這是一個(gè)陽(yáng)光明媚的日子。但是有3,500名來(lái)自世界上最大的金融公司之一的高級經(jīng)理人們，卻聚在一個(gè)陰暗的禮堂，坐等公司新CEO的到來(lái)。沒(méi)過(guò)多久，CEO出現了。他此行的目的是什么？那就是向所有人宣布新鮮出爐的公司愿景。
CEO的演講令人振奮。他傳遞出的信息很簡(jiǎn)單：“我們將成為一家‘突破型’公司。要實(shí)現突破，我們將有賴(lài)于三個(gè)‘I’，即創(chuàng )新(innovation)、整合(integration)、靈感(inspiration)。”鑒于這個(gè)會(huì )議為期僅一天，日程安排相當緊張，CEO沒(méi)有給大家提問(wèn)的時(shí)間。但是，他的演說(shuō)還是贏(yíng)得了所有人的關(guān)注，新愿景讓每個(gè)人都很興奮。
幾個(gè)月后，熱潮退下?，F實(shí)擺在了每個(gè)人的面前。這家成功運營(yíng)了一百多年的公司一直是以保守著(zhù)稱(chēng)的，它的組織文化與“突破”搭不上半點(diǎn)邊。這里沒(méi)有創(chuàng )新，它的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和顧客也沒(méi)有整合在一起，公司的領(lǐng)導者也缺乏靈感。
簡(jiǎn)而言之，在最初的激情消退之后，公司的高級經(jīng)理人們過(guò)得相當不易。當他們在規劃會(huì )議上與下級管理人員及一線(xiàn)員工碰頭時(shí)，不得不費力地調解新愿景與現實(shí)之間的矛盾。而在公司的最高領(lǐng)導團隊中，也沒(méi)有幾個(gè)人在三個(gè)“I”上給大家做出了好榜樣。公司也沒(méi)有任何跡象表明會(huì )額外獎勵突破型領(lǐng)導者。
愿景為何實(shí)現不了
靈感與實(shí)施之間的差距是常見(jiàn)問(wèn)題。新愿景可能因為很多特殊的原因而漸漸失去其光芒。但是，根據對組織變革所展開(kāi)的調研，以及本文作者與來(lái)自40家全球性企業(yè)的經(jīng)理人討論的結果，新愿景實(shí)施失敗的原因可以被歸結為以下幾類(lèi)。
沒(méi)有重心。一個(gè)公司一次可以上馬多少項新舉措？企業(yè)可能同時(shí)面臨實(shí)施多項大舉措的情況，但是，如果最高領(lǐng)導團隊企圖一次搞定它們，中層經(jīng)理及一線(xiàn)員工很可能就要摸不著(zhù)頭腦了。遠大愿景將被其他重要事項所掩蓋，因此被人遺忘。
遠觀(guān)而不是“近玩”。跳舞而沒(méi)有一個(gè)舞伴，是很令人尷尬的。但根據我們的調研，這正是很多領(lǐng)導者極力要做的一件事。他們向所有人宣講完公司的愿景后，便退到一旁，而沒(méi)有向其他組織成員傳達他們可以如何學(xué)會(huì )跳這個(gè)新“舞步”。
跳過(guò)技能打造這個(gè)環(huán)節。在我們調研的很多公司里，其領(lǐng)導者沒(méi)有投入一分人力與財力，去幫助員工打造實(shí)現新愿景所需要的技能。有的領(lǐng)導者甚至不想聽(tīng)到他們的企業(yè)缺乏實(shí)施新愿景所需能力這樣的言辭。
傳遞的信息與當前盛行于企業(yè)的標準相矛盾。很多經(jīng)理人說(shuō)，新愿景常常與當前的業(yè)務(wù)運營(yíng)模式相抵觸?；蛟S這樣解釋會(huì )更清楚，那就是不管為實(shí)現新愿景，公司是多么需要進(jìn)行變革，人們還是認為過(guò)去的領(lǐng)導行為是無(wú)比正確的。
權力集團之間的斗爭。很多時(shí)候，組織里的政治派別及文化會(huì )成為阻礙新愿景成為現實(shí)的絆腳石。權力集團通常與成就公司今日地位的關(guān)鍵行動(dòng)有關(guān)。如果新愿景威脅到這些元老至高無(wú)上的地位，政治混戰可能就難以避免了，變革先鋒們可能會(huì )被打敗。
忽視人才隊伍的建設。接受我們調查的經(jīng)理人表示，從根本上來(lái)說(shuō)，令新愿景成為現實(shí)的挑戰是關(guān)于變革管理的。要讓新愿景變?yōu)楝F實(shí)，組織每個(gè)層級都需要變革先鋒，從最高層到最底層。這些關(guān)鍵人物具備實(shí)現新愿景所需要的行為與價(jià)值觀(guān)。但是很多公司恰恰缺少這些人。
化愿景為現實(shí)的成功模式
我們的調查不僅揭示出了愿景失敗的原因，還發(fā)現了成功將愿景轉變?yōu)楝F實(shí)的公司所遵循的一個(gè)模式。這些公司采取五步走的方式，化愿景為現實(shí)。這一方法可以為你領(lǐng)導大型的、整個(gè)企業(yè)范圍的變革舉措提供借鑒。
第一階段：制定議程
如果一個(gè)組織的高管人員把大部分的時(shí)間都花在其他“優(yōu)先事務(wù)”上，就可能逐漸把CEO 的愿景放在相對不那么重要的位置上，直到最后把它徹底忘掉。在調查中，那些成功促成企業(yè)變革的領(lǐng)導者將組織面臨的挑戰總結為，如何給員工講一些令他們產(chǎn)生行動(dòng)迫切感的故事。
關(guān)于應該先解決組織所面臨的哪一挑戰，他們用故事的形式讓大家明白其輕重緩急，但是焦點(diǎn)就會(huì )聚集在改善績(jì)效和打造合適的組織氛圍上。他們會(huì )向大家解釋?zhuān)岣呖?jì)效意味著(zhù)在保持公司當前優(yōu)勢的同時(shí)，找到實(shí)現組織未來(lái)成長(cháng)的道路。為了打造與公司績(jì)效目標一致的組織氛圍，他們會(huì )同時(shí)考慮相關(guān)的外部因素（品牌、公司的社會(huì )責任）與內部因素（文化、價(jià)值、行為）。
我們以BBC為例。隨著(zhù)數字技術(shù)的出現，公眾可以接觸到的媒體數不勝數。像諸多老牌傳媒公司一樣，BBC同樣因此大受沖擊。它在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上的份額一步一步被侵蝕。
公司急需變革以應對這些挑戰。但是，它先要知道風(fēng)險在哪里。它要制定這樣一個(gè)變革路線(xiàn)—不會(huì )破壞令公司引以為傲的傳統，或者不會(huì )引起核心人才集體請辭。
當湯普森（Mark Thompson）出任BBC的總裁時(shí)，他接管的是一個(gè)仍然陷在模擬世界的公司。而業(yè)界其他創(chuàng )新者早就投入了數字世界。
在確定下議程后，變革領(lǐng)導者必須盡全力向組織里的其他人傳播這個(gè)愿景，讓每個(gè)人都對之產(chǎn)生主人翁感。當下面的經(jīng)理人渴望組織的高管給予他們更多領(lǐng)導時(shí)，并不意味著(zhù)他們只是希望扮演追隨者的角色。
日產(chǎn)公司的CEO戈恩（Carlos Ghosn）特別擅長(cháng)搜集新創(chuàng )意，并讓員工果敢地說(shuō)出新想法。在他加入日產(chǎn)的初期，戈恩創(chuàng )辦了九個(gè)跨部門(mén)的團隊。其成員的年齡在三十來(lái)歲到四十來(lái)歲之間，來(lái)自不同的部門(mén)、分支機構、國家。每個(gè)團隊只有十個(gè)人。為了確保議題討論的順暢，每個(gè)團隊都被指派了一位協(xié)調者。為了確保團隊的權威，并且不為某一個(gè)部門(mén)所影響，每個(gè)團隊都有兩位來(lái)自董事會(huì )的高管做“后援”。
這些團隊在三條原則的指導下開(kāi)展工作。一個(gè)目標：提出削減成本、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的建議。一個(gè)制度：沒(méi)有什么是神圣不可侵犯的，沒(méi)有任何限制。一個(gè)限期：三個(gè)月內交出最終建議。
最后，這些跨部門(mén)團隊成功推動(dòng)日產(chǎn)重返盈利的光明大道。在這里最關(guān)鍵的是，戈恩不是簡(jiǎn)單地自上而下傳達如何實(shí)現愿景的命令。相反，他讓公司的經(jīng)理人自己去尋找成功路線(xiàn)。
第三階段：打造對于完成使命至關(guān)重要的能力
讓組織成員都積極參與新愿景的實(shí)現當然很重要，但還不夠。你必須打造新的能力，因為公司想做的事情未必就是它能做得了的事情。
打造對于完成使命至關(guān)重要的能力并不容易。它涉及兩個(gè)實(shí)際問(wèn)題：你該如何著(zhù)手去辨別哪些能力能給你的企業(yè)帶來(lái)差異化的競爭優(yōu)勢？你該如何確定和解決在企業(yè)已有能力與需要具備的能力之間存在的差距，而不會(huì )將這個(gè)過(guò)程變成在全公司范圍內掀起的推卸責任的大潮？
如果企業(yè)的CEO注意力集中的時(shí)間很短，對什么都是一種“就這樣吧”的態(tài)度，那以上任一問(wèn)題或兩個(gè)都可能變得極為棘手。這說(shuō)明了按順序開(kāi)展以上步聚的重要性。
如果不是因為有正確的領(lǐng)導，BBC的“創(chuàng )造性未來(lái)”項目便會(huì )在這一步翻車(chē)。要實(shí)現新愿景所帶來(lái)的利益，BBC必須打造新的技能與能力，實(shí)現跨業(yè)務(wù)單元的合作。但是公司里的業(yè)務(wù)單元都是各自為政的，“技能文化”指導著(zhù)各單元的經(jīng)理人與普通員工的職業(yè)發(fā)展。
雖然所處行業(yè)不同，德意志銀行集團(Deutsche Bank AG)在能力打造上所面臨的挑戰，與BBC在這方面所面臨的非常相似。在這里也是各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自為政，企業(yè)的未來(lái)要看CEO阿克曼（Josef Ackermann）有沒(méi)有辦法打破這種狀況。
不過(guò)德意志銀行集團還需要削減成本，提高運營(yíng)效率。阿克曼剝離了一些業(yè)務(wù)組合，收購和重組了一些將擔當增長(cháng)平臺角色的新業(yè)務(wù)。他鎖定歐洲其他地方、美洲、亞洲為公司的目標市場(chǎng)。他在德意志銀行推行英語(yǔ)為工作語(yǔ)言，并調派下面的經(jīng)理人去接觸不同的業(yè)務(wù)、不同的地域，以打造他們的全球思維方式。
第四階段：令流程與愿景保持一致
我們調查過(guò)的那些公司紛紛提到，愿景常常因為一些微妙的因素而遭到破壞。例如思維模式、體系、不一致的流程，具有諷刺意義的是，一些盡力讓愿景在企業(yè)扎根的經(jīng)理人在無(wú)意間傳遞出的一些信息，也可能破壞愿景。
例如，現在很多公司都在嘗試打破內部各業(yè)務(wù)單元之間的壁壘，以為顧客提供整合的解決方案。它們試圖實(shí)施“一個(gè)公司”的愿景。但是他們又繼續根據這些經(jīng)理實(shí)現自身所在部門(mén)目標的能力去評估和獎勵他們。這樣的流程對于鼓勵跨部門(mén)合作毫無(wú)益處。
當阿克曼剛開(kāi)始在德意志銀行實(shí)施“一個(gè)銀行”的計劃時(shí)，公司對此展開(kāi)了大量討論，但真正因為跨部門(mén)合作而推出的業(yè)務(wù)卻幾乎沒(méi)有。在銀行的兩位高管—全球市場(chǎng)部的負責人賈因（Anshu Jain）和私人投資管理業(yè)務(wù)全球主管韋克（Pierre de Weck）—簽定了全球合作伙伴協(xié)議后，一切開(kāi)始發(fā)生變化。這個(gè)協(xié)議為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的合作搭建了一個(gè)平臺。
通過(guò)改革組織結構以及它的支持機制，也可以加強愿景與流程的統一。例如，隨著(zhù)BBC所開(kāi)展的部門(mén)改組，湯普森打造出一個(gè)新的運營(yíng)集團。他還將在部門(mén)內實(shí)施的成本削減措施與愿景的實(shí)施聯(lián)系起來(lái)，因為節省下來(lái)的成本可以直接作為投資投入新的項目。這樣，財務(wù)部門(mén)的員工就可以看到，他們在打造新的財務(wù)體系上所做的努力是如何給公司的創(chuàng )造性未來(lái)項目貢獻出一億美元的。
第五階段：借助人的力量，讓整個(gè)組織都變得活躍起來(lái)
在化愿景為現實(shí)的過(guò)程中，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)地域的員工都發(fā)揮著(zhù)重要作用。
但是，公司是否擁有將愿景執行到底所需要的人才呢？我們調查的那些公司都表達了同樣的憂(yōu)慮。他們尤其擔心公司的領(lǐng)導者沒(méi)有好好重視確定與培養所需人才這個(gè)問(wèn)題。
忽視人才要求與競爭能力要求之間的聯(lián)系，是領(lǐng)導力失敗的根源。偉大的變革領(lǐng)導者都會(huì )積極投入到打造人才流程的過(guò)程中。他們不會(huì )把這項工作委托給人力資源部門(mén)。BBC的湯普森從外面請了一個(gè)新的人力資源經(jīng)理，以期打造一個(gè)與公司的創(chuàng )造性未來(lái)愿景相連的人力資本戰略。所有部門(mén)的負責人都承諾他們會(huì )投入充分的激情去實(shí)施這個(gè)戰略。
德意志銀行的阿克曼要求公司整個(gè)領(lǐng)導力課程必須根據業(yè)務(wù)重組計劃與“一個(gè)銀行”愿景，進(jìn)行重新調整。銀行的各個(gè)項目都聚焦于打造全球領(lǐng)導力、管理人脈和組織復雜性、超越業(yè)務(wù)單元與地域的不同進(jìn)行領(lǐng)導而展開(kāi)。
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