无码精品黑人一区二区三区_ 世界上最讓人敬畏的銀行家

強硬、不知疲倦、極度好勝，早年的華爾街神童能否重振摩根與洛克菲勒們締造的金融帝國？杰米·戴蒙對本刊講述他的摩根大通振興計劃、他的花旗恩怨，以及他死前最后一秒的想法

杰米·戴蒙似乎符合人們對“華爾街大亨”這一形象的全部想象。

他稱(chēng)得上英俊，身材瘦高，但結實(shí)。和華爾街上的不少人一樣，他熱愛(ài)數字。他能精確回憶起15年前的一樁與自己無(wú)關(guān)的并購中買(mǎi)賣(mài)雙方的市值，而他熱衷的智力游戲是：用大量時(shí)間閱讀財務(wù)報表。這給他以巨大的成就感：賬目中隱藏的秘密，或通往削減成本的寶藏，或成為收購競爭對手的契機。事實(shí)上，只依靠這兩種手段——無(wú)止境的控制成本，不失時(shí)機收購——他就成就了兩個(gè)金融帝國。當然，這并非純粹的智力游戲，還需要行動(dòng)上的高度節制、自律與競爭性。他像機器一樣運轉：連續20年，每天5點(diǎn)半起床，在閱讀《華爾街日報》、《金融時(shí)報》和《紐約時(shí)報》中開(kāi)始一天。而那些阻礙他的人，比如，一個(gè)在他決定裁員時(shí)前來(lái)勸阻的女性國會(huì )議員，有著(zhù)同樣的遭遇：被不留情面地斥責。

如果說(shuō)這個(gè)美國第三大銀行摩根大通的CEO有什么超越人們的想象，那就是他的命運。

他曾是華爾街上最幸運的人。哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，作為桑迪·威爾的助手，戴蒙參與了一場(chǎng)長(cháng)達12年、注定成為金融史上重要篇章的大冒險：借助一連串收購，他們將偏居于巴爾的摩的商業(yè)信貸公司變成了全球最大的金融機構花旗集團。43歲出任花旗總裁時(shí)，戴蒙已被理所當然地視為了這一金融巨獸未來(lái)的主人。

然后，他失去了這一切。

因與威爾失睦，戴蒙被突然解職。這直接導致了花旗集團的市值在兩周內損失110億美元。一年半之后，這個(gè)全美最著(zhù)名的待業(yè)者再度震動(dòng)市場(chǎng)：邀請他出任CEO的美一銀行，短期內增長(cháng)了70億美元市值。不過(guò)，他所面臨的，仍是一個(gè)被喻為“即使大力神也做不到”的高難度扭虧挑戰，接踵而來(lái)的9·11、安然案、經(jīng)濟衰落則讓其難度倍增。

僅用一年時(shí)間，年虧損5.1億美元的美一銀行贏(yíng)利26億，并實(shí)現連續14個(gè)季度利潤增長(cháng)。而在外界普遍猜測其何時(shí)重新開(kāi)始自己最擅長(cháng)的收購游戲時(shí)，戴蒙選擇了耐心等待：為讓銀行做好充分準備，他甘愿承擔“缺乏戰略眼光”、“只會(huì )削減成本但不能帶領(lǐng)公司成長(cháng)”一類(lèi)的質(zhì)疑。直到2004年初，他最終宣布了與摩根大通的合并。

命運之輪似乎為戴蒙特制了角色：入主摩根父子與洛克菲勒締造的傳奇大屋，正是挑戰花旗集團的最佳位置——他將開(kāi)始華爾街上的王子復仇記？

“我從未聽(tīng)到過(guò)任何人叫我‘復仇者’。我想，如果你把生命用于復仇，那是在浪費自己的時(shí)間”，戴蒙對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“看看亞布拉罕·林肯，看看納爾遜·曼德拉，在監獄里待了20多年后他還保持了當年的信念和高尚?？此麄兊慕?jīng)歷，你就知道不必太在意自己。”

TOUGH GUY

4月26日傍晚，北京東方君悅酒店地下二層，狹長(cháng)的宴會(huì )廳就像一個(gè)巨大的魚(yú)缸。這是摩根大通中國證券論壇的歡迎酒會(huì )。

昏暗的燈光裹挾著(zhù)并不應景的《男兒當自強》音樂(lè )，讓兩側不停扭動(dòng)身體的舞者融化在一種喧囂的孤獨之中。帶有一種專(zhuān)屬于酒會(huì )的旁若無(wú)事，來(lái)自世界各地的數百名投資者、分析師們漫無(wú)目的的游走著(zhù)。他們舉著(zhù)酒杯，隨機聚攏成一個(gè)個(gè)群落，偶爾變換組合。

杰米·戴蒙安靜地走了進(jìn)來(lái)，走到臨時(shí)搭設好的麥克風(fēng)后，雖然他的藍灰色眼珠在燈光下難于辨認，但那標志性的紐約昆斯口音一如以往：“為了讓你們能盡快回去喝酒，我只說(shuō)五點(diǎn)”。

“第一，歡迎來(lái)自25個(gè)國家的1200人，你們的到來(lái)證明了中國對世界有多重要。第二，我不是來(lái)談中國的增長(cháng)的，你們都了解這些年來(lái)正發(fā)生的神奇變化，我不必重復。第三，最近我在布魯塞爾，聽(tīng)到很多政治家談稅務(wù)、法律、指令、把歐盟整合起來(lái)，這些聽(tīng)起來(lái)真難，有時(shí)讓人絕望。但如果想想從二戰以來(lái)他們就共同市場(chǎng)所做的，進(jìn)步已經(jīng)非常巨大。所以有時(shí)候我們在短期內感受的，可能與我們在長(cháng)期內能做到的非常不同。第四，你們都在說(shuō)今天的中國的經(jīng)濟增長(cháng)，9%、10%、8%，我不想說(shuō)這是否讓人擔心。人們總在說(shuō)讓人擔心的事情，也總為發(fā)生的壞事震驚。我經(jīng)常說(shuō)，阿根廷在幾年前也很困難，現在是我見(jiàn)過(guò)的第三次石油危機，1997年時(shí)我們還遇到過(guò)亞洲金融危機……壞事還會(huì )發(fā)生，對中國來(lái)說(shuō)很重要的是，學(xué)會(huì )如何應對下一次全球危機。而對我們所有人來(lái)說(shuō)，未來(lái)依然很樂(lè )觀(guān)。最后一點(diǎn)，我們看那些出現問(wèn)題的國家，問(wèn)題通常圍繞于金融系統。金融體系通常最終成為一個(gè)國家監控者、資本的分配和管理系統。如果你適當地運作資本，你就能度過(guò)艱難時(shí)期，否則就很難。我想提醒，比起內部的資本，外部資本只是很小一部分。所以資本市場(chǎng)應該把國家內部資金良好分配。”

簡(jiǎn)潔、直奔問(wèn)題核心、富有洞見(jiàn)和樂(lè )觀(guān)，僅用兩分鐘時(shí)間，他就把“魚(yú)缸”變成一場(chǎng)演唱會(huì )。幾乎每走五步，就有人過(guò)去與他握手、自我介紹、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分鐘時(shí)間走出去。

對于熟悉戴蒙的人，這樣的場(chǎng)面并不陌生。過(guò)去幾年中，他曾展示過(guò)多種鼓舞聽(tīng)眾的手段。有時(shí)是徹底的吶喊：“我怎么看待我們的對手？我恨他們！我希望他們受傷！”有時(shí)是挑逗性的鼓勵：“贏(yíng)，與你的父母、智商、在哪里讀書(shū)無(wú)關(guān)。它只取決于一件事：你有多想贏(yíng)！”當他對客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量不滿(mǎn)時(shí)，他曾發(fā)出一連串的反問(wèn)：“有多少人認為我們緩慢而官僚？誰(shuí)在為消除官僚主義負責？我們都懂得什么是好的客戶(hù)服務(wù)，是吧？”而當一些部門(mén)失落，他也會(huì )予以高度肯定：“零售銀行不是勉強留在這里，你們是極大的資產(chǎn)。”

如果你就此認為，這是一個(gè)讓所有員工開(kāi)心的老板，則大錯特錯。戴蒙在華爾街上的聲望，很大程度上來(lái)自于他的強硬：作為一個(gè)不愿對任何細節妥協(xié)的管理者，他近乎粗魯地插手每一件工作，對所有事情發(fā)表意見(jiàn)。在前任CFO的告別聚會(huì )上，他在對對方工作表示感謝后，非常直白的表示：“如果你為德州商業(yè)銀行掏了一塊錢(qián)，你就浪費了一塊錢(qián)！”他的屬下曾在休假歸來(lái)后發(fā)現，自己離開(kāi)前布置的工作已被改的面目全非。而在他出差時(shí)，他會(huì )給所有中高層的辦公室撥打電話(huà)，檢查對方是否趁其不在去打高爾夫。當他聽(tīng)到一些荒誕的建議，表達不滿(mǎn)的方式是：“這是我聽(tīng)過(guò)的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后與其進(jìn)一步溝通、改正，將從此失去戴蒙對其的尊敬。而那些表現不佳的中層，則會(huì )被無(wú)情質(zhì)問(wèn)：“你怎么能如此無(wú)知的開(kāi)展業(yè)務(wù)？”，或“是你自己的手下說(shuō)你不合格，不是我！”——他喜歡親自詢(xún)問(wèn)銷(xiāo)售代理或支行經(jīng)理：你怎么看你自己的上級？

但這并不意味著(zhù)，戴蒙是個(gè)“門(mén)內的野蠻人”。他的作為，實(shí)則來(lái)源于這樣一種觀(guān)念：在高度競爭的華爾街，讓自己扮演獵人而非獵物的唯一方法，是永遠有一張穩健的資產(chǎn)負債表。而其近乎偏執的努力，不過(guò)是在追求一些最基礎的管理結果：紀律和效率。在大型金融機構——美一銀行曾有71000名員工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停頓的壓力傳遞，才能在細節上不至失控。

關(guān)于戴蒙對成本的控制，在華爾街上流傳著(zhù)或真或假的諸多傳說(shuō)。一個(gè)真實(shí)的故事是：初到美一銀行時(shí)，他發(fā)現有人正在更換壁紙。他迅速叫停了工人們，并把那面一半深色、一半淺色的墻留在那里，作為一個(gè)信號：過(guò)去的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現在的老板不希望多花一分錢(qián)在不必要的奢侈上。

而在摩根大通，他要求六個(gè)利潤中心每個(gè)月提交一份50頁(yè)的數據簿：上面既有總收入中管理支出的比重，也有每款產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，甚至還有每名員工的黑莓手機賬單。他會(huì )在閱讀與比較中尋找改善成本的方式：比如將海外分支機構的駐外員工替換為當地員工，就讓每個(gè)位置節省了超過(guò)10萬(wàn)美元。

不可避免的，這種戰略上高度保守，執行上極度活躍的風(fēng)格，為其贏(yíng)得了“成本殺手”之名，甚至，不乏有人稱(chēng)，戴蒙“只會(huì )削減成本，卻不能帶領(lǐng)公司成長(cháng)”。但他無(wú)意因此改變自己的工作原則：“我寧肯擁有一流的執行、二流的戰略，也不要好的想法與平庸的執行。”他并不認為增長(cháng)是好的戰略帶來(lái)的，而應由解決1000個(gè)小問(wèn)題積累而成。

即使這樣一個(gè)鐵腕領(lǐng)袖，同樣會(huì )遇到變革的阻力。

總有人在他下達命令時(shí)前來(lái)反抗，用“這是小事，不必為之付出精力”一類(lèi)的理由勸其放棄。“在大公司人們很容易糊弄你，很多人在這方面有幾十年的經(jīng)驗。”戴蒙稱(chēng)，他通常告訴對方：“這就是通往地獄之路。”

的確，對于熟悉大企業(yè)生存法則的人來(lái)說(shuō)，“混日子”并不困難。而戴蒙推動(dòng)他們的方式就是：確定原則后，一次又一次照章辦事，直到證明他不是在開(kāi)玩笑。

2004年夏天，戴蒙發(fā)現消費者抵押貸款部門(mén)因為沒(méi)有雇用自己的投行部門(mén)辦理組合貸款，流失了數百萬(wàn)美元費用。他要求兩個(gè)部門(mén)一起坐下來(lái)，找到合作的方式。一段時(shí)間過(guò)去，這一會(huì )議從未召開(kāi)，消費者抵押貸款部門(mén)的負責人并無(wú)動(dòng)力這么做，并認為這件事一定會(huì )不了了之。

在知悉進(jìn)展后，戴蒙直接詢(xún)問(wèn)對方：“你的會(huì )議跑哪兒去了？”并要求在兩天內給出答案。

“我知道一兩年以前，我經(jīng)常大吼大叫?，F在慢慢但穩定的減少”，戴蒙說(shuō)。他身邊的人也的確察覺(jué)到他的變化。自1987年起幾乎一直與戴蒙合作的查理·沙夫說(shuō)：“比起1998年，他沒(méi)那么暴躁了”。而自1986年就認識他的羅伯特·里普表示：“他現在更傾向于問(wèn)別人對于事情的看法。這是我以前看不到的。”

變化的另一部分，是他在加強授權意識。這同樣需要一個(gè)過(guò)程，至今，他仍會(huì )自己撥入一些電話(huà)會(huì )議，安靜傾聽(tīng)，直到突然說(shuō)出一些建議或鼓勵，才讓此前并不知覺(jué)的員工嚇了一跳。

這種在美國商界極少見(jiàn)的執行力，讓他在公司內外贏(yíng)得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威爾前CEO、《執行》一書(shū)作者之一拉里·博西迪說(shuō)：“我根本不需要探照燈，他就是我在金融服務(wù)業(yè)見(jiàn)過(guò)的最棒的。”而其前任威廉·哈里森則做出這樣一種極為自信的論斷：“他會(huì )證明他是金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一。”

而在資本市場(chǎng)上，即使在重整美一銀行最艱難的時(shí)期，他仍享受著(zhù)所謂的“杰米溢價(jià)”：投資者們愿意為他的公司多付出10%到40%的價(jià)格。一些美國最好的投資者已經(jīng)下注于摩根大通，比如連續15年打敗標準普爾指數的Legg Mason信托的負責人比爾·米勒。

“大銀行不是高增長(cháng)機器”，米勒說(shuō)，“運轉大型銀行的關(guān)鍵是保持高效：在有優(yōu)勢的地方有效競爭，以及有效分配資本。杰米早已證明他能做的很好。”

整飭“摩根大屋”

在證明自己是“金融業(yè)歷史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以證明，他正是當前摩根大通最需要的那個(gè)人。

這家有著(zhù)超過(guò)150年歷史，數次拯救金本位和紐約股市，并扶植了通用電氣、通用汽車(chē)、杜邦等大型企業(yè)的傳奇銀行，在過(guò)去十五年間表現得沉悶而被動(dòng)。2000年，它與大通曼哈頓銀行合并，可表現未如預期：為網(wǎng)絡(luò )科技設立的風(fēng)險投資基金生不逢時(shí)，與安然、世界通信等財務(wù)造假公司的合作則為其帶來(lái)數額巨大的罰款。

而這還只是一系列復雜合并中的一環(huán)：現在的摩根大通，由J.P.摩根、化學(xué)銀行、德州商業(yè)、Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、Beacon Group等諸多整合不完善的公司組成。這些收購所帶來(lái)的共同結果，是每次交易發(fā)生時(shí)，競爭對手都趁其立足未穩搶奪客戶(hù)。

連續收購后，有效控制成本變成一大難題：分析師統計，摩根大通為每名員工花的費用達2.83萬(wàn)美元，比其他對手要多一倍。其在紐約總部的員工，每周工作時(shí)間僅為35小時(shí)，少于其他競爭對手的40小時(shí)。

將摩根大通與美一做一下比較，就可以知道兩家銀行在效率上有多大差別：每個(gè)大通分支網(wǎng)點(diǎn)的內勤人員為5名，成本是75萬(wàn)，而美一的網(wǎng)點(diǎn)里只有2名內勤人員和25萬(wàn)成本。不僅如此，摩根大通的地方性銀行經(jīng)理的收入為200萬(wàn)美元，相當于美一銀行同樣工作者的5倍收入。其人力資源總監收入更比美一的同行高500萬(wàn)美元。

當戴蒙告訴摩根大通的員工：你們的薪水太高了，他所得到的答案是：人們早就知道這點(diǎn)。隨后，多數人接受了減薪的決定。

“戴蒙不是一個(gè)去外面拿單子的老板，他擅長(cháng)在內部進(jìn)行整頓，實(shí)際上我們真的需要整頓”，一位摩根大通中國區高層表示，戴蒙的魅力已經(jīng)讓內部信服，而多年來(lái)一直波瀾不驚的股價(jià)也隨著(zhù)他的到來(lái)逐步提振，這讓每年獲得大量股票的中高層振奮。

進(jìn)入摩根大通后的第一天，戴蒙已經(jīng)開(kāi)始全面體現其風(fēng)格：他把辦公室里的鮮花取消，關(guān)掉了十五個(gè)員工健身中心，收回了發(fā)給員工并全額報銷(xiāo)的手機和呼機，讓他們使用自己的手機并申請業(yè)務(wù)相關(guān)的報銷(xiāo)。他還縮小了電子郵箱，把空間限制在100兆。甚至有傳聞?wù)f(shuō)：他把職員咖啡廳里的肉量減少了25%，而到了夜里，他則會(huì )去拷問(wèn)公司的司機，是否有人違背公司的規則，在不必要的時(shí)候乘坐了公司的轎車(chē)——雖然后兩個(gè)傳聞并不屬實(shí)，但戴蒙承認：?jiǎn)T工間重復類(lèi)似的故事帶來(lái)恐懼，會(huì )幫助他管理。

同時(shí)進(jìn)行的，是對IT系統的整合。2002年，摩根大通將其IT系統以7年50億美元的價(jià)格外包給了IBM。但戴蒙的到來(lái)迅速終止了這一合作：他堅信，IT是銀行效率的基石，這一工作只有內部人才能盡心盡力完成。

自己掌控命運的代價(jià)是：摩根大通要把自1980年代遺留下來(lái)的眾多軟件、系統、數據重新整合。但良性的結果已經(jīng)呈現出來(lái)：這不僅節省了2000名后勤人員，新的IT系統還能幫助銷(xiāo)售人員獲悉誰(shuí)擁有銀行的賬戶(hù)但沒(méi)有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售網(wǎng)點(diǎn)里開(kāi)戶(hù)的信用卡賬戶(hù)增加了55%。

真正艱難的工作是人事層面的。外界曾擔心，戴蒙缺乏耐心的行事風(fēng)格，可能與來(lái)自摩根大通的CEO威廉·哈里森產(chǎn)生沖突。一度，人們也的確看到了原摩根大通的高層出走：兩個(gè)副董事長(cháng)兼董事唐·雷登和大衛·考特爾，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押業(yè)務(wù)負責人史蒂芬·羅泰拉陸續離開(kāi)。

但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他應該用自己舒服的方式管理公司，從他信任的人擔任要職開(kāi)始。”哈里森還提前肽杲獵EO的職位讓予戴蒙。

擁有充分開(kāi)火權的戴蒙，不會(huì )讓摩根大通繼續停留在“消化不良”的階段。他利用任何機會(huì )把需要產(chǎn)生協(xié)同效應的業(yè)務(wù)捏合為一體。

在一次會(huì )議上，摩根大通商業(yè)銀行的負責人托德·邁克林對戴蒙抱怨：投資銀行的人控制著(zhù)數百個(gè)年銷(xiāo)售收入5億到20億美元的中型公司，以“潛在用戶(hù)”為理由，不讓商業(yè)銀行部門(mén)的人與對方接觸。戴蒙放下手上的所有事，沖到投行部，沖鋒槍一樣發(fā)射出一系列問(wèn)題：“你們在拜訪(fǎng)這些公司嗎？有多頻繁？你們和他們做了多少生意？”在一片唉聲嘆氣中，這些客戶(hù)被重新分配了。

此后，他還要求兩個(gè)部門(mén)負責人坐到一起，找出一個(gè)利益共享的方案：商業(yè)銀行可以從相關(guān)的收購兼并、債務(wù)或資產(chǎn)交易中獲得25%到50%的酬金。2005年，其投資銀行在為中型公司的服務(wù)中得到了5億美元收入，是2年前的2倍。

他甚至為多年前遺漏的功課補缺：摩根銀行與大通銀行的交易已結束5年，但大通家庭金融業(yè)務(wù)仍孤立運轉。作為全美最大的購房貸款方，它在按揭貸款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通證券化及出售的大通家庭金融的購房貸款達到290億美元，幾乎是一年前的50億美元的6倍。

推動(dòng)交叉銷(xiāo)售的方式是：保持公平，增加獎勵。一改以往固定的薪酬體制。那些業(yè)績(jì)好的支行經(jīng)理可以得到以往4到8倍的獎金。而在推銷(xiāo)信用卡、按揭貸款等產(chǎn)品方面表現突出的銷(xiāo)售人員，更有人獲得了最高14.5萬(wàn)獎金。但那些表現糟糕者，只能打包回家。

大冒險

今天戴蒙所展現的一切技巧，都讓人們想起另一個(gè)人：不久前剛剛卸任的花旗集團董事長(cháng)桑迪·威爾。

在其退休時(shí)，人們已經(jīng)可以斷言，威爾是過(guò)去50年間真正的金融巨人：作為一個(gè)猶太人，1960年他以3萬(wàn)美元起家，在40年后締造全球最大的金融機構。其中的雄心與自我驅動(dòng)力均非“天才”一詞可以概括。這就是戴蒙的導師。

戴蒙家族系屬希臘裔，自其祖父一代，就開(kāi)始證券交易工作。而其父親西奧多·戴蒙，因所在的老牌證券公司希爾森被威爾收購，而與之結緣。幾年后，讀大學(xué)的杰米·戴蒙就威爾收購希爾森之事進(jìn)行案例分析，而這篇論文得到了威爾的賞識。

“好文章！我能把它發(fā)給別人嗎？”

“當然！我能得到一份暑假工作嗎？”

及至戴蒙MBA畢業(yè)，威爾已成為美國運通集團總裁。需要一名助手的他，以“開(kāi)心”為理由讓戴蒙拒絕了來(lái)自高盛和摩根士丹利的工作機會(huì )。但在1985年，因公司政治，威爾被美國運通掃地出門(mén)。他與時(shí)年29歲的戴蒙和一名秘書(shū)，三人在西格拉姆大廈的辦公室里閱讀公司報表，尋找收購機會(huì )，等待業(yè)內打來(lái)的獵頭電話(huà)——但除了威爾的太太，幾乎無(wú)人攪擾他們。

每天清晨，戴蒙要在威爾抽起雪茄前起床，把當天重要報紙里的重要信息讀過(guò)一遍，向對方匯報總結。威爾是一個(gè)對信息有極佳直覺(jué)的人，有時(shí)他做決定的速度讓不熟悉他的人感覺(jué)他未曾思考。戴蒙同樣是一個(gè)頭腦如激光般敏銳的人，剛到哈佛商學(xué)院，他就在課堂上與教授辯論，并讓對方承認了錯誤。知者稱(chēng)，威爾、戴蒙有著(zhù)同樣的天賦：“數字對他說(shuō)話(huà)”。這讓兩個(gè)人迅速成為默契的搭檔，一次，威爾對媒體說(shuō)：“我有一個(gè)兒子，他有一個(gè)父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛(ài)。”

1986年，因緣際會(huì )，威爾獲得了收購遠在巴爾的摩的商業(yè)信貸公司的機會(huì )。這一看似將自己遠離華爾街的起點(diǎn)，讓威爾與戴蒙制定出一個(gè)前所未有的戰略：服務(wù)于“那些到麥當勞買(mǎi)漢堡包的客戶(hù)。”

這是一個(gè)將改變金融業(yè)發(fā)展路徑的想法。在整個(gè)銀行業(yè)都以服務(wù)企業(yè)客戶(hù)為主時(shí)，新的市場(chǎng)——用現在流行的說(shuō)法：藍色海洋——展現在威爾面前：無(wú)論經(jīng)濟起伏，個(gè)人用戶(hù)總會(huì )維持一個(gè)檔次的消費，而這是大型企業(yè)所無(wú)法維持的。雖然當時(shí)美國最大的十家銀行針對個(gè)人客戶(hù)的零售銀行資產(chǎn)占其總資產(chǎn)的份額還不足30％。但近20年后，2003年，這一數字已經(jīng)提升到49％。

之后每隔兩年，威爾就會(huì )進(jìn)行一次大規模并購：從華人大亨蔡志勇手中買(mǎi)下Primerica，從美國運通那里將希爾森買(mǎi)回，隨后買(mǎi)下旅行者集團，并購得Aetna剝離出的的財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)。這最終構成了一個(gè)囊括個(gè)人信貸、證券經(jīng)紀、保險等多種業(yè)務(wù)的大型公司：1996年時(shí)已經(jīng)位列財富500強第40位。

威爾從來(lái)不是一個(gè)好大喜功的收藏家。他不知饜足的要求身邊的人去執行這樣一種戰術(shù)：把成本削減到最低，讓資產(chǎn)負債表保持健康，而不會(huì )因經(jīng)濟大勢的變動(dòng)而起落。毫無(wú)疑問(wèn)，負責將戰術(shù)變?yōu)楝F實(shí)的人，就是戴蒙——甚至可以說(shuō)，他是一個(gè)比威爾更好的細節執行者。

在1995年前后，40歲的戴蒙已經(jīng)在華爾街嶄露頭角。這家威爾的公司開(kāi)始被外界稱(chēng)為“桑迪和杰米的二人秀”。但當時(shí)，這對黃金搭檔已經(jīng)產(chǎn)生心結。

矛盾在細節中積累而來(lái)。作為兩個(gè)強勢且自信的人，他們典型的溝通方式是：“這不對！”“不，這是對的！”大聲爭吵之后，最終有一個(gè)人說(shuō)：“好了，我明白了。”雖然旁人無(wú)從得知他們的真實(shí)感受，但兩個(gè)人對彼此的不悅與日俱增。特別是當一些媒體已經(jīng)開(kāi)始宣告，戴蒙是旅行者集團真正的主人，威爾極為憤怒。

另一件加深怨恨之事是：一直在公司內工作的威爾之女杰西卡·威爾·比伯里奧維茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看來(lái)，這個(gè)青梅竹馬的伙伴并未做好準備，令對方憤然離開(kāi)。

讓定時(shí)炸彈停頓的，是威爾和戴蒙都將精力放在一件遠為重要的事情上：一樁更大的并購。在與摩根銀行談判失敗后，他們迅速與花旗銀行達成合并協(xié)議——早在1988年，戴蒙就對威爾表示過(guò)對花旗銀行的興趣，而十年的積累終于讓他們有資格摘取皇冠上的寶石。

1998年4月，旅行者集團與花旗銀行宣布了價(jià)值高達700億美元的交易。新的花旗集團不僅成為全球最大金融機構，更讓美國盛行半個(gè)多世紀、禁止金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的格拉斯·斯蒂格爾法案廢止。

慶典過(guò)后，這一開(kāi)創(chuàng )性的大并購，給公司內部留下了難以言喻的整合困難：從業(yè)務(wù)到人事，幾乎每一個(gè)角落都隱藏著(zhù)挑戰。壓力巨大的戴蒙與威爾之間的關(guān)系則進(jìn)一步破裂：威爾讓戴蒙出任公司及投資銀行部門(mén)負責人，但需要與另兩個(gè)人分享這一職務(wù)。這三駕馬車(chē)運轉的并不順利。更讓戴蒙無(wú)法接受的是，身為集團總裁，他未能進(jìn)入董事會(huì )。

即使如此，他仍無(wú)法預見(jiàn)，1998年11月1日，威爾告訴他被解雇的消息。

現在，戴蒙已經(jīng)可以坦然面對這一痛苦經(jīng)歷。接受本刊采訪(fǎng)時(shí)，他總結了自己最主要的兩個(gè)錯誤是：其一，當兩個(gè)人爭吵、憤恨、關(guān)系緊張時(shí)，他忘記了什么是真正正確的事情。他當時(shí)刻意避開(kāi)威爾，不愿與對方同處一室。“我應該找他說(shuō)，我們之間有問(wèn)題，讓我們談一談，試著(zhù)解決它。”

其二，戴蒙承認自己當時(shí)過(guò)于自我：“當你不仔細傾聽(tīng)別人，太過(guò)遵循自己的想法，你會(huì )犯錯誤”?，F在，戴蒙努力明確什么是自己拒絕的，什么是自己應該做的，并且，頻繁與他人交流。雖然現在有人在跟他說(shuō)一些事情時(shí)，他仍會(huì )直接否定對方，但第二天，他會(huì )找到對方，重新開(kāi)始交流。

離職后，戴蒙給自己列了一個(gè)清單，上面寫(xiě)有自己想做的十件事，如學(xué)拳擊、開(kāi)車(chē)橫越美國、閱讀歷史。后來(lái)唯一未被實(shí)現的，是攀登乞利馬扎羅山。而對其影響最為深遠的是閱讀歷史：在讀過(guò)從愷撒到亞歷山大到喬治·華盛頓、林肯、曼德拉等大量傳記后，他變得更為謙恭。

這甚至提供給他以勇氣重新面對威爾。離開(kāi)花旗一年后，戴蒙給威爾打了電話(huà)，約在兩人以前經(jīng)常共進(jìn)午餐的四季酒店。外界很難理解這次言歸于好的動(dòng)力來(lái)自何處。以至于他們晤面次日，1999年12月17日的《金融時(shí)報》頭版上，除了報道俄羅斯與車(chē)臣戰爭、貿易逆差破記錄，還特別報道了“威爾與戴蒙的爭斗結束”。

對于戴蒙來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)轉折點(diǎn)。正如威爾與將他踢出美國運通的詹姆斯·羅賓遜言歸于好時(shí)，有人評論道：“這一檔次的人從不關(guān)閉門(mén)戶(hù)”。華爾街上的金融神童，至此真正成熟了。

兩人會(huì )面時(shí)，“我告訴他我不會(huì )太多談過(guò)去的事。我不認為從公司角度你做的對，但我也犯了不少錯誤。”戴蒙回憶說(shuō)：“桑迪曾對我很好，我從他那里學(xué)到了很多。”

重返大舞臺

賦閑期間，戴蒙曾仔細考慮自己的下一步，他列出了五種可能：任教、從政、做投資、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亞馬遜、家得寶和英國的巴克萊銀行伸來(lái)的橄欖枝，也被他婉拒。

美一銀行是當時(shí)美國第四大商業(yè)銀行，但這只是規模上的。質(zhì)量上，它是4家消化不良的銀行以及一系列小銀行組合而成的。1997年，當時(shí)的美一銀行買(mǎi)下了發(fā)卡商First USA，一年后與First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD剛在1995年收購了底特律的NBD Bancorp。所有四家金融機構的健康狀況均算惡劣，合并只讓其進(jìn)一步惡化。這也導致了當時(shí)的CEO約翰·邁考伊的離職。

戴蒙接手當年，美一銀行虧損5.1億美元，而且其信用卡業(yè)務(wù)糟糕透頂：1999年利潤還有3.03億美元，到2000年時(shí)只有7000萬(wàn)。

他只用一件事就贏(yíng)得了員工的信賴(lài)：自己出資，買(mǎi)下價(jià)值5800萬(wàn)美元的公司股票。當時(shí)美一的股價(jià)為28美元，幾年后，當美一與摩根大通合并時(shí)，其每股作價(jià)51.77美元，增長(cháng)算是不俗。但在當時(shí)，戴蒙的想法很簡(jiǎn)單：“我不知道股票會(huì )變成35美元還是20美元——可能更容易變成20美元，我只是覺(jué)得，我應該吃自己家的菜。”

但接下來(lái)的行為，則讓人們對他充滿(mǎn)敬畏，甚至恐懼：芝加哥還從未有人像他一樣大幅削減成本。“我們不只砍樹(shù)”，他曾這樣對媒體說(shuō)：“我們用電鋸。”

他迅速賣(mài)掉公司六架飛機中的四架，關(guān)掉了虧損的汽車(chē)租賃業(yè)務(wù)。甚至，他放棄了那些不能帶來(lái)足夠非利息收入的用戶(hù)，雖然這讓其商業(yè)銀行的規?？s小了26%，并一定程度上影響了收入。他把分紅減少了50％，即使他在年報中承認，這是“公司永遠不該做的一件事”。

所有這些方法，至少可以證明一點(diǎn)：不需大力發(fā)展新業(yè)務(wù)，只將不應虧損的業(yè)務(wù)帶入正軌，已經(jīng)能夠獲得不錯的回報。2001年，美一盈利26億美元。

雖然外界一直希望他能快速展開(kāi)新的并購——甚至《財富》雜志也表示，最好花旗收購美一銀行，讓戴蒙重新成為王儲——但戴蒙所需要做的，并非純粹的扭虧，更像在心智上讓所有員工做好準備。

在他給員工們推薦的4本書(shū)中，有一本名為：《倍增你的利潤：削減成本、提升銷(xiāo)售、并在6個(gè)月內大幅提升你的財務(wù)底線(xiàn)的78法》。而每個(gè)能夠合理建議省錢(qián)方法的人，會(huì )被獎勵1000美元。

他還需要教會(huì )員工另一個(gè)常識：為最壞情形做好準備。

當時(shí)美一試圖進(jìn)入眾多金融服務(wù)業(yè)務(wù)：汽車(chē)信貸、房屋凈值貸款經(jīng)紀業(yè)務(wù)、甚至大型企業(yè)信貸。但沒(méi)有人仔細研究它們是否賺錢(qián)，為什么賺錢(qián)。雖然在經(jīng)濟景氣的時(shí)候，盈利并不困難，但當經(jīng)濟衰退的時(shí)候，損失也將巨大。這讓戴蒙對相關(guān)負責人怒吼：“你不能經(jīng)營(yíng)一個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，希望它永遠碰不上經(jīng)濟衰退！”

對戴蒙來(lái)說(shuō)，美一銀行的經(jīng)歷的另外一個(gè)價(jià)值在于，他開(kāi)始組建自己的團隊。他把董事會(huì )從20人縮減為12人，換掉13個(gè)高層中的12個(gè)，并把公司的關(guān)鍵位置填滿(mǎn)自己在花旗時(shí)的部下：前索羅門(mén)美邦歐洲區的負責人邁克爾·卡瓦納夫成為了資深戰略副總、花旗全球消費者業(yè)務(wù)的聯(lián)合CEO比爾·坎貝爾成了技術(shù)顧問(wèn)，而索羅門(mén)美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。這些人正是日后他重振摩根大通的主力。

最終，當2004年1月14日，摩根大通宣布將與美一銀行達成價(jià)格為580億美元的“平等合并”。發(fā)布會(huì )上，戴蒙徹底釋放出自己的好勝心：“我來(lái)到美一時(shí)，邁克·馬約（保德信著(zhù)名分析師）給公司評級為‘售出’，昨天，他終于改成了‘買(mǎi)入’。以前他對我們的分析報告的題目是‘即使大力神也修不好這公司了’，我希望他的下一篇分析報告的題目叫‘我錯了’”。

未來(lái)

雖然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以來(lái)，其股價(jià)整體漲幅仍低于綜合24只銀行股票的行業(yè)指數。

一定程度上，這源于摩根大通推遲了結束整合的時(shí)間表。像以往一樣，戴蒙并不以取悅分析師為己任：“最終評判我們的是我們做了什么，而不是人們認為我們會(huì )做什么。”

為將基本功課做足，他再次選擇了耐心行事：除了為整合IT系統投資10億美元，他還把摩根的資金儲備增加了9億美元。2005年也是摩根大通六年來(lái)第一次，增加新的網(wǎng)點(diǎn)，一年間增加150個(gè)支行后，它的分支網(wǎng)點(diǎn)總數達到2549家。

另一個(gè)原因是：摩根大通仍與行業(yè)最領(lǐng)先者差距巨大。2005年，摩根大通的凈利潤達到84.8億美元，同期，花旗集團的利潤為246億，美國銀行為164.65億。而在銀行業(yè)最主要的考量指標，凈資產(chǎn)收益率上，摩根大通僅為8%，遠低于花旗集團的22.3%和美國銀行的16.51%。即使在2006年初與紐約銀行進(jìn)行資產(chǎn)置換，獲得300家分支機構，其2900個(gè)網(wǎng)點(diǎn)仍?xún)H為美國銀行5800家的一半。

在2004年6月1日收購結束后，摩根大通隨即迎來(lái)了兩個(gè)季度的微弱增長(cháng)，這主要源于糟糕的交易成績(jì)。雖然2005年情況稍好，但用戴蒙本人的話(huà)說(shuō)：在自由資金投資方面，應該是兩個(gè)非常好的季度和兩個(gè)很不好的季度。在這一利潤最豐厚的領(lǐng)域，它有過(guò)獲利21億的季度，也有銳減到7.35億的時(shí)刻。

但戴蒙依然樂(lè )觀(guān)：“我們的現狀讓我覺(jué)得很幸運，我想從第五名變?yōu)榈谝幻戎苯映蔀榈谝幻腥ぁ?#8221;

事實(shí)上，猜測戴蒙的下一步——為數不少的人相信他能帶領(lǐng)摩根大通成為第一名——幾乎已經(jīng)成為華爾街上的一個(gè)游戲。一個(gè)現實(shí)問(wèn)題是，以現在摩根大通的規模，他已經(jīng)不能像在美一時(shí)一樣出售。這就意味著(zhù)，戴蒙的選擇只有兩個(gè)：主動(dòng)出擊通過(guò)并購擴張，或找到自生性高增長(cháng)引擎。

想象力集中于前者。

摩根大通在幾個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)做的不錯：其私人銀行資產(chǎn)和現金管理收入為全美第一，在小額零星存款、信用卡余額和投資銀行酬金方面，為行業(yè)第二。但它仍有不少短板：沒(méi)有零售經(jīng)紀業(yè)務(wù)，有限的國際業(yè)務(wù)，與對沖基金的合作也很少。似乎收購是補足它們的最快方式。

評論界認為，合并的選擇之一是富國銀行，它在加州和西部擁有巨大的市場(chǎng)份額，而摩根大通的優(yōu)勢在美國東部。其他選擇包括：網(wǎng)點(diǎn)集中于東南部的Wachovia，和在全美分布著(zhù)1900家網(wǎng)點(diǎn)的Washington Mutual。甚至有人認為，更理想的合并是，與匯豐或渣打這樣在全球擁有廣泛網(wǎng)絡(luò )的銀行合并，是摩根大通的最佳選擇。

此外，還有一種帶有浪漫色彩的猜測：將摩根大通與摩根士丹利重組。雖然不愿具體評價(jià)傳聞，但戴蒙稱(chēng)，他并不認為把兩家投資銀行合并是個(gè)好主意：這將迫使新公司裁掉30%到40%的員工，即使如此，仍會(huì )有一些優(yōu)秀員工離開(kāi)，并會(huì )流失一定的客戶(hù)。

“在紐約，經(jīng)常有狗追公共汽車(chē)，這就像很多收購者一樣，當追上汽車(chē)后，它們還能做什么呢？”戴蒙說(shuō)：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，誰(shuí)給你權力去買(mǎi)其他公司，并說(shuō)，我們在自己公司里做的不好，想在你們這里試試。”

雖然外界經(jīng)常認為收購是戴蒙的一種本能，但對他來(lái)說(shuō)，這更像是證明自己后贏(yíng)得的一種權力：一度，位于芝加哥的消費金融公司家庭國際有意出售，外界普遍認為這是戴蒙再現收購整合才能的絕好機會(huì )，但最終購買(mǎi)家庭國際者，是匯豐銀行。對此，戴蒙的理由簡(jiǎn)單：“我不認為我們準備好了去進(jìn)入其他業(yè)務(wù)線(xiàn)。”

即使大規模的收購并未倉促而就，摩根大通已經(jīng)開(kāi)始為業(yè)務(wù)增長(cháng)準備契機：2005年3月，它從摩根士丹利雇來(lái)自1980年代一直從事石油交易的喬治·泰勒，以彌補公司一直在石油、天然氣交易方面的欠缺。它又從美林挖來(lái)布利特·巴特爾，從Davis Polk and Wardwell律師事務(wù)所請來(lái)丹尼斯·何什，以加強其在投資銀行方面的能力。

“看看偉大的公司，是人導致了一切差別。他們可能讓摩根大通在中國的業(yè)務(wù)在未來(lái)20年內增長(cháng)20倍，也可能只有3倍。我的工作就是幫助他們做到20倍。”戴蒙說(shuō)，他特意指出，2006年對于摩根大通中國區來(lái)說(shuō)將是轉折性的一年：他們在2006年上半年已為中國企業(yè)在海外募資超過(guò)32億美元，包括幫中海油配售融資20億美元，此后還有招商銀行上市在內的13個(gè)IPO項目在進(jìn)行中。

不可否認，對于50歲的戴蒙來(lái)說(shuō)，他的人生充滿(mǎn)了戲劇性，并依然擁有著(zhù)巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最終未能達成目標呢？

“如果我沒(méi)達成目標，死前我也會(huì )微笑的，因為這已經(jīng)是我能做到的最好的了。唯一會(huì )讓我失望的，是我沒(méi)做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙說(shuō)。

談話(huà)行將結束，我們的話(huà)題又回到了“終極目標”這個(gè)個(gè)人問(wèn)題上，他表現的深沉卻輕松：“我見(jiàn)過(guò)很多人故去，對我來(lái)說(shuō)，我希望送別的人們說(shuō)，他是個(gè)不錯的人，他讓世界變的更好。這跟股票是200還是215塊可沒(méi)關(guān)系。”

注：本文發(fā)表于《環(huán)球企業(yè)家》2006年6月號，轉載請注明出處。

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