2010 年的冬天，全球金融危機寒流過(guò)后。國內企業(yè)多數還未從“凍僵”中蘇醒，而華為，已經(jīng)種下了“春天的種子”。
10 年前，華為正是發(fā)展勢頭良好之時(shí)，任正非一篇《華為的冬天》力透紙背，警醒了華為。接下來(lái)，勢頭急轉直下，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)泡沫破裂，全球金融危機……一個(gè)“冬天”接著(zhù)一個(gè)“冬天”撲面而來(lái)。而打好提前量的任正非，反而在2011 年，迎來(lái)了他的春天。
華為業(yè)績(jì)大幅提升。數據顯示，華為2009 年營(yíng)業(yè)收入為215 億美元，凈利潤達到183 億元，均創(chuàng )下歷史記錄。而在2010 年，華為銷(xiāo)售收入達到270 億美元，其中終端部門(mén)收入達45 億美元。任正非與華為已經(jīng)在2010 年成功闖入《財富》世界500 強名單，居第397 位;2010 年，該公司也交出了全年銷(xiāo)售收入1850 億元的漂亮答卷。
在福布斯全球富豪榜中，第一次寫(xiě)入了任正非的名字;而《財富》中文版的“中國最具影響力的50 名商業(yè)領(lǐng)袖”榜單中，任正非擊敗了柳傳志與張瑞敏，榮登榜首。
預警“華為的冬天”
2001 年開(kāi)始，國內電信運營(yíng)商分拆，傳統電信設備市場(chǎng)風(fēng)光不再、3G 市場(chǎng)前景尚不清晰之際，互聯(lián)網(wǎng)的巨大泡沫破裂了，從紅火異常，突然跌落谷底。一批又一批互聯(lián)網(wǎng)公司的倒閉，應了任正非“華為的冬天”的預警。
預警成功，并不代表任正非已經(jīng)成了勝者。此時(shí)的任正非不得不解決華為發(fā)展史上的一個(gè)重大困境——國內市場(chǎng)日益飽和，華為的巨大制造能力需要釋放，高額的研發(fā)費用需要新興市場(chǎng)的支撐，華為必須找到新的快速增長(cháng)的市場(chǎng)空間。
“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì )到來(lái)的，大家要準備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規律。”
永遠保持危機感的任正非，將目光投向了海外市場(chǎng)，這也成了華為一直保持高速增長(cháng)的法門(mén)。
2003 年，任正非做出了一個(gè)改變華為命運的重大決定——進(jìn)軍主流市場(chǎng)與主流大公司正面交鋒。任正非看好美國的通信與網(wǎng)絡(luò )設備制造業(yè)，把產(chǎn)品打入美歐主流市場(chǎng)，直接挑戰思科。
2004 年12 月8 日晚，美國CNN 財經(jīng)新聞破天荒地接連播發(fā)了幾條有關(guān)中國企業(yè)的新聞：聯(lián)想宣布以12.5 億美元收購IBM 全球PC 業(yè)務(wù);華為將為荷蘭移動(dòng)通信運營(yíng)商Telfort 建設第三代(3G)網(wǎng)絡(luò )，并將為美國NTCH 公司承建CDMA2000移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )。
此前，中國產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)主要以服裝、鞋帽、玩具等勞動(dòng)密集型產(chǎn)品為主，通信信息類(lèi)高科技產(chǎn)品一直無(wú)法打入歐美市場(chǎng)。此次華為3G 產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)成功商用，也是中國的3G 設備首次在歐美的成功商用，對歐美通信界和財經(jīng)界的震動(dòng)顯然非同小可。
“在華為成為全球規模的移動(dòng)解決方案供應商的道路上，這是向前邁出的一大步，”簽字儀式上，任正非表示。
此后，華為大規模挺進(jìn)西歐、北美等發(fā)達國家，實(shí)現了國際各大主流市場(chǎng)的全線(xiàn)突破。
2008 年，以九九中國音樂(lè )網(wǎng)的倒閉作為開(kāi)端，互聯(lián)網(wǎng)“冬天”再襲。馬云給阿里巴巴[12.92 0.00%]員工的郵件《冬天的使命》中告誡：未來(lái)幾年經(jīng)濟有可能進(jìn)入非常困難時(shí)期。馬云的“過(guò)冬論”引起很多人的恥笑，因為當時(shí)，內陸A 股市場(chǎng)大盤(pán)飆過(guò)6000 點(diǎn)，奧運概念的刺激讓更多個(gè)板塊全面飄紅，房?jì)r(jià)一路上揚……過(guò)冬?很多人認為馬云預測錯誤，或是給大家開(kāi)的一個(gè)玩笑。
但之后不久，曾經(jīng)笑過(guò)的人便收斂了笑容。數萬(wàn)家企業(yè)倒閉，互聯(lián)網(wǎng)更是進(jìn)入了嚴寒時(shí)期。聯(lián)想集團[4.59 0.44%]董事局主席楊元慶也說(shuō)，“冬天來(lái)了, 誰(shuí)能熬過(guò)去, 得看誰(shuí)的衣服厚。未來(lái)能夠生存下來(lái)的企業(yè)都是行業(yè)前幾名的企業(yè), 其他廠(chǎng)商要么另尋發(fā)展空間, 要么生存得十分艱難。”
而華為早就準備好了過(guò)冬的糧草，也開(kāi)始著(zhù)手準備過(guò)冬的措施。給核心管理層及部分產(chǎn)品線(xiàn)高管的一封郵件中，任正非說(shuō)，“思科現在開(kāi)始實(shí)行很多政策, 如減少員工出差, 減少會(huì )議, 高層領(lǐng)導出差不能坐頭等艙, 要坐須自己掏錢(qián)等等這一系列的措施。思科尚且如此,華為就能獨善其身?”
任正非和華為就是這樣，在危機感和“過(guò)冬”的提前量中，不無(wú)艱辛卻一路順風(fēng)地走到了今天。
春天里的“云時(shí)代”
2010 年，世界已經(jīng)進(jìn)入了沒(méi)有院墻的“云時(shí)代”。
一直遠離媒體的任正非，此時(shí)意識到低調是一種“耽誤”公司的行為。“華為才是個(gè)二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實(shí)需要被世界正確認識。
別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當成了低調。我可以做鴕鳥(niǎo)，但公司不能!”
在他感到自己進(jìn)入“麻木期”的時(shí)候，特有的危機感再度襲上他的心頭。“我現在既沒(méi)有榮譽(yù)感和成就感，也沒(méi)有其他什么感”。他很擔心，他個(gè)人的麻木會(huì )變成10 萬(wàn)華為人的麻木。他認為，華為在20 年間，如同一個(gè)孤獨的農民，從青紗帳里彎彎曲曲的田間小路走出來(lái)，像當年堂吉訶德一樣封閉自我，手拿長(cháng)矛、單打獨斗，一路跌跌撞撞地走到今天，只不過(guò)靠咬住前面的西方公司。
現在，華為也要參與領(lǐng)路。在“云時(shí)代”，他急需與其他人接觸，需要與其他人共振。華為只是一條河，雖然是大河，但是現在要流入大海。
于是，他督促手下的高管都去開(kāi)設微博，多上網(wǎng)與各種企業(yè)和個(gè)人溝通。他認為，未來(lái)的網(wǎng)絡(luò )世界只有兩樣東西，一個(gè)是管道，一個(gè)是云。
而華為過(guò)去為運營(yíng)商修的“管道”，只承載水，承載不了云。“怎么適應未來(lái)新世界[10.39 0.87% 股吧]，華為面臨著(zhù)很大的挑戰，我認為華為是不適應的，因為華為大多數的人是修萬(wàn)里長(cháng)城的，但是用過(guò)去修萬(wàn)里長(cháng)城的辦法，修完了導彈一來(lái)，長(cháng)城就沒(méi)有用了。”
現在，從任正非“榮登雙榜”的成績(jì)看來(lái)，華為在“云時(shí)代”不但走得頗穩，還可以說(shuō)走得非常出色。任正非和華為再次擁有一個(gè)明媚的春天。
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