百思買(mǎi)集團簡(jiǎn)介
百思買(mǎi)BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷(xiāo)及服務(wù)集團。BEST BUY 企業(yè)集團包括 BEST BUY 零售、音樂(lè )之苑集團、未來(lái)商場(chǎng)公司、Magnolia Hi-Fi 、以及熱線(xiàn)娛樂(lè )公司、Future Shop、五星電器。BEST BUY 在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著(zhù)眼于企業(yè)展望、使命和價(jià)值觀(guān)。BEST BUY 名列全美《財富》200 強第 66 位，全球 500 強企業(yè)第 179位。BEST BUY 的發(fā)展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價(jià)廉、易于使用的高科技娛樂(lè )產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。BEST BUY 堅信：遵循企業(yè)展望，執行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結合?！北局?zhù)這一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內，而且在加拿大都開(kāi)設了分店；音樂(lè )之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來(lái)商場(chǎng)公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)店，其中熱線(xiàn)娛樂(lè )是BEST BUY音樂(lè )和娛樂(lè )產(chǎn)品匯總的品牌名稱(chēng)。
經(jīng)營(yíng)特征 當前中國前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國美、蘇寧和五星。今年5月12日，百思買(mǎi)正式向外界宣布，以控股的方式實(shí)現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業(yè)前三強：國美、蘇寧和百思買(mǎi)。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專(zhuān)業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。
全球最大的家電零售企業(yè)
百思買(mǎi)家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買(mǎi)(Best Buy)，其僅在過(guò)去的20年里成為北美洲最著(zhù)名的零售品牌之一。從1983年開(kāi)出了第一個(gè)大型商場(chǎng) “百思買(mǎi)”的黃色標簽商標開(kāi)始廣為人知。本著(zhù)出售大箱產(chǎn)品和專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買(mǎi)創(chuàng )造了今天超過(guò)250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過(guò)750家店，并且每年以70~80家的速度增長(cháng)，已成為北美第一號家電、個(gè)人電腦、娛樂(lè )軟件和器具的零售商，占有16%的市場(chǎng)分額。其經(jīng)營(yíng)特征有：
業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本 百思買(mǎi)創(chuàng )造了家電銷(xiāo)售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專(zhuān)業(yè)店＋連鎖經(jīng)營(yíng)。大型家電專(zhuān)業(yè)店與傳統專(zhuān)業(yè)店不同，其規?？蛇_數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業(yè)區，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，取得競爭上的價(jià)格優(yōu)勢。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開(kāi)始就做到了與微利時(shí)代相適應。同時(shí)大型家電專(zhuān)業(yè)店的連鎖化經(jīng)營(yíng)，很容易實(shí)現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬(wàn)平方米，如果達到 100家店，就是20萬(wàn)平方米，這20萬(wàn)平方米專(zhuān)營(yíng)家電，一年可以實(shí)現百億元的銷(xiāo)售額，足可以控制任何一個(gè)家電生產(chǎn)廠(chǎng)家，取得最為優(yōu)惠的采購價(jià)格，同時(shí)大規模運作可使單位經(jīng)營(yíng)成本降低?！ “偎假I(mǎi)在單一業(yè)態(tài)模式的基礎上同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先的戰略，保證顧客以最低廉的價(jià)格買(mǎi)到家電產(chǎn)品。在商品購進(jìn)、賣(mài)場(chǎng)布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時(shí)降低利潤率，其銷(xiāo)售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長(cháng)久的競爭力。
服務(wù)和在線(xiàn)交易是制勝的法寶 打開(kāi)百思買(mǎi)的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買(mǎi)指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買(mǎi)了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買(mǎi)的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家，幫你擬定家庭娛樂(lè )中心布線(xiàn)、安裝和應用方案。只須花150美元標準咨詢(xún)費，專(zhuān)家就會(huì )去顧客家里登門(mén)拜訪(fǎng)，現場(chǎng)制定方案。當你最終決定在百思買(mǎi)采購，咨詢(xún)費將沖賬免除。
這是百思買(mǎi)的商業(yè)模式，也是其為加強和開(kāi)拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專(zhuān)門(mén)收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務(wù)將為百思買(mǎi)創(chuàng )造20%的增長(cháng)，確保百思買(mǎi)一貫的20%以上的投資回報率。
顧客購買(mǎi)家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是： 此外，百思買(mǎi)通過(guò)調查得知，顧客購買(mǎi)家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是：親切可信賴(lài)的導購員，快速購物，售后服務(wù)等?！耙虼?，百思買(mǎi)的導購員區別于中國廠(chǎng)商派到賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售代表，他們不進(jìn)行推銷(xiāo)活動(dòng)，只進(jìn)行服務(wù)活動(dòng)，在顧客需要時(shí)出現。同時(shí)建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢(xún)問(wèn)。這樣做可以大大減少導購人員，同時(shí)提高了服務(wù)的標準化程度?！?/p>
自建購并雙向擴張 百思買(mǎi)初期業(yè)是一自己建店為主，后來(lái)采取自建和并購兩種發(fā)展方式。百思買(mǎi)隨著(zhù)店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第 45位前生至36位，2002年升至31位。銷(xiāo)售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開(kāi)店鋪是銷(xiāo)售額提高有效的方法。單體面積不可能無(wú)限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會(huì )隨著(zhù)單體而積的擴大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會(huì )使商圈擴大，從而使銷(xiāo)售額增加。
與供貨商關(guān)系緊密 百思買(mǎi)在美國市場(chǎng)與供貨商一直保持著(zhù)比較和諧的一種“競合關(guān)系”。收購五星后百思買(mǎi)宣稱(chēng)會(huì )改變國內一些連鎖企業(yè)壓榨廠(chǎng)商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠(chǎng)商利益，并稱(chēng)將保證上游廠(chǎng)商15%的毛利。
百思買(mǎi)經(jīng)營(yíng)方式的提示 在收購江蘇五星電器六個(gè)多月后,百思買(mǎi)終于在上海開(kāi)出了以“百思買(mǎi)”命名的第一家門(mén)店.面對這個(gè)還處在襁褓中的大塊頭,國內的家電零售大鱷們表現得極其不易為然,我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法---從規模和發(fā)展速度上講,百思買(mǎi)在三年內不會(huì )成為國內家電連鎖的威脅,當然,憑借數百家門(mén)店,數百億的營(yíng)業(yè)額,覆蓋全國的門(mén)店網(wǎng)絡(luò ),還有在部分區域的絕對優(yōu)勢國內的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個(gè)掛著(zhù)可愛(ài)黃色價(jià)格標簽的小兄弟不會(huì )在短期內掀起什么風(fēng)浪,畢竟,從單店營(yíng)業(yè)額來(lái)看,他太小了,畢竟,他的開(kāi)店計劃保守得有點(diǎn)可笑了,而且,從百思買(mǎi)徐家匯店的商品組合和品類(lèi)銷(xiāo)售占比來(lái)看,他和國內的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競爭.
百思買(mǎi)的創(chuàng )新 百思買(mǎi)開(kāi)業(yè)似乎給我們帶來(lái)了一些新的東西---貨架代替了柜臺,統一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠(chǎng)家展柜,百思買(mǎi)員工代替了廠(chǎng)家促銷(xiāo)員,寬敞的店內空間,產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列,直接的商品體驗代替了促銷(xiāo)員介紹和機模,沒(méi)有吊旗和海報,沒(méi)有簽名售機,當然,他們也有中國特色的返券. 貨架取代柜臺,直接的商品體驗,商品按品類(lèi)陳列,統一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費者的關(guān)注.不管你對于價(jià)格是否敏感,作為一名消費者,你總是不會(huì )拒絕更寬敞和輕松的購物環(huán)境,你總是不會(huì )拒絕對你即將購買(mǎi)商品的直接體驗,作為中國消費者,如果你更習慣于接受返券,為什么不呢?
少一些無(wú)用功 特價(jià)機,返券,簽名售機似乎成了國內家電連鎖價(jià)格競爭的三板斧,不論是哪家的新店開(kāi)業(yè),在鋪天蓋地的報紙廣告和DM背后似乎總是這么幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之后,消費者開(kāi)始審美疲勞,而零售商們似乎也開(kāi)始審視這些手段的有效性,畢竟在開(kāi)業(yè)的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費集中釋放后店內冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三板斧之外,店外永無(wú)休止的廠(chǎng)家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。
在過(guò)去的兩年中,我和我的同事也曾經(jīng)多次和國內的家電零售商和制造商討論過(guò)這些問(wèn)題:對于零售商而言,虛實(shí)參半的特價(jià)機是否能夠培養消費者對零售商的忠誠度,簽名售機對于消費者的價(jià)值何在?店外的路演這種形式大于內容的促銷(xiāo)方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些討論中,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是“打擊競爭對手”的必要手段,至于對消費者有什么價(jià)值似乎沒(méi)有人提到過(guò)?！ “偎假I(mǎi)開(kāi)業(yè)了,面對同樣的競爭對手,沒(méi)有簽名售機,沒(méi)有廠(chǎng)家路演,沒(méi)有1元特價(jià)機,(當然,還留了返券這個(gè)尾巴).沒(méi)有這些活動(dòng)的百思買(mǎi),一樓和二樓的銷(xiāo)售看起來(lái)也還過(guò)得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八臺筆記本電腦在試機,有四五個(gè)顧客拎著(zhù)電腦出門(mén).國內的家電連鎖零售商和制造商也許是時(shí)候考慮一下哪些活動(dòng)在給消費者創(chuàng )造價(jià)值,哪些活動(dòng)對供應商或零售商單方面產(chǎn)生了效益,而哪些活動(dòng)則完全是一種習慣,減少這些已經(jīng)習慣的無(wú)用功所節約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創(chuàng )造直接的效益。
通過(guò)商品管理和服務(wù)延伸提升利潤 如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問(wèn)題,由于直接的價(jià)格競爭,各大零售商的利潤已經(jīng)非常低,而現在,除了繼續擴大規模,壓榨供應商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平?！ ∧壳斑€沒(méi)有哪家家電零售商如此看重這些品類(lèi):手機配件,游戲周邊產(chǎn)品,家居用品,視聽(tīng)配件和線(xiàn)材. 這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類(lèi)都在百思買(mǎi)的門(mén)店里占有相當的面積.這些也許并不是最合適中國市場(chǎng)的品類(lèi),我們至少能夠得到啟發(fā):合理的品類(lèi)組合能夠帶動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷(xiāo)售,彌補直接的價(jià)格競爭帶來(lái)的利潤損失。
除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品,百思買(mǎi)還銷(xiāo)售一種沒(méi)有任何直接價(jià)格競爭的服務(wù)產(chǎn)品---“安心?！?雖然現在消費者仍然沒(méi)有普遍接受這種付費服務(wù)方式,可誰(shuí)又能預測未來(lái)幾年的情況呢?試想一下,如果在未來(lái)五年有10%的百思買(mǎi)顧客接受這一產(chǎn)品,這個(gè)產(chǎn)品將為百思買(mǎi)提升近0.5%的凈利潤.這對于平均利潤率不足5%的國內家電連鎖來(lái)說(shuō)可謂意義重大?！ 娜ツ臧偎假I(mǎi)收購五星電器之后,家電和IT零售商們都在關(guān)注百思買(mǎi)門(mén)店開(kāi)業(yè),單純從百思買(mǎi)實(shí)現國內業(yè)務(wù)的內部整合和區域性門(mén)店覆蓋所需的時(shí)間來(lái)看,三年之內百思買(mǎi)當然不會(huì )影響到國內大型家電連鎖在其核心區域的市場(chǎng)份額,但是,如果我們能夠從另外一個(gè)方面看,百思買(mǎi)的經(jīng)營(yíng)方式即使不能為國內同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業(yè)競爭中從來(lái)就不會(huì )排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買(mǎi),除了不以為然,我們似乎還能做的更多。
百思買(mǎi)尋找中國模式
試水雙品牌 從進(jìn)入中國到開(kāi)設首家門(mén)店，百思買(mǎi)足足用了三年的時(shí)間。早在2003年，百思買(mǎi)就在上海設立了辦事處。向中國的家電廠(chǎng)商采購商品，成為辦事處當時(shí)的主要任務(wù)。
從采購入手，百思買(mǎi)進(jìn)一步了解本土供應商。到2005年，百思買(mǎi)在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長(cháng)虹、廈華等都是它的重要供貨商?！ ∑鋵?shí)，中國家電行業(yè)每年5000億元年銷(xiāo)售額，才是吸引百思買(mǎi)下定決心進(jìn)入中國的最重要原因。從2005年開(kāi)始，百思買(mǎi)開(kāi)始在中國尋找門(mén)店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣(mài)場(chǎng)，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。
山重水復之后，百思買(mǎi)在2006年5月，以1.8億美元的代價(jià)控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買(mǎi)走雙品牌道路的決心?！ ∥逍请娖鲀炔咳耸客侣叮核^雙品牌，就是在五星的大本營(yíng)江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機擴張；而在國內一線(xiàn)城市，要以“百思買(mǎi)”品牌同國美、蘇寧競爭。
挑戰潛規則 在上海店開(kāi)業(yè)的當天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買(mǎi)的銷(xiāo)售人員，全部是清一色的百思買(mǎi)員工，并沒(méi)有廠(chǎng)家派出的促銷(xiāo)員。那些習慣了派出促銷(xiāo)員在一線(xiàn)促銷(xiāo)的家電供應商們，對于百思買(mǎi)的模式顯然并不太放心。
但讓國美、蘇寧和眾多供應商關(guān)注的，還是百思買(mǎi)提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴(lài)以生存和擴張的“類(lèi)金融”模式?！ ∷^的“類(lèi)金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應商的資金，并利用這些現金流瘋狂擴張，爭搶門(mén)店資源。
在家電連鎖專(zhuān)家羅清啟看來(lái)，百思買(mǎi)先付款后拿貨，是把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險放在自己身上，使得供應商、消費者和自身三者之間實(shí)現了共贏(yíng)。而國內家電連鎖銷(xiāo)售企業(yè)在快速擴張的同時(shí)，幾乎把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險都轉嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉。
價(jià)格爭論 根據上述原則，供應商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買(mǎi)后，就完全由百思買(mǎi)來(lái)擺放，銷(xiāo)售。這一策略的實(shí)施，決定了它必須給予供應商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應商?！ ∵@也就不難解釋?zhuān)诎偎假I(mǎi)店內的商品設置堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內基本難覓蹤影。換句話(huà)說(shuō)，百思買(mǎi)和國美、蘇寧的競爭將不是價(jià)格戰的競爭。
實(shí)際上，即使是飽受?chē)?、蘇寧欺壓的供應商們，對百思買(mǎi)的模式也沒(méi)有更多的信心。有消息稱(chēng)，正是因為部分供應商不能接受百思買(mǎi)的運營(yíng)模式，間接導致原本上半年首店的開(kāi)業(yè)延期至今?！ “偎假I(mǎi)似乎還在尋找自己的中國模式，一旦我們找到好的模式，我們將迅速復制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。
百思買(mǎi)公司起始于一家名叫音樂(lè )之聲的音頻配件門(mén)店。
公司歷史 公司于1966年成立于明尼蘇達州，并在1983年更名為百思買(mǎi)?！ ?983年，我們調整了我們的營(yíng)銷(xiāo)策略，開(kāi)始采用大眾營(yíng)銷(xiāo)技巧，在“超級門(mén)店”概念下運營(yíng)各分店，提供更齊全的產(chǎn)品選擇。1989年，我們取消了傭金制的銷(xiāo)售模式，引入了自助式折扣店的經(jīng)營(yíng)理念，從而徹底改變了我們傳統的零售手段，并在購物過(guò)程中為消費者提供了更多的自主權和空間。
在2000財政年度，我們推出了首個(gè)網(wǎng)上購物網(wǎng)站 百思買(mǎi)的門(mén)店模式不斷發(fā)展，針對特定產(chǎn)品采用了更多的互動(dòng)演示手段，向顧客提供更為完善的服務(wù)，從而進(jìn)一步提升了效率并改進(jìn)了銷(xiāo)售模式。在2000財政年度，我們引入了小眾市場(chǎng)百思買(mǎi)門(mén)店概念，它提供和大型門(mén)店一樣的商品，但在產(chǎn)品分類(lèi)上進(jìn)一步細分，符合每個(gè)不同社區的需要。
在2001財政年度，我們收購了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音產(chǎn)品零售企業(yè)，從而爭取到了市場(chǎng)上的高層次消費群體。在2004財政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。我們相信這個(gè)新名字和重新設計的商標更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費電子零售商的形象?！ ∥覀冊?002財政年度收購了一家加拿大的主要消費電子零售企業(yè)Future Shop,這也進(jìn)一步鞏固了我們的國際化戰略趨勢。此次兼并使我們有機會(huì )增加銷(xiāo)售額，擴大市場(chǎng)份額，并能更好地借鑒和利用各自在消費電子零售業(yè)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。2003財政年度，我們在加拿大引入了百思買(mǎi)品牌。這兩個(gè)品牌在加拿大市場(chǎng)的運作都非常成功。
我們在2003財政年度收購了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務(wù)。我們收購Geek Squad是為了進(jìn)一步向顧客提供技術(shù)支持服務(wù)?！ ?006年，百思買(mǎi)收購了高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)Pacific Sales Kitchen and Bath
Centers公司。此次兼并顯著(zhù)提升了我們各方面能力，憑借已被證明頗富成效的展示廳模式，針對高端顧客群體，經(jīng)營(yíng)各大頂級家電品牌。
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