也許這幕中國商業(yè)豪門(mén)的大戲將隨著(zhù)9月28日的到來(lái)暫告一段落，但中國家族企業(yè)在公司治理方面將遭遇的矛盾沖突才剛剛開(kāi)始。有數據顯示，截至2007年，中國的上市公司中有58.3%的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有本企業(yè)的股份，僅有5.8%的經(jīng)營(yíng)者持股比重達到51%~99%。隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)一代交棒時(shí)期的到來(lái)，創(chuàng )始人失去“絕對控股股東地位”的現象將變得司空見(jiàn)慣。如何實(shí)現家族企業(yè)的成功轉型，如何授權給職業(yè)經(jīng)理人，如何作為“股東之一”與其他股東建立共識或彼此制衡……這些都不再是“僅具形式意義”的董事會(huì )話(huà)題。

無(wú)論是對于國美事件的當事人，還是黃光裕家族劇的看客們，這場(chǎng)大戲都是一次關(guān)于公司治理嚴肅性的啟蒙運動(dòng)。無(wú)論擁抱還是抗拒，每個(gè)被光亮照射到的人都已經(jīng)無(wú)法回到過(guò)去那個(gè)或純真或蒙昧的年代。

誰(shuí)偷盜了權利，誰(shuí)僭越了本分，誰(shuí)扭曲了意志，誰(shuí)喪失了尺度？國美事件的一切細節都被攤在無(wú)影燈下反復斟酌。對于創(chuàng )業(yè)一代交棒時(shí)期的中國企業(yè)，這將是一次關(guān)于公司治理的啟蒙。

無(wú)影燈下的國美爭奪戰

陳曉平

黃氏家族、陳曉、媒體、機構投資者、老鄉、同行、網(wǎng)民……一家公司的控制權爭斗將各色人物卷入其中，令這出商業(yè)大戲高潮迭起，也真實(shí)還原了商業(yè)生態(tài)的復雜性。

自8月4日矛盾公開(kāi)化，直至9月28日水落石出，國美的控制權之爭仿佛一出精心編寫(xiě)的大戲，演繹了近兩個(gè)月。以黃光裕家族為代表的大股東與以陳曉為代表的管理層之間，各自串聯(lián)，爭取媒體與公眾支持，游說(shuō)機構投資者，資本市場(chǎng)動(dòng)作頻頻，在各個(gè)層面進(jìn)行較量。此外，各色人物亦參與其中，為這出爭奪大戲提供了豐富的戲劇要素，也真實(shí)還原了商業(yè)生態(tài)的復雜性。

即便這幕中國商業(yè)豪門(mén)的大戲暫告一段落，中國家族企業(yè)未來(lái)將遭遇的公司治理方面的難題，比如，如何實(shí)現家族企業(yè)的成功轉型，如何有效地授權給非家族經(jīng)理層等問(wèn)題，隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)一代交棒時(shí)期的到來(lái)，可能將越來(lái)越近。今天是黃光裕家族劇看客的企業(yè)家，或許不久以后就是類(lèi)似故事的主角。

控制權之爭

在各方媒體的演繹之下，黃光裕和陳曉的矛盾，呈現出了多條脈絡(luò )：管理團隊的股權激勵方案，黃家認為是慷股東之慨，陳曉則說(shuō)是激勵骨干團隊所必需；與貝恩的投資協(xié)議，黃家指責是出賣(mài)民族品牌，陳曉辯稱(chēng)形勢所迫；國美未來(lái)的發(fā)展方向，雙方也各自謀劃了藍圖。然而，雙方短兵相接，其核心指向國美電器董事會(huì )的控制權。

國美案例的特別之處在于，以往類(lèi)似的斗爭，往往暗中較勁，私下借用各種力量尋求勝出或者調停，而國美的這場(chǎng)爭斗，則是在相對公開(kāi)的環(huán)境下以近似直播的過(guò)程展開(kāi)，各家的排兵布陣，你來(lái)我往，每一個(gè)重要舉動(dòng)都以函件、公告的方式曉示公眾，其中的關(guān)鍵原因是國美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國鵬潤集團有限公司(注冊地為百慕大)，受注冊地百慕大法律和上市地香港法律的雙重監管，存在嚴格的信息披露制度。

盡管彼此的爭斗激烈，然而仔細盤(pán)點(diǎn)整個(gè)斗爭過(guò)程，黃光裕家族和陳曉都是嚴格遵循相關(guān)的法律規定，屬于許可范圍內的“規定動(dòng)作”。

黃、陳兩人矛盾公開(kāi)化始于2010年5月11日，當天國美電器召開(kāi)股東周年大會(huì )，由于黃光裕反對，代表貝恩資本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王勵弘三人未獲重選成為非執行董事，隨后，陳曉主導的董事會(huì )宣布委任上述三人為非執行董事。股東大會(huì )的表決和董事會(huì )的委任出現沖突，大股東和董事會(huì )開(kāi)始走向決裂。

黃光裕投反對票，就有不滿(mǎn)2009年引入貝恩時(shí)的附加條件：協(xié)議要求陳曉的董事局主席任期至少3年以上；確保貝恩3名董事人選，并不得提名他人接替；陳曉、王俊洲、魏秋立三個(gè)執行董事中兩個(gè)被免職，則國美違約等。如有違約，貝恩有權要求國美電器以1.5倍的代價(jià)即24億元贖回可轉債。“這種做法就好比‘你進(jìn)來(lái)就力挺我，實(shí)在不行的話(huà)，退出了我給你錢(qián)’，不是常規性的商業(yè)條款。”大成律師事務(wù)所合伙人呂良彪評述道。

在正常情況下，股東周年大會(huì )的召開(kāi)和表決是根據香港法律來(lái)進(jìn)行的，存在法律效果，根據香港《上市規則》，上市公司董事行事要符合公司股東整體利益，亦要確保所有股東，獲得公平對待。國美董事會(huì )通過(guò)的這一決定，硬是將股東大會(huì )已通過(guò)的議案推翻再來(lái)，明顯違反了股東投票意愿，很難說(shuō)符合股東利益。

然而，恰是因為與貝恩的投資協(xié)議，爭議中存在一些特殊因素。“公司董事會(huì )是因為要履行一些早已訂定的投資協(xié)議(例如某段時(shí)間必須有董事代表某個(gè)單位)，則難以單純從股東利益出發(fā)，因為投資協(xié)議可能要凌駕股東利益之上。特別是，如果該投資協(xié)議曾在股東會(huì )上表決通過(guò)，則更可以視為股東已經(jīng)同意該投資協(xié)議對公司發(fā)展的重要性及其法律效力，之后在股東會(huì )上所做的具體表決不宜與此協(xié)議相沖突。一旦出現沖突，被授權管理公司的董事會(huì )有權按照公司的最佳利益做出決策。”大成律師事務(wù)所合伙人董華春解釋說(shuō)。

陳曉一方的董事會(huì )，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人士為其非執行董事”。所以，其決定一樣具有一定的合法性，但必須要符合相關(guān)法律程序。而根據國美的公司章程，公司董事會(huì )確實(shí)有權委任合適人選填補董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來(lái)的股東周年大會(huì )上，重新交由股東投票委任。

沖突公開(kāi)爆發(fā)，出現在2010年8月4日，黃光裕獨資擁有并為國美主要股東的Shinning Crown Holdings Inc。要求舉行臨時(shí)股東大會(huì )審議一系列動(dòng)議：撤銷(xiāo)公司今年股東周年大會(huì )通過(guò)的一般授權，撤銷(xiāo)陳曉公司執行董事及董事局主席職務(wù)，撤銷(xiāo)孫一丁的公司執行董事的職務(wù)，但保留他為公司行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事。

8月5日，國美董事會(huì )迅速做出了回應，發(fā)布公告，決議對黃光裕先生提起法律起訴，其中包括，關(guān)于其于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱(chēng)的違反公司董事的信托責任及信任的行為，尋求賠償。國美起訴創(chuàng )始人黃光裕，常人看似有些費解，但其實(shí)也是于法有據：董事會(huì )作為受托管理機構，有權代表股東利益對于違反信托責任的董事提出訴訟。

8月23日，作為對黃光裕要求舉行臨時(shí)股東大會(huì )的回應，國美電器發(fā)出“股東特別大會(huì )通告”，于9月28日下午在香港舉行股東特別大會(huì )。這次股東特別大會(huì )的主要議程，就是考慮酌情通過(guò)重選貝恩提名人選的3項決議案以及黃光裕提出的5項普通決議案。至此，對于董事委任問(wèn)題的法律沖突就要依靠此次股東特別大會(huì )的表決結果來(lái)決定，其結果也就最終決定了國美控制權的歸屬。

向管理優(yōu)先驅動(dòng)

國美控制權的爭奪，從一個(gè)公司事件迅速演化為公眾議題，除了黃光裕以及故事本身戲劇性，更是觸碰了中國文化中核心的價(jià)值倫理，比如忠與義，信任與背叛，因此，牽動(dòng)了大量人群參與到道德層面的討論。而將這場(chǎng)企業(yè)內部控制權的爭斗，放在中國家族企業(yè)轉型的大背景下，同樣具有深刻的現實(shí)含義。

恩納斯托.J。珀扎(Ernesto J Poza)在《家族企業(yè)》一書(shū)中，采用了“家族、管理和所有權”三個(gè)維度，去分析不同類(lèi)型的家族企業(yè)。由于家族和公司的各成員在其中的位置不一樣，其可能的角色定位也會(huì )不同，比如，一位兼具CEO、100%的公司所有者對待事物的看法和做法，與一位不從事具體管理，只是在企業(yè)中持有少量股份的家族成員是不一樣的。同樣，一位非家族性質(zhì)的經(jīng)理，由于家族在公司的地位的變化，其自身在家族企業(yè)的定位和思考模式也會(huì )有所不同。利用這三種分析維度，家族企業(yè)可以具體切分為三種類(lèi)型導向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。

在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來(lái)的優(yōu)先權力，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，而事業(yè)心強的非家族經(jīng)理通常也不愿意進(jìn)入這樣的企業(yè)工作。由于一個(gè)家族優(yōu)先的企業(yè)主要是為家族而存在，因此，將企業(yè)的收入轉給家族成員通常很普遍，而企業(yè)與家族之間也往往存在著(zhù)大量的關(guān)聯(lián)關(guān)系。相比較規范的人力資源、薪酬和福利政策之下家族成員所應得到的合理報酬，缺乏透明度往往使得家族成員得到更多，因此他們也沒(méi)有動(dòng)力去推進(jìn)更為透明的制度管理。目前，大量中小民營(yíng)企業(yè)都處于這種狀態(tài)。

在管理優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導人會(huì )主動(dòng)勸告家族成員或者不要在企業(yè)中工作，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷，同時(shí)，被聘用的家族成員需要接受和非家族成員一樣的績(jì)效考評，核心指標包括盈利性、資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額、收入增長(cháng)和股權收益率等。報酬給付是以職責和績(jì)效為基礎的，而不是以其在家族等級中的地位。在當代中國，只有少數有野心的家族企業(yè)才有魄力實(shí)現向管理優(yōu)先的企業(yè)轉型，比如像大連萬(wàn)達、中國忠旺等國內領(lǐng)軍公司，也都有驅逐家族成員這樣的故事。

而所有權優(yōu)先的企業(yè)中，則會(huì )更為注重作為股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的是在適當風(fēng)險條件下的經(jīng)濟效益或者所有者收益的最大化，比如，股東價(jià)值、EBITDA、收入增長(cháng)率等，由于家族所有者置身于紅利、收益分配、股東價(jià)值創(chuàng )造這些短期回報充滿(mǎn)期望的氛圍中，家族愿景缺失，家族后人可能會(huì )把公司賣(mài)掉。在基本為創(chuàng )業(yè)一代主宰的中國企業(yè)中，這種狀況還不多見(jiàn)，但在可預見(jiàn)的將來(lái)，可能大量家族企業(yè)傳人會(huì )選擇放棄家族事業(yè)。

由于競爭日趨激烈，大量中國公司不得不實(shí)現向管理優(yōu)先的轉型，過(guò)于注重家族關(guān)系比較難以創(chuàng )建大規模的經(jīng)濟組織。香港的利豐集團經(jīng)歷了這樣的過(guò)程，其董事局主席馮國經(jīng)曾回憶說(shuō)：“過(guò)去，一年的業(yè)務(wù)成功與否取決于一兩個(gè)重大的決策，例如，投資于房地產(chǎn)、航運之類(lèi)的資本密集型產(chǎn)業(yè)，這些商業(yè)領(lǐng)域的有關(guān)經(jīng)營(yíng)的重大決定并不錯，只有購買(mǎi)地皮或者建造超級油輪。而且，達成交易往往取決于你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，現在管理的是一些龐大而復雜的系統。”當時(shí)，他和其弟弟馮國綸(利豐集團董事總經(jīng)理)回港做的第一件事情，就是勸說(shuō)其父將企業(yè)上市，成為公眾公司，并運用其所學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識，為公司各階層推行現代化和專(zhuān)業(yè)化的管理。

畢業(yè)于哈佛大學(xué)的馮氏兄弟研究利豐的組織和行政架構，以及人事部門(mén)的問(wèn)題，用一套系統和專(zhuān)業(yè)的手法來(lái)審視公司的內部運作，引進(jìn)一批專(zhuān)業(yè)而有經(jīng)驗的管理人才；在內部制定明確的準則來(lái)確保效率和實(shí)施監控，建立公平而全面的薪酬政策。員工的分紅基于各部分的盈利表現而定。馮國經(jīng)說(shuō)，一般華資家族公司都會(huì )由家族中地位最高的人來(lái)分配獎金給重要員工，通常都不會(huì )依據一定的準則，而大多數根據自己喜好或判斷來(lái)分配，利豐的制度是盡量透明化，每一個(gè)員工都明白什么是稅前盈利。

在國美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動(dòng)國美從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉型。在國美發(fā)展歷史上，黃光裕的兩個(gè)胞妹以及妹夫等曾擔任重要角色，然而，早在黃光裕出事前，雖然杜鵑仍然擔任CFO，黃就曾經(jīng)試圖開(kāi)始主推“去家族化”，“貶黜”了胞妹去上海負責地區業(yè)務(wù)，并將日常經(jīng)營(yíng)權力委托于陳曉為首的管理團隊。

然而，驅動(dòng)家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉型，并不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程。首先，家族內部成員會(huì )有反對的聲音。在國美，之所以管理團隊都力挺陳曉，其中一個(gè)原因被認為是擔心黃光裕家族內部成員卷土重來(lái)，觸及已開(kāi)始的專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程；其次，本身亦涉及企業(yè)制度的改革，比如需要建立更為規范的制度，在家族與企業(yè)之間做更為明確的切割，企業(yè)運作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然后一旦觸及實(shí)際掌權人自身的利益，推進(jìn)的過(guò)程就會(huì )相對比較艱難。比如，公司一旦上市，即便是作為大股東的企業(yè)創(chuàng )始人，都不得不接受相關(guān)的規定，兼顧到其他股東方的利益，甚至需防范在資本市場(chǎng)控制權易手、“一槍斃命”的風(fēng)險。

在中國企業(yè)中，企業(yè)的主導人實(shí)為權力的核心、經(jīng)營(yíng)的主角，在組織內部所有的人際關(guān)系都是依附在其身上搭建起來(lái)的，由主導人的不同，放大到整個(gè)企業(yè)運作、銜接機制的不同，誰(shuí)能扶正，就具有舉足輕重的主導力量，“一朝天子一朝臣”。

許多家族企業(yè)雖然奉行管理優(yōu)先，但是仍然有一個(gè)共同特征，其家族的主持人壟斷著(zhù)幾乎所有的重要權力，在黃光裕出事之前的國美，一樣如此。一旦家族強勢的管理者去職，而接班人只有所有權，并沒(méi)有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)權，類(lèi)似“統而不攝”的君主立憲體制，那么，相當部分家族會(huì )抱有憂(yōu)慮，擔心企業(yè)的主導力量脫離家族的控制后，將會(huì )侵害到家族的利益。

國美出現爭端，似乎存在偶然性，黃光裕及其重要的家族成員突然身陷囹圄，而陳曉又偏屬于強勢的職業(yè)經(jīng)理人，產(chǎn)生了大股東和管理團隊的這種碰撞。然而，對于更多的中國家族企業(yè)而言，它們未來(lái)必然要遭遇到這樣的艱難抉擇：更強的競爭壓力將驅動(dòng)其從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉型，企業(yè)需要吸納更為專(zhuān)業(yè)、精明強干的非家族成員，甚至由于中國的獨生子女的特殊政策環(huán)境，大量企業(yè)的主導權可能不得不托付給經(jīng)理層，如何應對這種所有權和管理權的分離，防止經(jīng)理層出現敗德行為、家族資產(chǎn)被侵吞，成為一個(gè)重要考慮事項。

很多人認為黃光裕在不斷稀釋其股權的時(shí)候，本可以有更為聰明的做法。在歐美，在相關(guān)法律制度的設計上也有相應安排，如分類(lèi)股份，將公司股份分成AB股，投票權不一樣，可以使家族在公司的股權或者表決權不被稀釋?zhuān)@樣對其創(chuàng )始家族，有一種制度保障。比如說(shuō)，美國此前上市的報業(yè)集團，為了維持其報紙的理念傳統，大多采用AB股的方式。不過(guò)，AB股只能解決融合社會(huì )財務(wù)資本與保持控制權的關(guān)系，卻無(wú)法化解專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理層敗德行為的動(dòng)機。