1.如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續性？
2.阿里巴巴組織發(fā)展體系建設
3.如何建設你的組織發(fā)展體系？
4.組織架構設計5步曲
第1講
企業(yè)的增長(cháng)是連續性的嘛？
不是，企業(yè)的增長(cháng)，非連續是正常連續是不正常。
為什么只有少數企業(yè)能跨越非連續性增長(cháng)？
像華為阿里這類(lèi)偉大的公司，并不是通過(guò)野蠻生長(cháng)，緊追風(fēng)口獲得發(fā)展，而是通過(guò)研究客戶(hù)需求，企業(yè)可以提供哪些有價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現可持續經(jīng)營(yíng)
跨越非連續性增長(cháng)的兩塊踏板？
顯性踏板是指業(yè)務(wù)，隱性踏板組織。
亞馬遜的第一曲線(xiàn)也就是顯性曲線(xiàn)是怎么長(cháng)出來(lái)的？
來(lái)自于創(chuàng )業(yè)時(shí)候的企業(yè)愿景和使命
因為你的愿景和使命決定著(zhù)你的核心戰略
當你的核心戰略要落地的時(shí)候，你通過(guò)組織保障，啟用你的隱性曲線(xiàn)，讓你的公司從文化到團隊到團隊能力，都能夠跨越到第二曲線(xiàn)去
為什么一直跌到3000億美金？
微軟99年最高峰達到6000億美金，隨后一直跌到3000億美金。
因為他沒(méi)有找到移動(dòng)戰略（沒(méi)有其他答案么？）
在2014年找到了第二曲線(xiàn)，云計算，大數據，（人工智能和智能云）移動(dòng)業(yè)務(wù)
微軟做了什么事情讓市值回到8000E美金？
找到了第二曲線(xiàn)
2012年董事會(huì )提出發(fā)展整個(gè)微軟的價(jià)值觀(guān)，發(fā)動(dòng)全球12萬(wàn)名員工，參與整個(gè)價(jià)值觀(guān)的研討。
市場(chǎng)1年，民眾得到的結論就是他們董事會(huì )提出的價(jià)值觀(guān)，然后他們就改變了他們的價(jià)值觀(guān)。
改變了新的文化底層。
第2講
阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程？
從b to b，到淘寶到天貓，到螞蟻金服支付寶，到阿里云到菜鳥(niǎo)，到達摩院。
企業(yè)發(fā)展規律
從100億到到1000億的公司，一定是一個(gè)多元化的集團公司。
從1000億到1W的公司就是生態(tài)型的公司
生態(tài)型的公司需要對外開(kāi)發(fā)才能做到。
阿里巴巴的使命：
讓天下沒(méi)有難做的生意，為交易做服務(wù)。
價(jià)值觀(guān)：客戶(hù)第一
怎么樣從頭部愿景使命導出來(lái)核心的戰略？
怎么樣從核心戰略通過(guò)組織保障把第二曲線(xiàn)做出來(lái)？
B2B是企業(yè)對企業(yè)的生意，第一曲線(xiàn)是為客戶(hù)解決信息不通的問(wèn)題
B2C是參考EBAY模式，孫正義看到這個(gè)趨勢，大的趨勢來(lái)了需要抓住
2008年金融危機，外貿轉內貿，以義烏小商品為先發(fā)的品類(lèi)TOC開(kāi)始啟動(dòng),隨著(zhù)消費升級，為杜絕假貨，開(kāi)始出現了天貓。
支付寶是為了解決交易雙方信任的問(wèn)題從而出現的
阿里云是最早為客戶(hù)提供數據服務(wù)的，后面變成一個(gè)戰略導出來(lái)。
什么叫戰略？
從愿景使命價(jià)值觀(guān)出發(fā)，導出核心戰略。
你這個(gè)生意做好不變的東西是什么？把不變的因素提煉出來(lái)。
這個(gè)就是你的核心戰略（Core strategy）
核心戰略怎么落地？
需要組織保障，組織保障也叫隱形曲線(xiàn)。需要把組織發(fā)展這個(gè)事情做好。
我怎么隱約有在研究中國近代史的錯覺(jué)？莫名的熟悉的味道。
高維打低維？
人文思維
新東方聯(lián)創(chuàng ),真格王強老師從思維模式解讀商業(yè)思維，得出商業(yè)思維的頂層是人文思維
如果人的精神生命也有層級結構，人類(lèi)最難突破的，最頂級的思維結構就是人文思維。
人文思維是這樣一個(gè)架構，它包裹了科學(xué)思維，科學(xué)思維包裹著(zhù)技術(shù)思維，技術(shù)思維包裹著(zhù)商業(yè)思維，串起來(lái)才構成整個(gè)的思維認知維度。
推理過(guò)程如下：人文思維（哲學(xué)，社會(huì )學(xué)，心理學(xué)，人類(lèi)學(xué)等）->科學(xué)思維（可證偽可量化）->技術(shù)性思維（工具性，服務(wù)性和體驗式）->商業(yè)思維（產(chǎn)品化）
這也是阿里后要組建羅漢堂的核心
商業(yè)本質(zhì)的底層邏輯是人性。
人性中的色欲和虛榮好奇心等是我們生活中永恒的話(huà)題，
也是大部分產(chǎn)品設計的邏輯起點(diǎn)。如陌陌,脈脈，抖音，快手，小紅書(shū)等
為啥大的道理總是這般簡(jiǎn)單？
阿里的發(fā)展歷程
馬云-蔡崇信（錢(qián)）-關(guān)明生（人）
為何蔡崇信會(huì )來(lái)馬云這？
關(guān)明生是因為看中蔡崇信才來(lái)的。
還有業(yè)務(wù)的老大李琪（中供鐵軍）
李琪有俞朝翎、雷雁群、方永新和陸兆禧在內的一支銷(xiāo)售團隊也加入
真正會(huì )建組織建設和文化的人？（關(guān)明生）
首先他一定是具有傳教士精神的人。
這樣他一定是精神的標桿，以身作責的標桿。
然后才是體系化建設的那個(gè)人。
作為一個(gè)公司哪幾點(diǎn)是最重要
人，財，務(wù)
因為你永遠是業(yè)務(wù)的老大
一定要找到你的財務(wù)伙伴和HR伙伴
因為這個(gè)是公司的頂層架構，在這兩個(gè)頂層架構之下這兩個(gè)人不僅業(yè)務(wù)能力強，關(guān)鍵是品德高尚。
價(jià)值觀(guān)好的沒(méi)有業(yè)績(jì)差的？
問(wèn)題：夕夕業(yè)績(jì)好的都是價(jià)值觀(guān)好的嗎？
最次的抓結果，稍微好點(diǎn)抓過(guò)程，段位高的抓大家的心，
50%考核價(jià)值觀(guān)，50%考核業(yè)績(jì)
價(jià)值觀(guān)是阿里最核心的底層建設
搭好一套班子，建好一套文化體系。
2005年為何要修改價(jià)值觀(guān)，03做了淘寶，05做了支付寶。
一個(gè)人指揮戰役，一個(gè)政委做動(dòng)員工作，
打仗靠這幫人拿結果，所以需要有一個(gè)人專(zhuān)門(mén)來(lái)做團隊的思想工作。
這個(gè)就叫政委體系
04年的阿里業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到全國，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)上都配備一個(gè)HR去配合當地業(yè)務(wù)老大發(fā)展，這個(gè)叫政委，外企叫HRBP，這個(gè)HR的作用是只支持業(yè)務(wù)線(xiàn)的發(fā)展。
跟業(yè)務(wù)老大的分工就是你管業(yè)務(wù)我管人，總部管資金和資源
這樣也可以理解成一個(gè)小阿米巴模型，
小型創(chuàng )業(yè)團隊
1個(gè)人負責錢(qián)，1個(gè)人負責業(yè)務(wù)，1個(gè)人負責人
在跨境電商公司定位為銷(xiāo)售導向型公司，所有的配置都是圍繞核心業(yè)務(wù)的開(kāi)展而來(lái)的，
企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中雇傭了很多人，為什么留下的人是少數？
對待老員工有發(fā)展，對新員工有融入有培養
湖畔學(xué)院是內部的領(lǐng)導力學(xué)院，負責培養內部的管理干部，總監級以上的干部，總監，高級總監，VP，高級VP，總裁，資深總裁CEO
為什隱性曲線(xiàn)難做？
數10年如一日的投入，沒(méi)有結果，沒(méi)有產(chǎn)出，是很少有人能堅持做下來(lái)的
沒(méi)有耐心做去長(cháng)線(xiàn)，真正有價(jià)值的東西，永遠在追逐短期的沒(méi)有價(jià)值的風(fēng)口。
湖畔大學(xué)對外的生態(tài)，達摩院技術(shù)聚合的中心，引領(lǐng)全球技術(shù)的發(fā)展，相當于中科院，羅漢堂研究底層的人文，社會(huì )，科學(xué)，哲學(xué)，相當于社科院。
你以為挖來(lái)的人能解決你的問(wèn)題嗎？
不一定，挖來(lái)的人也是需要長(cháng)到你的土壤里去發(fā)展。
第3講
偉大企業(yè)的共性是什么？
時(shí)代浪潮的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )必須是10年的，不是風(fēng)口。
偉大的領(lǐng)袖（500年難得一見(jiàn)的人才）和優(yōu)秀的組織發(fā)展能力。
聞到了我黨的味道。
什么叫好的企業(yè)？
第一，對社會(huì )有貢獻。
第二，你的員工有幸福感。
第三，你自己有成就感。
希望老板自己來(lái)試著(zhù)做人力資源
理由，沒(méi)有人比你更了解公司的業(yè)務(wù)
首先梳理愿景，使命，價(jià)值觀(guān)
然后梳理核心戰略
從核心戰略導出第一板斧：人力資源
怎么給自己設置組織架構
結構做完后怎么做組織保障體系
CEO勝任力模型的6大能力
對內，團結人的能力，定戰略的能力，精神領(lǐng)袖。
對外：融資能力，品牌宣傳能力，資源整合能力
找個(gè)CMO首席運營(yíng)官，可以解決品牌宣傳的問(wèn)題。
找個(gè)FA（融資顧問(wèn)），解決融資的問(wèn)題，自己知道思路。
對內和資源整合能力一個(gè)都不能少，那些最重要的戰略合作必須得自己去談，所以每個(gè)老板必須是個(gè)TOP SALES
定方向，領(lǐng)導力和你什么時(shí)候作為公司的精神支柱。是不可被取代的。
精神領(lǐng)袖代表公司的精神
團結能力就是領(lǐng)導力，如果找職業(yè)化的人不聽(tīng)你的，位置坐不穩。
定戰略的能力：如果方向錯了，所有人都往溝里掉
HR HEAD勝任力模型
一個(gè)好的HR必須真善美，必須有底層的，正直仁愛(ài)，善良。
必須有傳教士的精神，傳幫帶的精神。
第2個(gè)必須懂業(yè)務(wù)，如果不懂業(yè)務(wù)則會(huì )淪為業(yè)務(wù)的行政人員。
第4講
公司的驅動(dòng)力類(lèi)型？
行業(yè)驅動(dòng)力：政策驅動(dòng)/產(chǎn)品驅動(dòng)/銷(xiāo)售驅動(dòng)/運營(yíng)驅動(dòng)/資本驅動(dòng)/技術(shù)驅動(dòng)等
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)五大驅動(dòng)力？
流量驅動(dòng) 2. 科技驅動(dòng) 3. 物聯(lián)驅動(dòng) 4. 中臺驅動(dòng) 5. 場(chǎng)景驅動(dòng)
組織架構圖畫(huà)法？
先畫(huà)組織架構圖，后臺所有的支持業(yè)務(wù)都圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)走，才能變成一個(gè)敏捷的組織。
第一步：先研究業(yè)務(wù)，分析出核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢
第二步：根據核心業(yè)務(wù)畫(huà)出組織架構草圖，定義每個(gè)部門(mén)的崗位職責
第三步：規劃每個(gè)部門(mén)的人才編制，資深，初級，中級的員工各多少數量，什么時(shí)候入職
第四步：核心崗位的設置：崗位職責，勝任力模型和考核標準
第五步：核心崗位盤(pán)點(diǎn)：溝通達成共識，結果勝任-提拔，不勝任-替換，能力不足-培養，崗位無(wú)人-招聘
第六步：有效機制保證執行：流程梳理，協(xié)同機制，權力與責任
招人得根據核心崗位人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)招，招完后需要有合理的培訓與機制讓人才融入到團隊，當招來(lái)的人能力只有1，培訓他需要的能力，2，3。
就能從一個(gè)執行者，轉變成一個(gè)設計者
當人不能用的時(shí)候，要么換掉他，要么換小了用。
執行層的人最多只能做經(jīng)理的，設計層的人最少是總監起步，VP起步
勝任力模型
就是干好這個(gè)事情的必要能力
一個(gè)好的計劃
需要一個(gè)靈魂，一個(gè)結構，一個(gè)血肉
提拔的標準是什么？
價(jià)值觀(guān)50%+業(yè)績(jì)50%
我們的提拔標準是什么？
優(yōu)秀的組織結構圖特點(diǎn)
能清晰明了的表示核心業(yè)務(wù)類(lèi)型和業(yè)務(wù)導向。
組織是敏捷和有效的組織
怎樣是有效的敏捷性組織？
中臺后臺的業(yè)務(wù)支持，是不是極度有效的指向了前線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)。
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