一定的施展空間。
關(guān)鍵點(diǎn)4：盈利模式要設計
“盈利模式”的科學(xué)性比“盈虧平衡點(diǎn)”更重要。如果你沒(méi)有良好的贏(yíng)利模式，那你可能永遠難以超過(guò)“盈虧平衡點(diǎn)”，就算在短時(shí)間內過(guò)了這個(gè)平衡點(diǎn)，也很快又會(huì )倒退回來(lái)，甚至會(huì )長(cháng)期虧損。所以，在自己的能力范圍之內科學(xué)配置盈利模式是一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的非常重要的要素。
企業(yè)廣泛應用的盈利模式至少有三種：高毛利模式、利潤轉嫁模式和橫向彌補模式。
高毛利模式，其實(shí)最簡(jiǎn)單，就是通過(guò)“高定價(jià)、高扣點(diǎn)、高利潤”的方式吸引中間商，調動(dòng)他們的積極性，疏通一個(gè)暢通的銷(xiāo)售渠道，以保證品牌的推廣。
像云南白藥牙膏，賣(mài)20多元一支，絕對高價(jià)；王老吉紅罐一瓶4.5元，在飲料里相對高價(jià)，就是典型的高毛利模式。
利潤轉嫁模式，更多適用于大中型企業(yè)。因為，他們的利潤不只是來(lái)自于消費者，還來(lái)自于供應商。比如：家樂(lè )福、沃爾瑪等大賣(mài)場(chǎng)就是這種模式的典型代表。他們以自己強大的終端控制力來(lái)打壓供應商，以更低的價(jià)格獲取產(chǎn)品，設計各種收費名目，從而實(shí)現他們的盈利。
橫向彌補模式，這一模式的本質(zhì)是不同品類(lèi)或子類(lèi)之間的協(xié)同作戰，什么賺錢(qián)的，什么是抵御對手占領(lǐng)市場(chǎng)的，要想清楚，要設計好。舉個(gè)例子，早在1997年伊利進(jìn)軍液體奶市場(chǎng)時(shí)，用奶粉來(lái)彌補利潤；早在2002年其奶粉事業(yè)部轉向嬰兒奶粉市場(chǎng)時(shí)，用成人粉來(lái)彌補利潤；而如今它們向高端嬰兒奶粉市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，卻用普通嬰兒粉來(lái)彌補利潤。這就是橫向彌補模式。
筆者認為，對于醫藥企業(yè)跨界，利潤轉嫁和橫向彌補模式都不是企業(yè)想要的，既然跨出去了，一定是基于企業(yè)需要新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，所以更適合“高毛利模式”，體現“特色價(jià)值”。當然，也有根據戰略需要，在階段內實(shí)施“利潤轉嫁、橫向彌補”的可能。
綜上所述，制藥企業(yè)跨界擴張，不能盲目跟風(fēng)，要有前提、有原則、有關(guān)鍵點(diǎn)的考慮和規劃，要“先勝而后戰”，不打無(wú)把握之仗。
一旦做出跨界的決策，建議引入營(yíng)銷(xiāo)外腦進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃，外腦的優(yōu)勢在于接觸的行業(yè)和品牌多，能很好地跳出藥企做藥的固化思路，為藥企跨界提供創(chuàng )新的品類(lèi)調性、品牌創(chuàng )意和推廣思路，幫助企業(yè)少走彎路！
成功就是最大的節約，跨界擴張，就是為了成功，難道不是嗎？
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