【編者按】如果把創(chuàng )新與變化比喻成“0”，而商業(yè)的本質(zhì)才是這些“0”前面的“1”。
本文作者為開(kāi)店邦創(chuàng )始人郭景，發(fā)于創(chuàng )業(yè)邦，億歐編輯轉載。
2016年的連鎖行業(yè)兩極分化明顯，正在重新洗牌。
連鎖模式始于大洋彼岸的美國，1860年代從第一家連鎖企業(yè)A&P茶葉公司誕生至今連鎖行業(yè)已經(jīng)走了150多年，1980年代以“皮爾.卡丹”（1984年開(kāi)店）和“肯德基”（1987年開(kāi)店）為代表的洋品牌把該模式引入中國市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，中國的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)從衣食住行到吃喝玩樂(lè )，從上海南京路豪華商店到3000多個(gè)縣甚至鄉鎮的超市，幾乎到了“無(wú)店不連鎖”的狀態(tài)。而且在投資渠道變得越來(lái)越窄，投資收益率持續下降的背景下，實(shí)體門(mén)店憑借其投資收益率和投資回收期的相對可觀(guān)和可視性強的特點(diǎn)，也成為老百姓創(chuàng )業(yè)和投資者追逐的一個(gè)不錯的選擇。
對于現有的連鎖企業(yè)和從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。環(huán)境對連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)愈發(fā)具有挑戰性，電商的沖擊、租金上漲的壓力、用人成本上升、稅收的成本、消費者的忠誠度降低，貌似每個(gè)壓力都是不能承受之重。那我們來(lái)?yè)Q個(gè)角度看，找準賽道，借助購物中心與電子商務(wù)等新渠道的風(fēng)口，借助新的營(yíng)銷(xiāo)和媒介，品牌的推廣和與消費者的信息和互動(dòng)更加對稱(chēng)，很多企業(yè)在用比5年前更高的速度在成長(cháng)。很多品牌單單一個(gè)萬(wàn)達的渠道就占了80%，誕生于電商的互聯(lián)網(wǎng)零食品牌三只松鼠更是一個(gè)典型代表，而孩子王與合生元利用其完善會(huì )員管理系統與消費者形成良性互動(dòng)和高黏性，在激烈的母嬰行業(yè)競爭中脫穎而出，這樣的案例比比皆是，不勝枚舉。
2016年不同于往年，兩極分化現象尤為明顯，有兩個(gè)原因，其一是持續2年之久的瘋狂投資潮熱情逐漸褪去，“toVC”模式和“燒錢(qián)”模式的企業(yè)后續資金鏈斷裂，不理性的、商業(yè)邏輯不成立的創(chuàng )業(yè)企業(yè)在理性的環(huán)境下問(wèn)題開(kāi)始顯現直至失??；其二，過(guò)渡追求互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，O2O等外在形式和手段，生意本身的門(mén)店運營(yíng)能力，供應鏈水平都沒(méi)有跟上，即便是好的創(chuàng )新模式也最終變成了紙上談兵，結局可想而知。一個(gè)有趣的現象是一些經(jīng)常出現在講臺上“傳道授業(yè)解惑”的“老師”陸續以失敗而淡出公眾視線(xiàn)，而很多低調務(wù)實(shí)、基本功好的“學(xué)生”反而做的風(fēng)生水起，“是故師不必賢與弟子，弟子不必不如師”！
拋開(kāi)前面談的現象級的企業(yè)，老一代的連鎖企業(yè)競爭格局也正在被打破，冰火兩重天的現象亦很明顯。連鎖行業(yè)整體增速雖在放緩，但規模依然在持續變大，但是蛋糕的份額在發(fā)生明顯的變化，一邊是大家耳熟能詳的老牌連鎖企業(yè)頹勢顯現，一邊是新生代連鎖品牌的高歌猛進(jìn)。
2016年4月，隨著(zhù)徐翔案浮出水面，美特斯邦威這家公司和這只股票被股民熟知，美邦作為曾經(jīng)的中國休閑裝第一品牌成為許多80后學(xué)生時(shí)代的記憶，時(shí)至今日，市值跌至100多億，不足其頂峰時(shí)期的1/3，且出現了大面積關(guān)店的情況。而其老競爭對手森馬一躍成為細分行業(yè)第一，坐擁近300億市值，回過(guò)頭來(lái)看，美邦陷入目前困境的原因大抵有三個(gè)，
其一是激進(jìn)的電商策略拖累了主業(yè)，最終被迫剝離上市公司獨立運作；
其二是大手筆投入的新品牌ME&CITY失利；
其三是其童裝業(yè)務(wù)發(fā)展不達預期，整個(gè)公司在休閑裝被蠶食滲透的背景下，仍然要靠主品牌美特斯邦威來(lái)扛大旗，所謂孤木難撐。
反觀(guān)其競爭對手森馬做對了兩件核心的事，一方面用穩健的跟隨策略，另一方面在正確的時(shí)間基礎推出巴拉巴拉童裝子品牌，復制森馬的成功路徑，目前巴拉巴拉成為公司最大的增長(cháng)貢獻業(yè)務(wù)。另外，新生代勢力三福百貨，憑借其高性?xún)r(jià)比和品類(lèi)齊全的一站式購物渠道，加上其買(mǎi)手模式，從美邦森馬等品牌搶走了一部分消費者，快速崛起，成為不可忽視的競爭對手，要知道，在5年前三福百貨還是個(gè)服裝百貨渠道，而非品牌商。
而另外一股勢力卡門(mén)男裝從門(mén)店形象，產(chǎn)品設計和連鎖模式上做了升級，都勢必對傳統品牌進(jìn)行沖擊，蛋糕的重新瓜分也是不可阻擋的趨勢。所以，再反問(wèn)自己一句，服裝行業(yè)真的是進(jìn)入寒冬了嗎？一部分人的寒冬正是另外一部分人的春天。
除了美特斯邦威之外，老牌鞋企百麗和達芙妮同樣遭遇滑鐵盧，市值跌至1/4。此外，大明湖畔的千百度有誰(shuí)還記得？通過(guò)直營(yíng)、高性?xún)r(jià)比和購物中心渠道崛起的熱風(fēng)，廉價(jià)定位、開(kāi)在三四線(xiàn)城市、一雙鞋賣(mài)79元卻找Angelababy代言的大東鞋業(yè)正在成為明星企業(yè)，向上蠶食傳統鞋氣，向下取代夫妻老婆店。
2016年，體育用品行業(yè)也正在復蘇，但曾經(jīng)的阿迪達斯和李寧卻抵擋不住Under Armour為代表的新勢力的攻勢，更不用說(shuō)迪卡儂和intersports這些體育用品零售商。
也許陷入困境的匯源還在為當年因為政策原因無(wú)法賣(mài)給可口可樂(lè )而郁郁寡歡，也許康師傅和統一在納悶“憑什么3塊錢(qián)一瓶的果汁怎么就沒(méi)有20元的鮮榨果汁賣(mài)得好？”開(kāi)心麗果、零度果坊和斐素這些新貴卻正在崛起。也許味千拉面還在陷入業(yè)績(jì)無(wú)法增長(cháng)的苦惱，一個(gè)從手機行業(yè)跨界到餐飲行業(yè)的“門(mén)外漢”李學(xué)林正在豪言他創(chuàng )立的和府撈面要在2023年開(kāi)1000家門(mén)店，當你去他的店里吃幾次飯，可能會(huì )覺(jué)得，他確實(shí)不是在喊口號。
2016年，曾經(jīng)的行業(yè)老大深陷困境，外來(lái)和尚的經(jīng)也越來(lái)越不好念了，蛋糕變大后的份額正在被重新分配，各行各業(yè)的中國本土連鎖消費新貴發(fā)展機會(huì )已經(jīng)或正在到來(lái)。
連鎖模式創(chuàng )新之路在何方？
要回答這個(gè)問(wèn)題，首先搞清楚什么是連鎖模式。連鎖模式分為兩個(gè)層面，一為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，二為門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式。
業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式即為企業(yè)的角色定位，傳統意義上可以分為制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商，也是連鎖產(chǎn)業(yè)鏈上的幾個(gè)環(huán)節。
而門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式就更容易理解了，根據總部對門(mén)店管控程度，分為四種模式：直營(yíng)模式、托管加盟、委托經(jīng)營(yíng)、松散的特許經(jīng)營(yíng)。
今天，我們談的不是這些，我們談的是新的三大連鎖模式：自有商品品牌零售商模式（SPA）、自有商品渠道零售商模式（SPR）、類(lèi)SPA模式（F-SPA）。這三種模式不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模式或者門(mén)店模式，而是兩者的結合演變迭代而來(lái)的創(chuàng )新模式，而這些創(chuàng )新模式的連鎖企業(yè)正是當今所在市場(chǎng)的領(lǐng)導者。
SPA模式大家都較為熟知，SPA的全稱(chēng)是自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。該模式源自于美國服裝品牌GAP在1986年為定義公司的經(jīng)營(yíng)體制而首次提出，是一種從商品企劃到生產(chǎn)制造，再到終端零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合的運作模式。該模式隨后由于GAP的大獲成功而備受推崇?，F在ZARA、UNIQLO等眾多品牌均為該模式，這種模式已經(jīng)非常成熟，并被證明非常行之有效，既能通過(guò)商品企劃對商品進(jìn)行統一控制，也能通過(guò)終端門(mén)店運營(yíng)直接接觸消費者，SPA模式下可以通過(guò)更低的毛利，更具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品讓利給消費者，且保持跟品牌批發(fā)模式下同樣水平的凈利率，從零售效率的角度要優(yōu)于單純的品牌商和零售商。
第二種新的連鎖模式，叫做自有商品渠道零售商模式（SPR），是我們在SPA的基礎上總結的另外一種模式，這是一種較為新型的連鎖模式，SPR 的全稱(chēng)為Speciality Private label retailer ，其本身即為零售商，通過(guò)自有品牌的戰略提升，演變?yōu)橐粋€(gè)品牌商，其品牌可以在其他渠道銷(xiāo)售，比如7&I，ALDI，瑪莎百貨，西武百貨（MUJI）即為典型的代表。以渠道切入品牌，提升上游供應鏈效率，提供更具性?xún)r(jià)比的商品，實(shí)現消費者的利益最大化。
從這個(gè)角度看，小米商城是典型的SPR模式，通過(guò)商城直接銷(xiāo)售小米品牌和非小米品牌商品給消費者。小米自有品牌商品通過(guò)批發(fā)模式賣(mài)到KA和傳統渠道，小米則為品牌商。
7-11也是非常典型的SPR模式，7-11便利店本事是一個(gè)零售商，但它有大量的自有品牌，這些自有品牌商品，有商品企劃，有獨立的電視廣告推廣營(yíng)銷(xiāo)，且通過(guò)批發(fā)模式賣(mài)到其他渠道7-11兼備了品牌商的定位。提起7-11的大名，大家能想到的它著(zhù)名的“單品管理”、“拉動(dòng)式供應鏈”和“強大的信息數據經(jīng)營(yíng)”，這些都是在商業(yè)本質(zhì)做實(shí)做到位之后，繼而自然演變過(guò)渡出現在這種新的連鎖模式創(chuàng )新，而并非是先做模式創(chuàng )新再形成期商業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。
關(guān)于商業(yè)的本質(zhì)，我想看過(guò)鈴木敏文《零售圣經(jīng)》和杰克.韋爾奇《贏(yíng)》兩本書(shū)的朋友都有感觸，鈴木敏文眼中的圣經(jīng)并不是什么所謂的高談闊論，他用樸實(shí)的語(yǔ)言把“商品齊全、鮮度管理、清潔維護和親切服務(wù)”作為經(jīng)營(yíng)7-11的四個(gè)基本原則，而這四個(gè)方面恰恰覆蓋到商品企劃、訂貨、供應鏈反應速度、運營(yíng)和顧客服務(wù)這幾個(gè)零售核心的環(huán)節，以小見(jiàn)大，以細節定成敗。
在說(shuō)第三種模式F-SPA之前，我由衷的想說(shuō)一句，世界上最偉大的連鎖模式創(chuàng )新是在中國，而這個(gè)模式就是F-SPA。F-SPA的全稱(chēng)即為Franchising Speciality Retailer of Private Label Apparel。而這一模式的鼻祖是中國商務(wù)休閑男裝第一品牌海瀾之家，發(fā)揚光大者是名創(chuàng )優(yōu)品。
F-SPA模式的企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條中雖然增加了加盟商這個(gè)環(huán)，但加盟商的加入絲毫沒(méi)有影響其對人貨場(chǎng)的管理，對品牌、供應鏈和商品開(kāi)發(fā)的掌控，反過(guò)來(lái)又充分發(fā)揮加盟商在當地的資源優(yōu)勢，調動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)之外的積極性和參與感，實(shí)現了“1+1>2”的效果。
大家都在談的消費升級，對連鎖行業(yè)有哪些機會(huì )和啟發(fā)？
消費升級在這兩年被公眾所提起，是支撐起升級的土壤有了，隨著(zhù)收入提升，口袋里越來(lái)越有錢(qián)，一方面，5億中低收入群體從不知名的地攤貨開(kāi)始選擇品牌和背后的放心；另一方，1億多的新中產(chǎn)階層的崛起，互聯(lián)網(wǎng)和出境游的興起，中國人的眼界逐漸寬闊，品味逐步提升，愿意為品質(zhì)、品牌、設計等買(mǎi)單。不管是又好又便宜的高性?xún)r(jià)比連鎖品牌還是設計師品牌都是廣義的消費升級的一部分。
第一個(gè)明顯的趨勢是消費者從“面子”消費往“里子”消費過(guò)渡明顯，從前有住別墅用300元床上用品的，有開(kāi)豪車(chē)吃咸菜的現象?，F在，消費者對品牌的認可不再是只在意logo的識別，認可的是品牌背后的品質(zhì)保證，所以外顯的大logo在弱化，外人看不到的居家用品的購買(mǎi)頻次和購買(mǎi)金額在提升。
第二個(gè)的明顯趨勢是消費者的消費類(lèi)別正在從“物質(zhì)消費”往“精神消費”過(guò)渡，這個(gè)趨勢上跟日美等成熟市場(chǎng)的消費者有同樣的變化曲線(xiàn)，只是發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)不同。2004年日本內閣府的國民生活調查顯示，精神與物質(zhì)追求呈剪刀型增長(cháng)；總務(wù)省家庭收支年報顯示，家庭的食品、家居、娛樂(lè )和交通費用明顯下降，而教育、醫療、保險和旅游支出在穩步增長(cháng)。
第三個(gè)趨勢是消費者的生活方式發(fā)生了大的變化，隨之帶來(lái)的品類(lèi)消費的場(chǎng)景擴大的機會(huì )。鴨脖是一個(gè)典型的品類(lèi)，從過(guò)去佐餐的消費場(chǎng)景變?yōu)樾蓍e食品、旅行食品，各地機場(chǎng)和火車(chē)站看到越來(lái)越多的周黑鴨，一個(gè)賣(mài)鴨脖的門(mén)店年銷(xiāo)售額24億，最早的中國人做火車(chē)旅行時(shí)，消費集中在方便面品類(lèi)，而隨著(zhù)更快的高鐵逐步取代綠皮車(chē)，人們路途時(shí)間變短，變?yōu)檫x擇更加美味和便攜的鴨脖作為旅途的休閑食品。根據AC尼爾森市占分析數據顯示，2014年中國方便面市場(chǎng)銷(xiāo)售量同比下滑7%，延續了方便面連續四年下跌的態(tài)勢，也進(jìn)一步印證了這一趨勢。
在消費升級的大背景下，什么是好的連鎖企業(yè)？
對消費連鎖行業(yè)來(lái)說(shuō)，應該拒絕中庸主義，要么追求極致性?xún)r(jià)比，要么追求高品質(zhì)，從設計和差異化去下功夫。所以聚焦和做減法是非常重要的思維，找準目標消費者的真實(shí)訴求，而不必討好所有的消費者。前段時(shí)間在微信朋友圈盛傳一則笑話(huà)：在美國，有本書(shū)，名叫 《How to change your wife in 30 days》，一個(gè)星期之內售出200萬(wàn)本。直到作者發(fā)現，書(shū)名拼寫(xiě)錯誤，正確的應該是《How to change your life in 30 days》。改正后整整一個(gè)星期，只賣(mài)了3本。如果你的消費群體為男性群體，可能這本正確印刷的書(shū)籍就是個(gè)失敗的產(chǎn)品。
2016年極具話(huà)題性的名創(chuàng )優(yōu)品案例，再次印證了“模式創(chuàng )新能夠成功 的前提是內功修煉和公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的具備”
外界對名創(chuàng )優(yōu)品和創(chuàng )始人葉國富的報道在今年年初已經(jīng)有太多，眾說(shuō)紛紜，褒貶不一，在這里也沒(méi)有必要贅述。很多人都有一些納悶的地方，對名創(chuàng )優(yōu)品來(lái)說(shuō)，模式不是新的，商品也并非是原創(chuàng )的，團隊還是哎呀呀的團隊為主，掌門(mén)人依然是哎呀呀的創(chuàng )始人葉國富，但為什么能在短短的三年時(shí)間將門(mén)店規模拓展到1500家之多，除了增長(cháng)速度，門(mén)店生意也比哎呀呀表現更為優(yōu)秀。
首先，對優(yōu)秀企業(yè)的模仿和學(xué)習，從國外到國內，從電子產(chǎn)品到連鎖企業(yè)，舉不勝舉，大家對中國的連鎖企業(yè)做這件事情完全不必過(guò)于苛責或者妄自菲薄，如何在學(xué)習模仿的基礎上去做優(yōu)化跟創(chuàng )新才是我們值得追問(wèn)和深究的。
從1887年英國出臺羞辱性的法案對以“模仿”和“廉價(jià)”著(zhù)稱(chēng)的“德國制造”進(jìn)行原產(chǎn)地標識，經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，“德國制造”搖身一變成為全球工匠精神和最高品質(zhì)的代言詞。當今世界最大的汽車(chē)行業(yè)豐田汽車(chē)在1950年代戰后時(shí)期是模仿美國福特汽車(chē)起步的，賺取全球智能手機90%利潤的蘋(píng)果公司最早的產(chǎn)品多次“致敬”索尼，而亞洲最大的零售企業(yè)7-11著(zhù)稱(chēng)于世的“精益零售”思想又是學(xué)習了本國企業(yè)豐田的“精益制造”，再到連鎖的各行各業(yè)，模仿學(xué)習的成功案例就更多了。
是不是有一種“師不必賢于弟子，弟子不必不如師”的感覺(jué)。問(wèn)題的核心在于模仿學(xué)習中形成自己的差異化與競爭壁壘，而不是單單停留在模仿這個(gè)表面工作。
除了飽受爭議的VI、陳列、包裝的爭議之外，名創(chuàng )優(yōu)品的商業(yè)模式源自于日本的大創(chuàng )，托管加盟模式是學(xué)習海瀾之家，這是不可否認的事實(shí)。但是為什么國內這么多模仿ZARA的企業(yè)，模仿優(yōu)衣庫的企業(yè)都以失敗告終，唯獨名創(chuàng )優(yōu)品的模仿能取得如此大的成功？名創(chuàng )優(yōu)品到底做對了哪些事？
2014年上半年，名創(chuàng )優(yōu)品剛起步，并未完全進(jìn)入大眾的視野，筆者接觸創(chuàng )始人葉國富并了解這家企業(yè)，到今天2年多的時(shí)間，能有一個(gè)相對較為完整的觀(guān)察。名創(chuàng )優(yōu)品的成功大抵可以總結為幾個(gè)方面：
1、外部的宏觀(guān)環(huán)境具備，在正確的時(shí)間點(diǎn)做了對的事情。首先是高加價(jià)率高毛利為基礎的百貨服飾行業(yè)的下行給名創(chuàng )優(yōu)品提供了渠道替代的機遇，其次是上文提到的消費者。
2、葉國富創(chuàng )立哎呀呀，積累了充裕的資金實(shí)力，一方面借助了哎呀呀的人才、商品開(kāi)發(fā)、供應鏈的固有優(yōu)勢，另一方面，通過(guò)高舉高打的方式建立體系和壁壘，快速搶占賽道第一，不給其他競爭對手留追趕的機會(huì )。
3、托管加盟模式被反復驗證多年行之有效，可以通過(guò)加盟商的資源和資金，快速開(kāi)店卡位，解決了連鎖發(fā)展的最大障礙——資金。
4、在大創(chuàng )的模式基礎上，在產(chǎn)品上做減法，優(yōu)化商品結構，提高門(mén)店形象和顧客體驗，通過(guò)類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)的快速試錯機制，快速形成其品類(lèi)組合。
所以，即便是在各種爭議和罵聲中，名創(chuàng )優(yōu)品已經(jīng)完成了國內的初步布局和卡位，并開(kāi)始全面的海外擴張和國際化布局，并且把門(mén)店開(kāi)到其“老師”大創(chuàng )的家門(mén)口日本。2014年筆者去日本市場(chǎng)走訪(fǎng)名創(chuàng )優(yōu)品門(mén)店時(shí)，他在日本東京池袋開(kāi)的門(mén)店僅僅是一家15平方的非核心商業(yè)區的小店，位置偏，品類(lèi)單一，商品價(jià)格為均一價(jià)100日元，門(mén)可羅雀，基本屬于非常初級的狀態(tài)。兩年之后的2016年，筆者再次在東京原宿看到名創(chuàng )優(yōu)品門(mén)店時(shí)，已經(jīng)是大變樣，價(jià)格從100-500日元之間，門(mén)店形象、品質(zhì)和設計感都要比日本現存的大部分百元店要好，客流量也不錯，而這一價(jià)位比傳統百元店更加適合日本消費者。
當然，在名創(chuàng )優(yōu)品快速發(fā)展的過(guò)程中，仍然要經(jīng)受很多考驗。讓加盟商賺錢(qián)不難，難的是持續讓加盟商賺錢(qián)，而對于其分成模式為基礎的托管加盟模式，更是核心所在。一方面考驗的是優(yōu)質(zhì)門(mén)店的可獲取性和門(mén)店的合理性，一方面，考驗的是人員流失情況下的體系建設，保證及時(shí)補充新鮮血液，保證其穩定的服務(wù)水平和運營(yíng)能力。
連鎖行業(yè)的未來(lái)
連鎖行業(yè)年復一年，日復一日，持續在進(jìn)行迭代和變化，但變的是品類(lèi)、渠道與營(yíng)銷(xiāo)手段，不變的是人貨場(chǎng)的精細化管理、供應鏈和顧客服務(wù)等生意的本質(zhì)。創(chuàng )新和變化都是具有高度的不確定性，但非常值得連鎖企業(yè)去嘗試，我們把創(chuàng )新與變化比喻成“0”，而商業(yè)的本質(zhì)才是這些“0”前面的“1”，只有做好連鎖生意所具備的基礎工作，把合適的商品在合適的場(chǎng)所以合適的形式賣(mài)給合適的人，管好人貨場(chǎng)，搭建好體系和供應鏈，做到單店盈利，再去談后面的創(chuàng )新才有意義，正所謂“君子務(wù)本，本立而道生?！?/p>
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