扭虧、換CEO的背后，聯(lián)想集團正在把自己的基因向全球拷貝，聯(lián)想的一大核心競爭力是“真正有主人的公司”，主人意識就是“說(shuō)到做到、盡心盡力”

“轉折點(diǎn)就是人。”11月11日下午，聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志接受《中國企業(yè)家》等媒體采訪(fǎng)時(shí)，如此回應聯(lián)想扭虧為盈的轉折點(diǎn)意義。

“人”的變革，表面上是阿梅里奧的離職，楊元慶重新?lián)蜟EO，從更深層次的角度上看，是柳傳志對“搭班子”戰略的調整，這個(gè)調整的關(guān)鍵是“聯(lián)想是個(gè)真正有主人的公司”。前幾年，聯(lián)想海外的“主人”有點(diǎn)缺位或者不清晰，換人之后，聯(lián)想系的“主人翁”地位正在逐步確立。柳傳志說(shuō)，“我、楊元慶還有中國同事以后會(huì )發(fā)展到國際同事”。

更根本的變革是企業(yè)文化上的，柳傳志希望把聯(lián)想的基因向海外拷貝，今年以來(lái)，聯(lián)想在全球統一、強化基本價(jià)值觀(guān)——說(shuō)到做到，盡心盡力，柳傳志說(shuō)，未來(lái)想加上“創(chuàng )新進(jìn)取”。這是一種內部的變化，從并購初期的保守穩健開(kāi)始轉向積極進(jìn)取，一個(gè)例子是早期融合時(shí)有個(gè)“妥協(xié)”的關(guān)鍵詞，現在已經(jīng)不提了。

以下為訪(fǎng)談?wù)洠?/p>

《中國企業(yè)家》：這次聯(lián)想扭虧講得最多的詞是“戰略”、“執行”，其實(shí)這個(gè)詞對中國聯(lián)想是個(gè)非常普通的詞，但對聯(lián)想海外而言并不普通，這次扭虧的轉折點(diǎn)意義到底在哪？

柳傳志：在聯(lián)想集團和聯(lián)想控股直屬的企業(yè)其實(shí)都是把“求實(shí)“作為公司文化的重要一點(diǎn)，這就包括了”說(shuō)到做到“，說(shuō)到做到的意思就是把想要做的事提出來(lái)有了目標，然后根據目標制定戰略，到底怎么樣執行目標，然后再分步驟執行這是一個(gè)完整的過(guò)程。這是怎么樣形成的呢？用我們的話(huà)是管理三要素形成的，戰略制定的時(shí)候都是一般人，它能夠把內外的信息都掌握全，內部信息是說(shuō)管理權限都夠，不能說(shuō)把CFO漏了。對外信息掌握全就是要有靈敏的觸角了解外面的形勢，另外還有一套比較好的制定戰略的方法，重大的事情先務(wù)虛后務(wù)實(shí)。拿風(fēng)險投資公司來(lái)說(shuō)在一年前我們就提出了“冬天到來(lái)”的概念，原因就是從股市和匯市上看，所以現務(wù)虛，等到來(lái)的時(shí)候錢(qián)我們也籌好了。

制定戰略里面還有一個(gè)非常重要的，由于有了說(shuō)到做到文化的要求，既然這些人都是參與了集團戰略，在戰略制定的過(guò)程中把如何執行考慮進(jìn)去，哪個(gè)環(huán)節缺少了就不敢把它當做一個(gè)戰略指標提出來(lái)。執行包括把路線(xiàn)分步驟，具體每個(gè)人所管轄的誰(shuí)來(lái)負責、用什么樣的組織架構、怎么檢查都想好，然后合攏，做的時(shí)候最上面的人不斷觀(guān)察調整，這都是以前老的聯(lián)想方法。

到了國際上以后國際團隊CEO的工作方式不是這樣，比如CEO本人和主管領(lǐng)導兩個(gè)人基本就把這個(gè)事定了，其他的人知道，但是就是很但的討論YES OR NO，執行的時(shí)候做不到。比較起來(lái)非常明顯，我們的這種工作方式是值得推廣的。

元慶上來(lái)之后這套東西會(huì )不會(huì )受到歡迎，結論是肯定的，剛出去的時(shí)候還不知道這么干，后來(lái)知道這么干肯定是受歡迎的。元慶剛上來(lái)國際的董事們關(guān)心兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)重大問(wèn)題就是這些國際的管理層和骨干會(huì )不會(huì )留下，第二個(gè)問(wèn)題是服不服。事實(shí)證明全留下了而且工作上神采飛揚，這不僅僅是我自己觀(guān)察，我參加了他們的會(huì )，也通過(guò)外國人了解了他們，確實(shí)積極性很高。每個(gè)人有職有權。過(guò)去主要權利還是在CEO手里，現在一個(gè)班子里大家各自有各自的權利，所以從這個(gè)角度講他們秉承著(zhù)在說(shuō)到做到過(guò)程當中如果完不成哪些是誰(shuí)的責任，分析的比較清楚。從這個(gè)角度來(lái)看應該是非常成功的。

《中國企業(yè)家》：您覺(jué)得元慶這半年來(lái)的進(jìn)步都有哪些？ 

柳傳志：這些年來(lái)有幾方面的進(jìn)步，第一對怎么樣用人、培養人這方面，過(guò)去元慶自己本人對業(yè)務(wù)的感覺(jué)非常好，更容易自己做決定。當業(yè)務(wù)面寬了以后就會(huì )遇到一些挫折，后來(lái)知道怎么樣調動(dòng)全方位人的積極性和給予激勵，人的威信高低不是光打勝仗而是要充分調查人的積極性，這是在工作當中練出來(lái)的。

第二條在工作中對戰略的制定和執行的密切關(guān)系更加透徹?，F在到的國際上以后注意到了不但要調動(dòng)員工的積極性，而且對中西方文化以及工作方式不同，可以站在比較遠的角度去考慮，我覺(jué)得這些都是非常大的進(jìn)步。當然還有英語(yǔ)的進(jìn)步。在他的帶領(lǐng)下聯(lián)想集團的盈利水平很讓人吃驚。前天開(kāi)董事會(huì )戰略匯報的時(shí)候我非常自豪，昨天是講新興市場(chǎng)的情況。

《中國企業(yè)家》：您是一個(gè)方向感非常強的人，這幾年發(fā)生了很大的變化，大家都在關(guān)心按過(guò)去的路子走，在新的格局下您怎么樣判斷未來(lái)的方向感。有沒(méi)有可能利用投資的積累繼續采取并購的方式。 

柳傳志：我預感這個(gè)行業(yè)又要到了發(fā)生大變化的時(shí)候了，可能是因為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現，互聯(lián)網(wǎng)上精彩的內容僅僅限于筆記本表達還不夠方便，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現又會(huì )使操作系統和CPU都會(huì )打破過(guò)去的壟斷，我們時(shí)刻要準備在這個(gè)時(shí)候顯身手。我在1984年剛開(kāi)始辦聯(lián)想的時(shí)候我在計算組，80年代初的時(shí)候用得都是大機器，有若干家公司堅持認為個(gè)人電腦成不了氣侯，堅持的結果就是這些公司都垮了，一個(gè)很著(zhù)名的公司王安，當時(shí)王安是中國人的驕傲。還有DEC也是做大機器的。做PC的公司像HP改了，跟著(zhù)像Compaq。在變化這么快的行業(yè)里如果戰略方向不能看得比較明白及時(shí)進(jìn)行調整的話(huà)就容易出事，剛才講先務(wù)虛后務(wù)實(shí)。經(jīng)常說(shuō)十年磨一劍我們聯(lián)想二十年磨一劍，這個(gè)企業(yè)是國家非計劃的企業(yè)，先天就不足資金又少，另外經(jīng)驗積累的過(guò)程還有出去學(xué)習的過(guò)程，過(guò)程中我們遇到了很大的難題，我們自己已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)也意味著(zhù)要創(chuàng )新了，希望元慶他們能在這方面有所突破。不僅僅是在電腦行業(yè)里的位置要往上提，而且還要有突破性的舉動(dòng)、突破性的產(chǎn)品，在電腦行業(yè)里的位置沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事會(huì )的討論，這是我自己提出來(lái)的。

《中國企業(yè)家》：如何看待人的變化，以及人的因素？ 

柳傳志：聯(lián)想是個(gè)真正有主人的公司，我、楊元慶還有中國同事以后會(huì )發(fā)展到國際同事。大部分國際公司都是職業(yè)經(jīng)理人當家，這些公司有一個(gè)特點(diǎn)就是董事都是獨立董事，CEO是從外面請的職業(yè)經(jīng)理人，這種情況下，誰(shuí)還替公司設立長(cháng)遠的愿景，這樣公司就會(huì )做出很多短期行為。聯(lián)想恰恰是一個(gè)有主人的公司，所以我們會(huì )為了達到長(cháng)期的目標分任務(wù)階段，會(huì )堅韌不拔一步步的實(shí)現，希望投資人對我們的業(yè)務(wù)有充分的理解。

《中國企業(yè)家》：您覺(jué)得有主人應該成為聯(lián)想競爭力的核心嗎？ 

柳傳志：有主人和沒(méi)有主人是不一樣的。

《中國企業(yè)家》：可不可以這樣理解，中國員工可以先承擔主人的角色。

柳傳志：國際員工慢慢也會(huì )，需要一個(gè)過(guò)程。所以現在提出兩個(gè)口號一個(gè)是“說(shuō)到做到”第二個(gè)是“盡心盡力”，聯(lián)想從2005年以后變成了國際公司，現在正是國際公司創(chuàng )業(yè)的階段，這些國際員工正處于創(chuàng )業(yè)階段。

問(wèn)：現在在企業(yè)文化改造方面怎么樣？ 

柳傳志：非常好，負責企業(yè)文化是一個(gè)美國人叫KEN從微軟出來(lái)的，文化工作做得讓我非常滿(mǎn)意，我覺(jué)得簡(jiǎn)直是咱們的人應該做的工作，這個(gè)人很聰明。比如LEC最高會(huì )議把說(shuō)到做到貫徹，除此以外還要在人力資源角度從招募人、培訓人兩條路分別怎么做，還要組織各種各樣的活動(dòng)，沒(méi)有形式的推動(dòng)也是不行的，做了很多事情，現在開(kāi)會(huì )心里舒服多了，過(guò)去開(kāi)會(huì )有不少大牌，聯(lián)想是他很小的一塊業(yè)務(wù)，重視中國人家才來(lái)開(kāi)這個(gè)會(huì )，能來(lái)參加會(huì )議就不簡(jiǎn)單了。

《中國企業(yè)家》：這一年來(lái)哪些事是您最擔心的？ 

  柳傳志：當時(shí)第一擔心的是班子能不能配合好，人留不住班子就不行，留住以后積極性要得到充分調動(dòng)。搭班子以后互相能不能很好溝通和磨合，這個(gè)事順利以后其他的都順多了。這個(gè)班子建好以后戰略、文化都能很好的得到實(shí)施，現在比較大的事就是迎接變革的時(shí)期是不是能對的上口徑。

誠然，從年初阿梅里奧的黯然離去，到柳傳志老將出馬、楊元慶重歸CEO職位，再到八個(gè)人的領(lǐng)導班子共作戰略決策，5308萬(wàn)美元凈利潤的扭虧絕非單純的數字回歸，柳傳志對這份成績(jì)單“表示滿(mǎn)意”也絕非單純來(lái)源于“符合預定要求”。

戰略與執行的轉折，主人的回歸，聯(lián)想找回了自己的“北”。事實(shí)上，柳傳志始終沒(méi)有從聯(lián)想集團真正退去，與其說(shuō)此次與楊元慶“柳楊配”打出一記漂亮的“左右拳”，不如說(shuō)專(zhuān)注于戰略與執行背后“由誰(shuí)發(fā)拳”的層面。

作為聯(lián)想控股董事長(cháng)兼總裁的柳傳志，始終希望將聯(lián)想控股的思想注入聯(lián)想集團，那就是成為“一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)”。“大部分國際公司都是職業(yè)經(jīng)理人當家，這些公司有一個(gè)特點(diǎn)就是董事都是獨立董事，CEO是從外面請的，誰(shuí)還替公司設立長(cháng)遠的愿景，這樣公司就會(huì )做出很多短期行為。”而聯(lián)想恰恰是“一個(gè)有主人的公司”，在此基礎上搭建的“班子”才會(huì )為聯(lián)想成為“偉大的國際化公司”的長(cháng)期的目標而“分任務(wù)階段”，“并堅韌不拔一步步的實(shí)現”。

其中的難度恰恰在于聯(lián)想集團本身是一個(gè)國際公司，國際董事會(huì )的其他董事們的思維方式是一個(gè)制約因素。“相對于聯(lián)想控股其他的子公司來(lái)說(shuō)，在操作上可能要困難一些。但是在中國做就是合適，我們也不完全拘泥于國際的模式。”柳傳志說(shuō)。

因此，讓楊元慶“發(fā)拳”是遲早的事情。“聯(lián)想系”基因鑄造了聯(lián)想集團中國PC巨頭的地位，柳傳志將其歸結為“說(shuō)到做到”、“盡心盡力”，但其收購IBM PC后，在國際市場(chǎng)重新進(jìn)入創(chuàng )業(yè)階段，面對商業(yè)環(huán)境的巨大差異及公司治理結構的挑戰，“聯(lián)想系”基因尚水土不服。柳傳志當時(shí)明確提出，“偉大道路”的第一階段一定要依靠國外的CEO，但是幾年以后還是希望中國人出來(lái)?yè)蜟EO。

當時(shí)他向楊元慶預估的時(shí)限是五年，如今不過(guò)是提前了一年。

“我從比較早就不負責戰略制定了，2000年分拆以后我的主要工作是把人選對，考察他們做得合適不合適？如果合適就堅決支持，不合適就略加調整，以扶植他們?yōu)橹?。這不單是在聯(lián)想集團。”柳傳志說(shuō)。

阿梅里奧的離職原因除三年任期已滿(mǎn)之外，更關(guān)鍵的，恰恰在其基因“不合適”。相較“聯(lián)想系”基因來(lái)說(shuō)，阿梅里奧攜帶的“戴爾系”過(guò)于勇猛與獨斷，而留守的“IBM系”基因則被柳傳志喻為“紳士”，言外之意一方面員工對于領(lǐng)導指派言聽(tīng)計從，另一方面員工完不成任務(wù)領(lǐng)導也不怪罪。這與“聯(lián)想系”的基因格格不入，反映在執行力上則是與戰略的脫鉤。

“在制定戰略的時(shí)候一邊制定戰略一邊把怎么樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經(jīng)過(guò)了慎重的思考，執行的時(shí)候也會(huì )更方便、更堅決。”對此，柳傳志認為“聯(lián)想系”基因最為恰當。

“聯(lián)想系”基因在不斷滲透聯(lián)想集團全球的領(lǐng)導核心，柳傳志最初關(guān)于“骨干去留”、“國際董事服不服”問(wèn)題的幾點(diǎn)擔憂(yōu)隨之消解，與此同時(shí)，中國團隊在兩個(gè)季度內完成了扭虧轉盈。輕裝上陣，剩下的則是如何迎接外部環(huán)境的變革、能否對上口徑的問(wèn)題了。對此，聯(lián)想“先務(wù)虛后務(wù)實(shí)”需要暫時(shí)擱置，畢竟二季度景觀(guān)扭虧，但是上半年的毛利潤率畢竟同比由13.7%下降到了10.8%。另外，單純的縮減成本、提高營(yíng)銷(xiāo)并非一勞永逸的做法。