1991年，謝宏的人生道路出現了一個(gè)三叉路口。
這個(gè)15歲上大學(xué)的年輕人，早就是杭州商學(xué)院最年輕的教師，并且在學(xué)校高級別的行政崗位上干得有聲有色，然而他最終選擇了下海，把多年來(lái)利用業(yè)余時(shí)間研制的一款速食嬰幼兒營(yíng)養米粉商業(yè)化。這個(gè)決定造就了如今中國米粉行業(yè)的知名企業(yè)——貝因美。
學(xué)校領(lǐng)導出于好意，為謝宏保留了工作機會(huì )，然而謝宏心里明白，走出創(chuàng )業(yè)這一步，就不會(huì )再回頭了。在貝因美北京體驗館開(kāi)張前夕，他說(shuō)出了自己當年做出決定的原因：“我不愿意說(shuō)假話(huà)，如果不說(shuō)真話(huà)，心里又很難受?！?div style="height:15px;">
性格決定命運
1991年年末，謝宏的一個(gè)朋友向他推薦了杭州城邊余杭的一家鄉鎮餅干廠(chǎng)。這家企業(yè)當時(shí)因為經(jīng)營(yíng)不善，已經(jīng)停產(chǎn)。謝宏接受聘任成為這家小廠(chǎng)的新廠(chǎng)長(cháng)，并以技術(shù)入股取得了20%的股份。當時(shí)，壟斷國內市場(chǎng)的
亨氏和雀巢的米粉產(chǎn)品都沿襲了西方國家的配方。謝宏就根據國人生理特征重新調整配方，把產(chǎn)品定位為“為中國寶寶研制”。
1992年，“貝因美嬰兒配方米粉”正式面市。謝宏看到亨氏的產(chǎn)品定價(jià)都在14元以上,就把貝因美的零售價(jià)定在13元左右。謝宏當時(shí)每月還只有300元工資，他向同鄉借了18萬(wàn)元，用于企業(yè)發(fā)展、刊登廣告。
很快，浙江開(kāi)始推行鄉鎮企業(yè)改制試點(diǎn)。頭腦靈活的謝宏看準機會(huì )，完成了企業(yè)向私營(yíng)的改造，然而他再一次面臨資金短缺的難題。這一次，他沒(méi)有再向老鄉借錢(qián)，而是把融資的目標瞄準了海外。謝宏的一位老師介紹了一個(gè)德國人科爾。喜歡哲學(xué)的科爾很快被謝宏的膽量和他對哲學(xué)思辨的興趣所吸引。其實(shí)，貝因美的英文名字——BEINGMATE頗有些存在主義的味道，科爾同意投資10萬(wàn)美元認購這家小企業(yè)的30%股份。貝因美也成了貨真價(jià)實(shí)的合資品牌。
這次合作，不只是解決了貝因美最為急需的資金問(wèn)題，更是讓貝因美擁有了企業(yè)機制的先發(fā)優(yōu)勢。在那個(gè)年代，一罐中國奶粉戴上合資的帽子在市場(chǎng)銷(xiāo)售上節省了不少廣告費用。謝宏也嘗到了國際化的甜頭。
在杭州商學(xué)院“十年磨劍”
杭州商學(xué)院當時(shí)是商業(yè)部直屬院校，謝宏從而有機會(huì )讀到不少當時(shí)社會(huì )上不可能看到的西方商業(yè)理論著(zhù)作，有效管理的理念深深地吸引了他。
貝因美產(chǎn)品上市后，謝宏在大學(xué)里學(xué)習的營(yíng)銷(xiāo)知識發(fā)揮了重要作用。在他的“棋局”里，產(chǎn)品上市后不是全線(xiàn)鋪開(kāi)，而是集中精力先搶占上海、江蘇、浙江三個(gè)嬰幼兒輔助食品中心市場(chǎng)。采取中心城市以直營(yíng)、特約經(jīng)銷(xiāo)為主，非中心城市以代理為主的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。有了這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統，貝因美和競爭對手亨氏在長(cháng)江三角洲市場(chǎng)形成分庭抗禮的局面。1995年，連續3年超過(guò)100%的銷(xiāo)售增長(cháng)率讓貝因美的資產(chǎn)從最初的260萬(wàn)元增長(cháng)到近3000萬(wàn)元。這年年底，一家國際食品巨頭在中國市場(chǎng)的年度報告中，將貝因美列為中國市場(chǎng)潛在的“第一號對手”。
此時(shí)，謝宏已經(jīng)感覺(jué)到原有工廠(chǎng)的生產(chǎn)能力滿(mǎn)足不了企業(yè)迅速擴張的需要，他決心再建一條華東地區最大的年產(chǎn)量1.5萬(wàn)噸營(yíng)養米粉的生產(chǎn)線(xiàn)。米粉帝國的夢(mèng)想似乎近在咫尺，但這一冒險卻差點(diǎn)兒讓企業(yè)倒閉。
1997年年底，謝宏已經(jīng)十個(gè)月發(fā)不出工資。春節前，40多個(gè)原材料供應商把謝宏堵在了辦公室里，目的只有一個(gè)：討債。最后大家都累了，謝宏把他們帶到附近一家鞋廠(chǎng)門(mén)口的小店吃飯。大家一起喝酒，喝著(zhù)喝著(zhù)，謝宏醉了，但結果卻峰回路轉：一些債主同意把債權轉為股權，成為貝因美的股東。
追問(wèn)之下，謝宏道出了當年的“殺手锏”：“我帶債主們去工廠(chǎng)參觀(guān)，讓他們看到先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工廠(chǎng)門(mén)口排長(cháng)隊提貨的汽車(chē)，我還把企業(yè)的賬本拿出來(lái)給他們看。他們看到，貝因美的生產(chǎn)銷(xiāo)售都很良好，只是欠缺現金流而已。當然，我本人也有良好的信用記錄?！?div style="height:15px;">
多年之后，寡言的謝宏回憶起那次小酒館的酣飲，仍慶幸自己很早就遭遇到那個(gè)挫折。這次教訓是深刻的：企業(yè)產(chǎn)能擴大了，市場(chǎng)費用也要增加，而且市場(chǎng)需要的費用遠比建一個(gè)工廠(chǎng)所需資金量更大。幸運的是，骨干力量都沒(méi)有走，和企業(yè)共渡難關(guān)。
在他看來(lái)，即使貝因美現在每年的營(yíng)收達到10億元，卻依然是創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，因為“企業(yè)從1個(gè)億走向10個(gè)億的時(shí)候，倒下的太多了”。他要求自己的企業(yè)有健康的企業(yè)文化，以及穩扎穩打的作風(fēng)。為此，需要學(xué)會(huì )對機會(huì )說(shuō)“不”。
幾年前，謝宏和當時(shí)一家聲名鵲起、在國內相當有規模的民營(yíng)企業(yè)談合作。初次接觸后，謝宏放棄了這個(gè)打算，他覺(jué)得這家企業(yè)領(lǐng)導人的作風(fēng)很冒進(jìn)，雖然對方在資本市場(chǎng)上有驕人的業(yè)績(jì)，但在謝宏看來(lái)，企業(yè)發(fā)展的第一層面是市場(chǎng)，第二層面是產(chǎn)業(yè)運作，是產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的整合，第三層面才是資本運作，資本運作必須為產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)，而不只是圈錢(qián)。沒(méi)多久，那家民營(yíng)企業(yè)突然崩塌，成為震驚國內的金融大案。
謝宏還為企業(yè)定下一個(gè)規矩，貝因美的周年慶典，不花錢(qián)搞虛的活動(dòng)，把錢(qián)捐出來(lái)做公益事業(yè)、做消費者教育。這一決定開(kāi)始遭到不少股東和員工的反對，他們的觀(guān)點(diǎn)是“拿錢(qián)做公益，還不如放進(jìn)自己的口袋”。收益是考量企業(yè)的重要短期利益，而做公益活動(dòng)是企業(yè)樹(shù)立品牌形象的長(cháng)遠利益。最終，謝宏請這些股東離開(kāi)了貝因美。
回顧創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”。但正面積極思維，卻是多年來(lái)推動(dòng)他前進(jìn)的重要性格因素。2004年阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉導致“大頭娃娃”事件，引發(fā)全國上下對嬰兒
問(wèn)題的強烈關(guān)注。整個(gè)行業(yè)猶如進(jìn)入寒冬。謝宏卻不著(zhù)急，他一直強調嬰兒食品行業(yè)是“良心行業(yè)”，從未放松對產(chǎn)品的質(zhì)量要求。果不其然，劣質(zhì)奶粉事件成為一次行業(yè)“洗牌”，當時(shí)全國有近2000家嬰兒奶粉企業(yè)，到現在只剩下不到50家。在產(chǎn)品質(zhì)量控制上，他寧愿花較高的成本，因為“要尊重消費者主權，尊重
國際化的重要意義，在于本土的國際化，在于本土的服務(wù)水平達到國際水平。謝宏認為，對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，搶占本土市場(chǎng)比走出去更重要。如今，貝因美已在安達、敦化、宜昌、北海、淮南等地興建生產(chǎn)基地?！拔覀冇媱澰?010年實(shí)現總營(yíng)收100億元?！彼f(shuō)。
