優(yōu)秀的人才更愿意為好的領(lǐng)導工作，而糟糕的領(lǐng)導者可以趕走身邊所有的人才。因為糟糕的領(lǐng)導者是組織中的腐蝕物，這種人控制欲強烈而作風(fēng)漂浮、為人虛偽，找到他們以及根除他們，通常是種挑戰。
縱觀(guān)歷史，最好的公司不斷培養優(yōu)秀的領(lǐng)導人，使偉大的組織經(jīng)受住真正的考驗——來(lái)自時(shí)間的考驗。
——杰米·戴蒙
文 | 王禮，博士，央行觀(guān)察專(zhuān)欄作家。近著(zhù)有《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》、《富國之本：全球標桿銀行的得失之道》（即將出版）、《富國之道：富國銀行董事長(cháng)寫(xiě)給股東的信》（譯）等。本人所發(fā)表觀(guān)點(diǎn)僅代表個(gè)人意見(jiàn)。
管理大師杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人就是一切”，松下幸之助也說(shuō)過(guò)：“松下是一家制造人才的企業(yè)，兼而制造電器”。人力資源管理永遠是銀行乃至所有企業(yè)最核心的、永恒的命題。迄今，杰米·戴蒙已掌舵摩根大通12年之久，作為“華爾街最有權勢的人物”和“長(cháng)時(shí)期以來(lái)金融服務(wù)業(yè)的杰出CEO之一”，戴蒙不僅自身是一位被公認為卓越的銀行領(lǐng)導者，同時(shí)他也非常關(guān)注人才培養和領(lǐng)導力打造。他多次現身說(shuō)法，談到他對銀行領(lǐng)導者素質(zhì)要求的認識和培養心得。
在戴蒙看來(lái)，對于一家企業(yè)而言，領(lǐng)導力提升和領(lǐng)導者培養至關(guān)重要。當領(lǐng)導人犯錯時(shí)，很多人會(huì )因此受到傷害。領(lǐng)導者的真誠和自省都非常重要，這會(huì )使人變得深思熟慮，慣于獲取客觀(guān)的意見(jiàn)。他認為社交智慧和“情商”是公司管理中的重要內容。其中“情商”包括換位思考、清晰的思維、同理心和堅韌的性格。
戴蒙認為，優(yōu)秀的人才更愿意為好的領(lǐng)導工作，而糟糕的領(lǐng)導者可以趕走身邊所有的人才。糟糕的領(lǐng)導者是組織中的“蛀蟲(chóng)”，他們往往控制欲強烈而作風(fēng)漂浮、為人虛偽。對于偉大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找到這些“蛀蟲(chóng)”并根除他們，通常是一種嚴峻的挑戰。
戴蒙說(shuō)，縱觀(guān)歷史，最好的公司往往通過(guò)不斷培養優(yōu)秀的領(lǐng)導人，使組織經(jīng)受住來(lái)自時(shí)間的——真正的考驗（見(jiàn)《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
戴蒙還進(jìn)一步提出優(yōu)秀領(lǐng)導者的一些基本特質(zhì)，在這里可以和韋爾奇的取向做個(gè)簡(jiǎn)單對比。韋爾奇認為“理想的CEO”應該具備一下特征：誠實(shí)、經(jīng)驗、遠見(jiàn)、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公正、精力、平衡力，以及對任何復雜的事物都能自如應對，有勇氣挑戰高風(fēng)險。戴蒙與韋爾奇“英雄所見(jiàn)略同”。他的要求是：
1、自律
這代表定期舉行業(yè)務(wù)審查、人才測評和團隊會(huì )議，不斷追求進(jìn)步——遵循職業(yè)道德規范，制定工作清單，并切實(shí)執行，認真跟蹤。領(lǐng)導力的培養就像長(cháng)期鍛煉，不管外部影響如何，都必須堅持不懈地做下去。
2、堅韌
多數領(lǐng)導者往往不具備這個(gè)特質(zhì)：以堅定的決心采取行動(dòng)。這能驅動(dòng)改革，打擊官僚主義，與職場(chǎng)政治作斗爭，全心投入和承擔責任。
3、高標準
領(lǐng)導人必須高標準、嚴要求，才能把握細節，具備真正的使命感。領(lǐng)導人必須將他自己和最優(yōu)秀的管理者進(jìn)行比較。像摩根大通這樣的大型公司的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)往往很容易陷入遲緩，因而要求領(lǐng)導者推動(dòng)組織不斷向前。真正的領(lǐng)導者必須遵循最高標準的誠信——這些標準不僅要嵌入到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的細節之中，還影響著(zhù)我們對待客戶(hù)和員工的方式。戴蒙希望每一位領(lǐng)導者都能如對待自己母親那樣對待我們關(guān)切的所有人。
4、客觀(guān)
在管理會(huì )議上，領(lǐng)導者應該采取完全客觀(guān)且誠實(shí)的方式，不隱瞞負面因素，并專(zhuān)注于工作效率的提升。所有報告必須準確，并陳述所有相關(guān)的事實(shí)，資料準備充分且整理有序。
5、公開(kāi)
信息共享是至關(guān)重要的，最優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )堅決打擊官僚主義和辦公室政治——它們削弱和損害組織。優(yōu)秀的領(lǐng)導者應鼓勵員工開(kāi)誠布公，而非在某些非正式的場(chǎng)合以錯誤的方式交流彼此的想法。
6、一切為了成功
一個(gè)高效的領(lǐng)導者，應確保人盡其職、物盡其用，通過(guò)搭建正確和合理的工作框架和流程，謀求最終的成功。如果領(lǐng)導者不能做到這一點(diǎn)，那他的決策往往是為了失敗而鋪墊，而非為了成功。
7、鼓舞士氣
高昂的士氣需要通過(guò)具體問(wèn)題的解決才能激勵起來(lái)，領(lǐng)導者如能直接、坦誠地解決問(wèn)題，能夠贏(yíng)得團隊尊重，并獲取成功。員工的士氣并非來(lái)自于超額的薪資或不切實(shí)際的藍圖，成功必須歷經(jīng)艱難的決策過(guò)程，必須不停對抗團隊的消極情緒，因此領(lǐng)導者對員工士氣的鼓舞就非常重要。
8、忠誠、精英主義和團隊精神
戴蒙說(shuō)他深深地相信忠誠，但他又認為忠誠經(jīng)常被誤用。忠誠的原則應該區分個(gè)人和機構的立足點(diǎn):對于個(gè)人而言，忠誠往往是另一種形式的任人唯親。領(lǐng)導者需要比員工更多的忠誠，員工應該忠于他們，但忠誠和相互尊重是雙向的。經(jīng)理對員工忠誠并不意味著(zhù)欠他們一個(gè)特定的工作崗位或薪酬待遇。對員工忠誠意味著(zhù)建立一個(gè)健康、充滿(mǎn)活力的公司，告訴他們真相，并給予他們有意義的工作、培訓和機會(huì )。如果員工失敗，公司應該給予他們所需的幫助。精英主義和團隊合作同樣至關(guān)重要，但經(jīng)常被誤解。精英主義意味著(zhù)最佳的人擔任工作，使組織做到公平，而不是冷嘲熱諷。最后，團隊合作也很重要，這往往意味著(zhù)領(lǐng)導者與員工的朝夕相處，打成一片。當然，領(lǐng)導者有足夠的勇氣，獨立于團隊的意見(jiàn)之外來(lái)做出正確的決定，也是同樣重要的。
9、公平對待
優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )善待和尊重身邊所有的人，下至普通職員，上至公司CEO。在同僚需要幫助時(shí)，總能伸出援手——因為公司每位員工的目標都是為客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)。優(yōu)秀的領(lǐng)導者考慮提拔員工時(shí)，他們會(huì )選擇那些受人尊敬的員工，并會(huì )捫心自問(wèn)：我愿意為他工作嗎？我愿意讓我的孩子作為他的下屬嗎？
10、謙遜
領(lǐng)導人需要感謝公司的前輩和推動(dòng)公司發(fā)展的功臣。任何企業(yè)的成功都不能歸功于領(lǐng)導者自身的努力，其他伙伴的貢獻同樣重要。另外，個(gè)人的成功往往會(huì )包含運氣的成分，因而適度的謙遜是很重要的。
戴蒙說(shuō)“雖然我們不能通過(guò)這些特質(zhì)去直接獲得成功，但一個(gè)成功的領(lǐng)導者必然會(huì )具備這其中的多數特質(zhì)”（見(jiàn)《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
另外，領(lǐng)導者在決策過(guò)程中考慮的許多方面是煞費思量而難以量化的。這種“灰色地帶”增加了管理的復雜性，也是領(lǐng)導者所要面對的日常挑戰之一。對此，任正非提出了灰度管理的理念，與戴蒙“所見(jiàn)略同”，戴蒙的觀(guān)點(diǎn)如下：
1、優(yōu)秀的領(lǐng)導者一將難求
有一些這樣的案例，個(gè)人在完全沒(méi)有準備好的時(shí)候被推入領(lǐng)導崗位，但表現仍然很出色，像杜魯門(mén)總統。然而，戴蒙認為，這樣的成功主要依靠于運氣，對于公司經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這會(huì )是一個(gè)非常危險的決定。歷史表明，沒(méi)有做好準備或缺乏經(jīng)驗的領(lǐng)導人很容易給公司帶來(lái)災難性的后果。雖然有些領(lǐng)導能力有可能是天生或遺傳的(類(lèi)似廣泛的才智和天然能量)，其他部分則深深植根于個(gè)人內在價(jià)值，例如，職業(yè)道德、誠信、知識和良好的判斷力。許多領(lǐng)導者工作了一輩子都沒(méi)有完全找準自己的定位——雖然他們也許取得了一些名望或地位，但這一情況對大多數人并不適用。任何在體育團隊、政府部門(mén)或領(lǐng)域擔任領(lǐng)導者的人，都必須將情商、正直、知識三者都極好的組合在一起，只有這樣才能邁向成功。
2、優(yōu)秀的領(lǐng)導者全力以赴
戴蒙看到大多數領(lǐng)導人正努力創(chuàng )造可以引以為傲的成就。他們常常努力工作，不是因為他們必須要這么做，而是因為他們想要去這么做。他們給自己設定極高的標準，盡其所能，全力以赴。他們相信對于自身的超越也是為團隊或組織貢獻價(jià)值的一部分。領(lǐng)導者需要忠誠，但不是忠誠于他們自己，而是忠誠于他們的價(jià)值、標準和立場(chǎng)。
3、盡管如此，薪酬同樣重要
戴蒙認為錢(qián)不應該成為領(lǐng)導者工作的主要動(dòng)機，但無(wú)論領(lǐng)導者身處哪一層級，要求他們對薪酬毫不計較的想法是不切實(shí)際的，也有?，F實(shí)。領(lǐng)導者有自己的責任和家庭。他們對“薪酬是否公平”也非常敏感，這意味著(zhù)當他們把自身的薪酬與公司內外的同行進(jìn)行比較時(shí)，會(huì )對不公平的薪酬常感到沮喪。在人才市場(chǎng)上，領(lǐng)導者就像奇貨可居的商品，公司必須支付合理的價(jià)格去吸引他們。
4、大公司也需要企業(yè)家
有一種普遍的看法——企業(yè)家屬于那些信仰自由企業(yè)精神的人——而自由企業(yè)精神只存在于小公司中。在小公司，企業(yè)家往往能更自由地追求幸?；颢@得適當的財富。戴蒙認為，自由、創(chuàng )業(yè)精神和追求幸福的權利在多數大型公司也同樣存在。如果一家大公司沒(méi)有具備足夠的創(chuàng )新能力來(lái)應對日新月異瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，并對未來(lái)進(jìn)行長(cháng)遠規劃，這樣的大公司將不復存在。
5、業(yè)績(jì)并不總是衡量?jì)?yōu)秀人才的唯一標準
領(lǐng)導者的成績(jì)評估需要考慮一系列因素。他本人的行為是否正直？他是否雇傭和培訓了優(yōu)秀的人？他創(chuàng )造的系統和產(chǎn)品是否強化了該公司？他的管理是否能讓公司長(cháng)期受益？他是否組建了真正的管理團隊？在本質(zhì)上，他們是否創(chuàng )造了可持續發(fā)展、擁有長(cháng)期價(jià)值的東西？做好這些事情，需要領(lǐng)導者的勇氣和判斷力（見(jiàn)《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
6、領(lǐng)導者應獲得充分支持，即使他所負責的部門(mén)確實(shí)狀況不佳
如果一家公司最大的，也許是最重要的業(yè)務(wù)部門(mén)承受巨大的壓力和負擔，不管是誰(shuí)在運營(yíng)都不太可能盈利，公司高層可能會(huì )要求他最好的下屬來(lái)接受這份工作。這可能是公司里最艱難的工作，為了讓一切走上正軌，可能需要花費領(lǐng)導者好幾年的時(shí)間。而當公司高層要求一個(gè)領(lǐng)導者去接受這份責任時(shí)，他會(huì )很自然地想知道，自己是否會(huì )在最艱難的時(shí)候得到支持:“你確保公司不會(huì )拋棄我嗎？”“你會(huì )阻止別人因為部門(mén)的糟糕業(yè)績(jì)來(lái)彈劾我嗎？”“你付給我公平的薪資嗎？”
對所有的這些問(wèn)題，戴蒙的答案都是肯定的。只要他認為領(lǐng)導者能勝任這份工作，摩根大通會(huì )對他支付同最優(yōu)管理者一樣的薪酬，而不會(huì )去計較當前的利潤。同樣地，人們都了解，一旦時(shí)機正確，毫無(wú)作為的領(lǐng)導者也能獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jì)表現。在這種情況下，對領(lǐng)導者付薪太多是最糟糕的事，因為它會(huì )給人們錯誤的引導。
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