『不懂互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)路』今天說(shuō)說(shuō)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型中一個(gè)最重要的，但容易被忽視的改變，組織架構的改變。
組織架構決定了企業(yè)責權利，工作流程，也是企業(yè)文化落地的基礎。但組織架構的調整，并不是簡(jiǎn)單的部門(mén)增加或減少，而是涉及到更深層次的工作思路的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)以項目制為主的組織設計和傳統企業(yè)以部門(mén)為基礎的組織設計根本區別哪里呢？
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以項目制為基礎，但并不代表他沒(méi)有部門(mén)，無(wú)論是小互聯(lián)網(wǎng)公司，還是BAT這種級別，公司內部仍然有各種部門(mén)。相反傳統企業(yè)以部門(mén)制為基礎，也有以項目推動(dòng)的工作。
互聯(lián)網(wǎng)公司雖然有部門(mén)，但部門(mén)的職責讓位于項目工作，人員屬于部門(mén)更多是一一個(gè)統一管理的需要，或者說(shuō)知識聚集的需要，人員的大部分工作，特別是業(yè)務(wù)人員的工作來(lái)自于項目，在項目推動(dòng)中項目負責人全權負責項目組人員管理、獎懲、使用等。為了完成項目，項目負責人要調動(dòng)各種資源，這種調動(dòng)權限是不受部門(mén)級別限制。一個(gè)項目負責人就算只是一個(gè)專(zhuān)員，在項目中，他也可以調動(dòng)人、財、物資源，和需要的部門(mén)負責人或高級管理人員對接工作。簡(jiǎn)單說(shuō)項目負責人權力很大，但同時(shí)，責任也很明確，對項目結果負責。
互聯(lián)網(wǎng)公司絕大部分工作都不是例行工作，而是臨時(shí)工作，新的工作。這種情況下，項目制更適合這種工作情況。而實(shí)行項目制，項目負責人可以調動(dòng)幾個(gè)部門(mén)，或者全公司資源去完成這個(gè)項目，而不會(huì )打亂公司正常運行。
傳統公司，大部分是例行工作，新的工作，臨時(shí)工作有限，這時(shí)更容易流程化、標準化，部門(mén)制可以更加高效。
不難發(fā)現，項目制和部門(mén)制的根本區別是資源調動(dòng)時(shí)，以部門(mén)為基礎還是以項目為基礎，是部門(mén)優(yōu)先還是項目?jì)?yōu)先。企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型就是為了適應互聯(lián)網(wǎng)的需要，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。首先就要建立以項目制為基礎的工作流程。伴隨市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也要快速適應，而部門(mén)制的資源配制方式在快速反應上明顯不足，相反項目制，以完成項目為基礎的資源配制，更適合這種快速變化的外部環(huán)境。
實(shí)行項目制有幾個(gè)點(diǎn)要注意
一、企業(yè)文化
項目制文化和官本位文化是對立的，官本位來(lái)源于部門(mén)制，部門(mén)負責人的權限比一般員工大，在資源調配時(shí)有優(yōu)勢，而項目制只認項目負責人，無(wú)論你是什么級別，你負責這個(gè)項目，你就是老大。
二、人員工作思路
部門(mén)制強調各司其職，項目強調對結果負責。成立項目組后，為了完成項目，項目組人員要解決各種困難，而不是完成工作職責。
三、如何與部門(mén)對接
原則上實(shí)行項目制后，項目制目標高于部門(mén)目標。人員參加項目，也在部門(mén)，當有沖突，項目目標優(yōu)先。
四、責權利一致
項目負責人對結果負責，也對考核負責，對于項目人員考核項目負責人有決定權，而不是聽(tīng)命于部門(mén)負責人。
文：事了了elsa
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