極度求真和極度透明是實(shí)現創(chuàng )意擇優(yōu)的基礎。隱藏事實(shí)也許讓人在短期內更開(kāi)心，但從長(cháng)遠看來(lái)無(wú)法讓他們變得更聰明、更令人信賴(lài)。要知道，人們的信任，才是我們真正的資產(chǎn)。正如丘吉爾所說(shuō)：“給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領(lǐng)導方式?！?/div>
當你和他人能夠就重要問(wèn)題彼此探討、學(xué)習，共同追求卓越時(shí)，你們之間就建立了需要相互問(wèn)責并有意義的人際關(guān)系。這種關(guān)系把你們拉得更近，讓你們可以攜手共度難關(guān)。
每個(gè)人都會(huì )犯錯。成功人士能從錯誤中吸取教訓，而普通人則不能。我們要讓員工敢于犯錯，學(xué)會(huì )把失敗變成好事，并從中吸取教訓。在強調創(chuàng )意和獨立思考的組織里尤為如此。正如托馬斯?愛(ài)迪生所言：“我沒(méi)有失敗，我只是發(fā)現了一萬(wàn)種不成功的方法?！?/div>
記?。哼M(jìn)步=痛苦+反思。如果想進(jìn)步，就必須找出真正的問(wèn)題和痛苦所在。直面痛苦，你能把自己面臨的矛盾和問(wèn)題看得更透徹，反思并解決這些問(wèn)題會(huì )讓你更具智慧。痛苦和挑戰越大，效果越佳。擁抱你自己的失敗，直面痛苦，這是實(shí)現真正改進(jìn)的第一步。
求取共識并持之以恒
想讓一個(gè)組織有效運作，其員工必須在很多層面上保持一致。但這不是理所當然的，每個(gè)人看待世界都有自己獨特的方式，所以要不斷有意識地、持續且系統化地努力達成一致，我們稱(chēng)之為“求取同步”。這是以開(kāi)放而自信的心態(tài)修正雙方立場(chǎng)的過(guò)程。
與自上而下壓制異見(jiàn)的獨裁制度相比，在鼓勵分歧存在的環(huán)境下，實(shí)施創(chuàng )意擇優(yōu)要更難一些。當產(chǎn)生分歧的各方愿意相互學(xué)習時(shí)，他們的進(jìn)步會(huì )更快，決策也會(huì )更好，其中的關(guān)鍵是知道如何從處理分歧到實(shí)現決策，并明確最終的決策權歸屬何方。有效解決理性的分歧，需要開(kāi)放、堅定、果斷的心態(tài)，并能靈活地處理此類(lèi)信息以促進(jìn)學(xué)習和適應。
可信度加權的決策
相比能力較弱的決策者，那些能力更強的決策者的觀(guān)點(diǎn)應該被賦予更大的權重，給予更多的重視，這就是“可信度加權的決策”?？尚哦茸罡叩挠^(guān)點(diǎn)一般來(lái)自于多次成功解決了相關(guān)問(wèn)題的人，以及能夠有邏輯地解釋結論背后因果關(guān)系的人。
為此，可信度加權的標準必須是客觀(guān)的，且得到每個(gè)人的認可。我們可以將每個(gè)人的可信度都記錄在案并接受系統的評估，使用類(lèi)似棒球卡和集點(diǎn)器的工具，及時(shí)記錄和評估其工作經(jīng)歷和業(yè)績(jì)。開(kāi)會(huì )時(shí)，可以用集點(diǎn)器對事項投票表決，這不僅僅呈現了同等權重平均的結果，也有可信度加權的結果。二者投票的結果吻合，默認問(wèn)題得以解決，如果投票不一致，則采用可信度加權投票。
超越分歧
有時(shí)候即便決策已經(jīng)做出，分歧也仍然存在，人們依然要遵循某些原則解決問(wèn)題。要牢記，互相達成協(xié)議時(shí)不能忽略原則。原則就像法律——你不能因為你自己和他人同意打破原則就違反它。
在面對重大分歧時(shí)，更要專(zhuān)心于此，不能過(guò)于專(zhuān)注小細節，看問(wèn)題要從大局出發(fā)。為了提高決策的有效性，所有團隊都必須遵照規定，為解決分歧預留時(shí)間。同時(shí)，也要讓持不同意見(jiàn)的少數派明白，整個(gè)團隊的一致性要優(yōu)先于個(gè)人的喜好。
引進(jìn)“對”的人才
文化與人是共生共榮的——一種文化會(huì )吸引一種人，反之，人會(huì )因其價(jià)值觀(guān)和個(gè)人好惡，強化或發(fā)展文化。如果你選擇了有正確價(jià)值觀(guān)的人，并與其取得共識，你們就會(huì )相得益彰。如果用錯了人，則會(huì )一損俱損。
讓合適的人做合適的事
人們愿意給組織加上個(gè)人色彩，比如蘋(píng)果是一家有創(chuàng )造力的組織，但也會(huì )錯誤地把成果去掉個(gè)人色彩，這就會(huì )忽視背后辛苦做事的人。人們常犯的錯誤是關(guān)注該做什么事，而忽略了該賦予誰(shuí)責任來(lái)決定做什么事。
價(jià)值觀(guān)>能力>技能
價(jià)值觀(guān)是驅動(dòng)行為的深層信仰，決定著(zhù)人際相處，人們會(huì )為價(jià)值觀(guān)而戰斗；能力則體現在思考方式和行為方式上，一些人是了不起的學(xué)習者、問(wèn)題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次解決問(wèn)題的能力；而技能是可習得的工具。雖然人們的價(jià)值觀(guān)和能力不會(huì )有太大的改變，但是多數技能是可以在有限時(shí)間里學(xué)會(huì )的。所以，我們在選擇人才時(shí)，價(jià)值觀(guān)最為重要，能力其次，技能是最后要考慮的。
找出色的人，而不是“此類(lèi)即可”
如果你要招聘一名產(chǎn)品經(jīng)理，你可能需要先面試有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，而不必確保他具有出色的產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)。不過(guò)，普通和出色之間差距巨大。當審查任何一位應聘人的履歷時(shí)，你必須找出他們是不是在某一方面表現杰出。
要知道，團隊工作要像職業(yè)體育運動(dòng)，由不同技能的人來(lái)打不同位置。每個(gè)位置的運動(dòng)員都表現出色，就能確保任務(wù)成功。當團隊以這樣的高標準和共同價(jià)值觀(guān)來(lái)運作，就會(huì )形成非凡的人際交往。
持續不斷幫助員工提升
隨著(zhù)員工表現越來(lái)越好，他們就越能獨立思考、深入探究，幫你改進(jìn)組織。管理者在員工個(gè)人進(jìn)步中發(fā)揮的作用始于對其優(yōu)缺點(diǎn)的坦率評估，隨后是通過(guò)培訓或換崗讓他們揚長(cháng)避短。
幫助員工認識自我
通常情況下，組織需要6~12個(gè)月來(lái)了解一名新員工，而新員工需要18個(gè)月來(lái)融入組織，適應文化。期間需要進(jìn)行階段性的小型審查和幾次大型審查，每次審查后，管理者要按照他們的好惡和優(yōu)缺點(diǎn)派發(fā)新任務(wù)。在這些互動(dòng)過(guò)程中，不斷積累的培訓、測試、換崗經(jīng)歷，會(huì )把該員工導入更為合適的崗位。挑戰和回報的過(guò)程使人受益，它會(huì )讓人們更好地認識自我，熟悉更多崗位。
與此同時(shí)，還可以用培訓引導員工個(gè)人發(fā)展。受訓者必須心態(tài)開(kāi)放，虛心發(fā)現自己的優(yōu)勢和劣勢，并決定該怎么應對。同樣，培訓者也應有開(kāi)放心態(tài)。最好有至少兩位可信度較高的培訓者與同一位受訓者合作，以便交叉驗證得出對受訓者的印象。這種師傅與學(xué)徒式的關(guān)系，需要培訓者與受訓者分享經(jīng)歷，這一過(guò)程會(huì )使員工的成長(cháng)、發(fā)展和提升更透明，使他們了解自己為何處于這一境地，并明確應該如何改進(jìn)。這不僅會(huì )加快他們的個(gè)人成長(cháng)，也會(huì )加快組織的成長(cháng)。
準確評價(jià)，不做“好好先生”
隨著(zhù)對員工的了解加深，管理者需要更好地培訓和指導他們，更準確地評估他們的核心價(jià)值觀(guān)和能力，確保他們的這些方面能與你互補。你要不斷評估、不斷問(wèn)自己，根據現有的了解，是否還愿意招聘他們就任相同崗位。如果不愿意，就辭退他們。
最重要的是，管理者對每個(gè)人的評價(jià)要盡可能精細和準確，不然對員工本人、其他人和組織都有害。作為評價(jià)者，你要以開(kāi)放心態(tài)傾聽(tīng)，考慮其他具有可信度且誠實(shí)的員工的想法，力求對該員工身上發(fā)生的事情及其原因取得共識，然后幫助他們解決問(wèn)題。切記不要對你的評價(jià)過(guò)于自滿(mǎn)。
準備好“朝你愛(ài)的人開(kāi)槍”
辭退人或重新委派任務(wù)不是大事，把一個(gè)人留在不適合的崗位上才糟糕。這不僅對組織、團隊有損，也破壞了創(chuàng )意擇優(yōu)，每個(gè)人都會(huì )為此付出代價(jià)。要知道，辭退一個(gè)與你關(guān)系良好卻無(wú)法勝任崗位的人，是件很難但必要的事情。最好的辦法是“關(guān)愛(ài)他們”——要考慮周到，并能真正幫助他們。
如果要換崗，必須由現任管理者與相關(guān)方溝通后再決定。換到新崗位前，要讓該員工“完成職責”。換崗機會(huì )開(kāi)放，但不應打斷正常運作，除非出現緊急事件。需要注意的是，避免太頻繁的換崗。在考慮新崗位前，該員工在一個(gè)崗位干滿(mǎn)一年是必要的，具體時(shí)限視情況而定。
改造并進(jìn)化你的組織
很多人面對鋪天蓋地的任務(wù)會(huì )感到無(wú)所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務(wù)中抽身，站在高處，觀(guān)察整個(gè)事情的原因和結果。這種高層面的視角才能客觀(guān)地看待自己和他人，明確如何把人組合起來(lái)形成最佳的工作成果。
用高層次視角樹(shù)立目標
更高的視角有助于我們更好地設計目標，改進(jìn)組織來(lái)實(shí)現目標。高層次思考是自上而下地審視事物。出色的管理者就是組織的工程師，看到所有部門(mén)的情況以及如何協(xié)同運作，就能診斷出問(wèn)題，并予以維護。
重視協(xié)調，而非親力親為
想要培養更好的視角，管理者需要明確管理、微觀(guān)管理和不管理的區別。相比之下，微觀(guān)管理是事無(wú)巨細地向下屬交代任務(wù)，甚至替他們完成任務(wù)；不管理是指員工在沒(méi)有你的監督和參與下獨自工作。為了取得成功，你需要了解這些區別，并在適當的層面做好管理。
管理者可以通過(guò)以下三種方式確保自己負責的領(lǐng)域運轉有效。一是把員工管理好；二是“下沉”去做本不該自己做，但下屬做不好的工作；三是把管理不好的領(lǐng)域提交給上級管理。其中，第一個(gè)是最優(yōu)的，第二個(gè)說(shuō)明要對員工和組織設計做出改變，第三個(gè)選擇是很艱難的，但有時(shí)是必要的。
明確員工職責，并適當問(wèn)責
作為管理者要確保讓員工記住整個(gè)團隊的工作方式，把自己的本職工作做好。要消除含糊的預期，讓每個(gè)人意識到假如他沒(méi)有達成目標或完成任務(wù)，那是他個(gè)人的失敗。同時(shí)，避免“角色錯位”，這會(huì )導致讓錯誤的人承擔錯誤的職責，并使工作分工變得模糊不清。
此外，管理者要經(jīng)常問(wèn)責下屬的工作，并確保其明白這能揭示問(wèn)題和錯誤，對他們自己和別人都是件好事。同樣，下屬也應當經(jīng)常向管理者問(wèn)責，長(cháng)此以往管理者的能力也可以得到提升。
做個(gè)有效的領(lǐng)導者
最有效的領(lǐng)導者能夠開(kāi)明地尋找最佳答案，并帶領(lǐng)他人一起尋找，這就形成了一起學(xué)習、求取共識的氛圍。領(lǐng)導者既要弱，又要強。要經(jīng)常向有智慧的人尋求建議，讓比你強的人來(lái)具體指揮。在保持開(kāi)放心態(tài)的同時(shí)，還要行事果斷，與跟隨你的人求取基本共識。
瑞?達利歐著(zhù)作《原則》
發(fā)現問(wèn)題并深入分析
在追求目標的道路上，遇到問(wèn)題是不可避免的。其實(shí)，每個(gè)問(wèn)題都是一次改進(jìn)組織的機會(huì )。
如何發(fā)現問(wèn)題
通常那些愿意深究、無(wú)法容忍低質(zhì)量工作和產(chǎn)品、具有較好綜合能力的人才能發(fā)現問(wèn)題。在審查時(shí)，要避免“溫水煮青蛙”和從眾心理，即使沒(méi)人擔心，也不表示沒(méi)有問(wèn)題。無(wú)論何時(shí)何地發(fā)現問(wèn)題，都要先把結果與目標相對照，然后向相關(guān)責任人指出，并督促其改正。
需要注意的是，管理者要鼓勵員工把問(wèn)題帶到你的面前，雙方共同研究。如果你的員工對本部門(mén)的發(fā)展抱有責任心，敢于大膽提出問(wèn)題，你就能在問(wèn)題處于容易解決且尚未造成嚴重損害的階段及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。
具體分析問(wèn)題，杜絕泛泛而談
問(wèn)題不是憑空產(chǎn)生的，這是因為特定員工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的話(huà)掩蓋個(gè)人責任。每個(gè)人都要對事情的發(fā)展過(guò)程負責，出錯就必須與個(gè)人的名字掛鉤，把姓名掩蓋起來(lái)只會(huì )延緩改善的進(jìn)程。
適當向上級求助
要記住管理的第一條原則：了解組織運行的反饋，及時(shí)解決問(wèn)題，或者提交上一級解決，如果形勢需要，要一遍又一遍地解決。要把問(wèn)題提出來(lái)，交給問(wèn)題解決能手去處理，沒(méi)有比這更簡(jiǎn)單的方法。
診斷問(wèn)題，探究根源
當遇到問(wèn)題時(shí)，你的目標是剖析問(wèn)題的根源——具體到哪些人、哪些設計導致了問(wèn)題的產(chǎn)生，并探究人和設計造成的問(wèn)題是否帶有一定規律性。
反思，得出結論
做診斷前，先問(wèn)以下問(wèn)題：結果是好是壞？誰(shuí)對結果負責？如果結果不好，是責任人能力不夠還是組織有問(wèn)題？針對這些問(wèn)題進(jìn)行反思，通過(guò)一些進(jìn)一步的是非問(wèn)題，來(lái)搜集資料，得到最終論斷。比如，組織應該如何運轉？組織是在以理想狀態(tài)運轉嗎？如果答案為否，究竟是哪些地方運轉不正常？出了什么故障？為什么事情沒(méi)有朝預想的方向發(fā)展？問(wèn)題的根源是否帶有規律性？在此情況下，員工或組織應該如何改進(jìn)？
你也可以根據具體情況，很快把這些問(wèn)題過(guò)一遍，或是問(wèn)一些不一樣的、更細致的問(wèn)題。
深挖，找到根源
深挖是指深入了解一個(gè)部門(mén)或領(lǐng)域的問(wèn)題根源，進(jìn)而制訂改進(jìn)計劃，揭示造成80%不良后果的20%的問(wèn)題。
深挖分為兩個(gè)步驟
第一步是列舉問(wèn)題，快速列出核心問(wèn)題，要很具體，把遇到問(wèn)題的人的名字列出來(lái)。
第二步是找到問(wèn)題的根源，很多問(wèn)題都是因為不清楚誰(shuí)是責任人，或是責任人沒(méi)有很好地履行職責導致的。你必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質(zhì)原因。
改進(jìn)組織，解決問(wèn)題
在你成功地診斷出阻礙你達成目標的問(wèn)題后，需要在對問(wèn)題深入和精準理解的基礎上，設計解決問(wèn)題的路徑。無(wú)論是制定目標，還是監督都不可忽視。
設計組織結構時(shí)圍繞目標而非任務(wù)
要限制組織級別的數量，使組織架構的層級最小化。當遇到跨部門(mén)或跨附屬部門(mén)的問(wèn)題時(shí)，讓交匯點(diǎn)上的人來(lái)處理。給每個(gè)部門(mén)賦予一個(gè)清晰的工作重點(diǎn)，并配置必要的資源，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡(jiǎn)單直接，還能夠避免角色錯位。
組織的基礎位于頂端，所以我們要自上而下建設。首先確定管理者；然后再確定他們的下屬。同時(shí)，繼任計劃和培訓安排也不可忽視。以GE、3G資本為例，它們構建了一種“接班通道”，其中，下一代領(lǐng)導人與當前領(lǐng)導人一起思考、一起做決策，在學(xué)習鍛煉的過(guò)程中接受考驗。
保持適當的監控
事實(shí)上，在職場(chǎng)中要對員工以及管理者進(jìn)行適當的監控，才能保證謊言沒(méi)有可乘之機。如果沒(méi)有監督者，我們所有的規章制度就毫無(wú)意義。需要注意的是監督者同樣也需要接受監督。無(wú)論我們設計的監控多么嚴格，還是有人會(huì )觸及底線(xiàn)，對這些人請“殺雞儆猴”，讓每個(gè)人都明晰處理結果。
按既定計劃行事
我們要不斷朝著(zhù)令人振奮的目標去奮斗。管理者要推動(dòng)員工勇往直前追求成功，方式上可以更熱烈一些，也可以更理智一些，可以用胡蘿卜，也可以用大棒。在分配任務(wù)時(shí)，最好把各項任務(wù)記在檢查清單上。把已完成的任務(wù)從清單上劃掉，既可以作為任務(wù)的提醒，也可以作為完成任務(wù)的確認，但是請不要把檢查清單和個(gè)人責任相混淆。
本文來(lái)源于《培訓》雜志4月刊。文章僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，不代表“培訓雜志”立場(chǎng)。
