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對于商業(yè)銀行的未來(lái)有截然相反的看法，其中物理網(wǎng)點(diǎn)的存亡是討論的一個(gè)熱點(diǎn)。一方面，有一種廣泛流行的觀(guān)點(diǎn)是未來(lái)銀行的網(wǎng)點(diǎn)會(huì )消亡，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的代表人物和集大成者是暢銷(xiāo)書(shū)《銀行3.0》的作者——布萊特·金。他認為：（銀行客戶(hù)）行為有四個(gè)重要階段，當前我們處在第三個(gè)階段：網(wǎng)點(diǎn)走向消亡，支付方式走向移動(dòng)化。再往前追溯一段，比爾蓋茨的“21世紀銀行恐龍論”曾經(jīng)廣為人知，其論據或多或少也與傳統銀行的網(wǎng)點(diǎn)包袱有關(guān)。馬云雖然也需要親自到理發(fā)店去理發(fā)，去酒店參加各種會(huì )議和論壇，但他認為“天下沒(méi)有難做的生意”，其要義就是把所有實(shí)體店鋪的生意都搬到網(wǎng)上去，同時(shí)他放言：“如果銀行不做出改變，我們就要改變銀行”，他所說(shuō)的改變銀行，核心的一點(diǎn)就是銀行的全面去網(wǎng)點(diǎn)化，他發(fā)起設立的網(wǎng)上銀行就是一家純互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)的新型銀行。

另一方面，當前中國銀行業(yè)一個(gè)普遍的轉型方向就是零售轉型，某種意義上說(shuō)，“打造領(lǐng)先的大零售銀行”幾乎成為了行業(yè)自我救贖的“自古華山一條道”，而發(fā)展大零售業(yè)務(wù)似乎又離不開(kāi)物理網(wǎng)點(diǎn)。對此，早在2004年，富國銀行時(shí)任董事長(cháng)理查德·柯瓦希維奇就說(shuō)過(guò)：“過(guò)去一些年來(lái)，尤其是在20世紀90年代，很多銀行人認為銀行網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)。我們認為網(wǎng)點(diǎn)作為與電子渠道全面融合的基礎支付渠道的一部分，將繼續會(huì )是銀行重要的渠道工具。事實(shí)證明我們是對的，僅僅因為我們認真傾聽(tīng)了客戶(hù)的需求。我們絕大多數的客戶(hù)在一個(gè)月內會(huì )到訪(fǎng)我們的網(wǎng)點(diǎn)多次，我們將繼續擴充網(wǎng)點(diǎn)”。這個(gè)說(shuō)法，應該說(shuō)出了很多一線(xiàn)零售銀行人的心聲，沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)，或者網(wǎng)點(diǎn)太少、覆蓋率太低都不太好做零售銀行業(yè)務(wù)。從2010年至今，中國銀行業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)數量在穩步增長(cháng)，這種網(wǎng)點(diǎn)數量的增加是普遍性的，既包括建行等國有銀行，在過(guò)去幾年間網(wǎng)點(diǎn)增加了1000多個(gè)；也包括像招行、民生這樣的股份制銀行，2010年至今網(wǎng)點(diǎn)數量幾乎增加了一倍；而在這期間力圖改變蝸居一城的廣大城商行，網(wǎng)點(diǎn)的擴張更加迅猛。近年來(lái)，以民生銀行的“兩小戰略（小區金融、小微金融）”為代表，國內銀行業(yè)還掀起了一股社區銀行的發(fā)展熱潮。

作者的演講受到臺下觀(guān)眾的熱烈響應

一方面鼓吹未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì )消亡，一方面大肆擴充機構網(wǎng)點(diǎn)，或者大舉進(jìn)軍社區銀行，期望“打通發(fā)展零售業(yè)務(wù)和普惠金融的最后一公里”；一邊是海水，一邊是火焰，這樣冰火兩重天的現象帶給我們怎樣的困惑呢？

問(wèn)題1：未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì )消亡嗎？如果會(huì )，為什么中國銀行業(yè)還在紛紛探索發(fā)展“社區銀行”？

問(wèn)題2：什么是網(wǎng)點(diǎn)轉型的正確方向呢？社區銀行是打開(kāi)未來(lái)銀行的正確姿勢嗎？

問(wèn)題3：美國是怎樣發(fā)展社區銀行的？中國式的“社區銀行”走入歧途了嗎？

對此，我個(gè)人的看法是：

1、銀行網(wǎng)點(diǎn)不會(huì )消亡，但網(wǎng)點(diǎn)會(huì )改變形態(tài)，即網(wǎng)點(diǎn)需要轉型。不僅是銀行網(wǎng)點(diǎn)不會(huì )消亡，任何有生命力的商業(yè)生態(tài)的實(shí)體店都不會(huì )消亡。即使是阿里巴巴和京東，近來(lái)也都有發(fā)展實(shí)體店的計劃；國內最牛氣的中信出版社，除了在各個(gè)機場(chǎng)有星羅棋布的中信書(shū)店，據說(shuō)還有開(kāi)設1000個(gè)咖啡書(shū)屋的規劃。昨天會(huì )場(chǎng)的一位演講嘉賓說(shuō)他曾經(jīng)親眼目睹李寧運動(dòng)服一天關(guān)閉200家實(shí)體店，由此他推斷像擁有40000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的郵儲銀行，可能有一天也會(huì )大規模、大批量裁撤物理網(wǎng)點(diǎn)。對此，我的看法是在可預見(jiàn)的將來(lái)，銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì )進(jìn)行調整和重新布局，但不至于出現物種滅絕的情況。

2、“社區銀行”是網(wǎng)點(diǎn)轉型的創(chuàng )新嘗試和可貴探索。不容諱言，當前，國內“社區銀行”的發(fā)展并不太好，盡管某家銀行率先宣布他們的社區銀行板塊實(shí)現了整體盈利，但業(yè)界普遍對此存疑?？梢哉f(shuō)，在某些銀行的某部分社區銀行機構發(fā)展較好，但整體而言，迄今中國式“社區銀行”的探索是不成功的，盡管如此，“社區銀行”模式仍然是銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉型的創(chuàng )新嘗試和可貴探索，其網(wǎng)點(diǎn)小而美、服務(wù)優(yōu)而精的轉型理念仍然代表著(zhù)網(wǎng)點(diǎn)轉型的正確方向。

3、迄今為止，國內銀行業(yè)關(guān)于社區銀行的探索不成功，其原因在于“畫(huà)虎成犬”。國內社區銀行風(fēng)潮的靈感源頭和實(shí)踐標桿都在美國，是美國創(chuàng )造了“社區銀行”的概念并普及開(kāi)來(lái)。國內銀行在借鑒引進(jìn)的過(guò)程中學(xué)走了樣。

帶著(zhù)這些問(wèn)題，論證以上結論，我們需要對美國的社區銀行“正本清源”。

什么是美國的社區銀行？有兩種理解。

第一種理解：社區銀行就是小型的商業(yè)銀行。根據美國獨立社區銀行協(xié)會(huì )的定義，社區銀行是一種獨立的、在一定區域內經(jīng)營(yíng)的金融機構，主要服務(wù)于中小企業(yè)和社區居民，其資產(chǎn)規模一般在10億美元以?xún)取?/p>

第二種理解：富國銀行、安快銀行的社區銀行模式。富國銀行盡管是全球市值最大的銀行之一，但它始終宣稱(chēng)自己是一家以社區為基礎的金融服務(wù)公司，它還把占其主體的大零售業(yè)務(wù)統稱(chēng)為“社區銀行”業(yè)務(wù)；安快銀行多年被評為“頂級社區銀行先鋒”，其規模小得多，但資產(chǎn)總額也有200多億美元，折合人民幣近2000億元。

中國的銀行業(yè)想學(xué)習的是哪種社區銀行模式呢？答案顯而易見(jiàn)，大則像民生銀行這樣幾萬(wàn)億的塊頭，在全球銀行業(yè)排名中躋身百強；小則一個(gè)三線(xiàn)四線(xiàn)城市的城商行、農商行動(dòng)輒都有幾百個(gè)億、數千億甚至數萬(wàn)億（如北京銀行）的規模，都遠遠超出了傳統社區銀行定義10億美元以?xún)鹊漠?huà)地為牢，都不可能分拆或者倒退到單個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、幾億或幾十億的小國寡民狀態(tài)，國內銀行業(yè)瞄準的是富國銀行、安快銀行的社區銀行模式，這幾年來(lái)，富國銀行、安快銀行廣受膜拜，盡管虛假賬戶(hù)事件對富國銀行的聲譽(yù)、市值和業(yè)績(jì)都產(chǎn)生了重大不利影響，但其賴(lài)以成功的社區銀行模式仍然根深蒂固大行其道。找準了標桿，拜到了真佛，那么真經(jīng)是什么呢？換言之，富國銀行、安快銀行的社區銀行是怎么樣的？他們是怎樣推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉型的呢？

王禮演講過(guò)程中臺下觀(guān)眾紛紛拍照記錄

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是“五化”：精準化、輕型化、智能化、社區化和商店化。

1、精準化。也就是網(wǎng)點(diǎn)布局和選址的精準化。過(guò)去說(shuō)廣泛化，現在看來(lái)有待商榷。銀行網(wǎng)點(diǎn)是資產(chǎn)也是包袱，是創(chuàng )利陣地也是成本陷阱，未來(lái)銀行的網(wǎng)點(diǎn)應該出現在客戶(hù)需要的地方，也就是說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)選址和功能定位要做到精準。怎么樣精準選址？富國銀行有一個(gè)“2.5公里服務(wù)圈”的網(wǎng)點(diǎn)布局理論，即居民集中區和企業(yè)園區每隔2.5公里就能找到富國的零售網(wǎng)點(diǎn)或ATM。更精準的網(wǎng)點(diǎn)布局方法屬于它的商業(yè)秘密，像富國銀行這樣的國際大行肯定有，但我們難聞其詳。我們可以參照一下星巴克的成功經(jīng)驗，星巴克開(kāi)店開(kāi)一家紅火一家，有資料顯示他們就是運用了大數據進(jìn)行選址。我個(gè)人覺(jué)得，用大數據來(lái)做風(fēng)控并不靠譜，或者至少可以說(shuō)不夠成熟，但用大數據來(lái)對銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行選址則是完全可行的。為什么中國式“社區銀行”還遭遇寒流，其中的一個(gè)重要原因就在于選址不精準，把社區等同于小區。選好址是網(wǎng)點(diǎn)良好運營(yíng)的先決條件。

2、輕型化。成本高企是物理網(wǎng)點(diǎn)的最大痛點(diǎn)，也是網(wǎng)點(diǎn)消亡論的最大理由。前段時(shí)間，麥肯錫發(fā)布了一個(gè)研究報告，它揭示：中國銀行業(yè)的整個(gè)成本收入比只有30%左右，但是零售銀行業(yè)務(wù)單列的成本收入比可能達到60—80%，甚至80%以上。大家都知道零售銀行業(yè)務(wù)是一個(gè)大投入、高成本、見(jiàn)效慢的業(yè)務(wù)單元，這個(gè)大投入、高成本主要就是物理網(wǎng)點(diǎn)的投入和網(wǎng)店運營(yíng)的成本，既包括租賃成本、建設成本、裝修成本、設備成本，也包括由此衍生出來(lái)的人力成本、管理成本、運營(yíng)成本等，甚至還包括合規成本。輕型化的核心其實(shí)是成本的可控化，為什么說(shuō)是成本的可控化而不是最小化呢？作為銀行來(lái)說(shuō)，不能片面地壓降成本，壓降成本不能犧牲客戶(hù)體驗。什么錢(qián)能省，什么錢(qián)不能省，在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有兩個(gè)概念，一個(gè)是“核心需求”，一個(gè)是“關(guān)鍵時(shí)刻”。怎么理解呢，我們可以去看經(jīng)濟型酒店的運營(yíng)模式，現在經(jīng)濟型酒店遍地開(kāi)花，為什么能夠大行其道，就在于它在成本控制和客戶(hù)的核心需求保障上實(shí)現了完美的平衡。比如，住酒店最關(guān)心的衛生（床單、毛巾）問(wèn)題、熱水問(wèn)題（半天不出熱水，或者一會(huì )出熱水，一會(huì )出冷水）、WiFi問(wèn)題，經(jīng)濟型酒店就保障得比較好，其他一些非核心需求則是能省必省。像富國銀行、安快銀行，馬來(lái)西亞的快捷銀行，盡管他們的社區網(wǎng)點(diǎn)、迷你網(wǎng)點(diǎn)面積小，但基本的結算服務(wù)、住房貸款、信用卡及理財產(chǎn)品，甚至保險銷(xiāo)售等功能一應俱全，能夠方便快捷地解決居民的一般性金融需求。國內的社區銀行模式為什么不成功，社區銀行的初衷是為了解決客戶(hù)的便利性，但由于功能不全往往做不到這一點(diǎn)，且由于過(guò)于簡(jiǎn)陋還傷害到客戶(hù)的安全心理需求的底線(xiàn)，所以門(mén)可羅雀、經(jīng)營(yíng)不善。

怎么樣做到成本的可控化，主要有兩條途徑：一是網(wǎng)點(diǎn)面積的小型化，網(wǎng)點(diǎn)真不需要這么大的面積，富國銀行在不影響服務(wù)水平的前提下，重點(diǎn)發(fā)展以100平米以下（1000平方英尺）營(yíng)業(yè)面積為主的小型化網(wǎng)點(diǎn)，相當于標準網(wǎng)點(diǎn)的三分之一。這些網(wǎng)點(diǎn)面積較小，但通過(guò)科學(xué)設計合理利用空間，仍然保留了基本的技術(shù)配備和人工服務(wù)，能夠較好地滿(mǎn)足客戶(hù)的一般性、臨時(shí)性金融需求。富國銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著(zhù)，2008年到2012年間，減少了1600萬(wàn)平方英尺的物業(yè)面積，相當于6個(gè)帝國大廈的建筑面積。招商銀行2016年網(wǎng)點(diǎn)面積壓縮39356平米，年租金節約5726萬(wàn)元。二是人員的精簡(jiǎn)化。早些年，《零售銀行》做了一期專(zhuān)題《我的同事不是人》，乍看是罵人的話(huà)，其實(shí)說(shuō)的是隨著(zhù)網(wǎng)點(diǎn)智能化和客戶(hù)分流的深入推進(jìn)，完全可以通過(guò)人員的精簡(jiǎn)來(lái)降低運營(yíng)成本和管理成本。根據《美國網(wǎng)點(diǎn)轉型2017報告》，2015年美國銀行業(yè)單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)平均雇員減少3人，調查顯示，2015年，尚有部分銀行認為每個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)應該雇傭10人以上；到2016年，沒(méi)有一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)愿意雇傭超過(guò)7人，甚至超過(guò)25%的受訪(fǎng)對象表示他們的新網(wǎng)點(diǎn)僅僅會(huì )雇傭1人。面積縮小、人員精簡(jiǎn)、成本可控卻又功能相對完善的“輕型化”的銀行網(wǎng)點(diǎn)不就是理想的社區銀行模式嗎？

3、智能化。智能化是當前網(wǎng)點(diǎn)轉型的一大方向，也是網(wǎng)點(diǎn)輕型化的一大助力。中國的金融科技、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球處于領(lǐng)先水平，個(gè)人覺(jué)得在智能化開(kāi)發(fā)和建設方面，銀行業(yè)特別是中小銀行不適宜推廣太新太炫的技術(shù)，太新太炫太前沿的技術(shù)，往往都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的檢測，系統運行不夠穩定，功能不夠人性化，這帶給客戶(hù)的體驗往往是不愉快的，甚至是窩火的。在智能化方面，富國銀行有一些很淺顯的理念值得學(xué)習：一是創(chuàng )新設計找準源頭，富國銀行前任董事長(cháng)理查德·柯瓦希維奇曾對此作出保證：“這不是源于使用技術(shù)手段去挖掘需求，也不是源于外部顧問(wèn)的建議，它源于我們的客戶(hù)和我們那些服務(wù)客戶(hù)的員工。我們在富國所做的一切源于客戶(hù)的需要?！遍_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的金融需求需要打造一個(gè)良好的環(huán)境，富國銀行每一個(gè)級別的員工，尤其是直接服務(wù)客戶(hù)的員工都能自由地發(fā)揮想象力，并且被認可、接受，然后就是最重要的一步——進(jìn)一步發(fā)展新概念，設計開(kāi)發(fā)系統、流程與技術(shù)，根據反饋進(jìn)行測試和修改，然后把通過(guò)測試表現優(yōu)異的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。二是渠道優(yōu)化堅持簡(jiǎn)便。富國銀行致力于為客戶(hù)提供簡(jiǎn)單便利的客戶(hù)體驗，在細節上下足了功夫。對于那些銀行已經(jīng)了解到的客戶(hù)信息，富國銀行努力避免不去一而再、再而三地要求客戶(hù)重復提供。富國銀行董事長(cháng)約翰·斯坦普表示：“當客戶(hù)使用我們多達6700臺ATM中的一臺時(shí)，他們總是選擇英語(yǔ)或西班牙語(yǔ)或漢語(yǔ)作為他們的首選語(yǔ)言，我們不應該讓他們每次都對喜歡哪種語(yǔ)言去做選擇題，我們已經(jīng)知道了！”富國銀行所有ATM都已經(jīng)記住了每一位老客戶(hù)首選的取款額度，并完成了對ATM記住客戶(hù)首選語(yǔ)言的技術(shù)測試。三是第一時(shí)間解決問(wèn)題。富國銀行有一個(gè)“首次問(wèn)題解決率”的概念，即致力于在客戶(hù)第一次提出問(wèn)題時(shí)在第一時(shí)間內現場(chǎng)解決，對此，富國銀行作了兩個(gè)方面的努力：如果不能馬上響應客戶(hù)的需求和解決客戶(hù)的問(wèn)題，則必須確保能夠實(shí)時(shí)向客戶(hù)反饋工作進(jìn)展并給出最終解決問(wèn)題的期限；始終堅持不懈地通過(guò)測量和跟蹤情況，尋找改進(jìn)問(wèn)題的辦法，提高首次問(wèn)題解決率。四是服務(wù)體驗的一致性。智能化、線(xiàn)上線(xiàn)下一體化、全渠道運營(yíng)關(guān)鍵的一點(diǎn)是要做到：“客戶(hù)通過(guò)手機、平板電腦、計算機乃至物理網(wǎng)點(diǎn)等不同的渠道進(jìn)行消費時(shí)，都能像是和同一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理打交道，而這位客戶(hù)經(jīng)理有著(zhù)過(guò)人的記憶，能夠有效評判客戶(hù)的喜好”。五是堅持使用客戶(hù)語(yǔ)言。使用客戶(hù)的語(yǔ)言，確保信息傳達清晰、簡(jiǎn)單。例如，為了使與客戶(hù)的交流方式變得容易閱讀、理解和簡(jiǎn)單易行，富國銀行在公司層面制訂了統一的指導方針,工具和交流范本。他們使用客戶(hù)的語(yǔ)言,而不是銀行的習慣語(yǔ)言。甚至不容許在富國銀行的公告中出現“借方”和“貸方”這樣的術(shù)語(yǔ)。

4、社區化。隨著(zhù)電子渠道的普及和移動(dòng)支付手段的全面滲透，銀行還要發(fā)展實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)嗎？昨天有位專(zhuān)家講得好：面對面的、有溫度的、有人情味的服務(wù)是任何渠道工具和智能機器人都無(wú)法替代的。怎樣使物理網(wǎng)點(diǎn)更接地氣、更聚人氣？富國銀行堅持自覺(jué)地走進(jìn)社區，融入社區生活，堅定地推行社區化發(fā)展戰略，不僅將網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)進(jìn)社區，而且要求更直接地參與社區的經(jīng)營(yíng)與生活，成為社區居民生活的一部分。富國銀行宣稱(chēng)“我們知道每一家網(wǎng)點(diǎn)所在社區的歷史與淵源”，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)屬于他們扎根的每一個(gè)社區，以鮮明的社區參與感為榮。富國銀行網(wǎng)點(diǎn)融入社區主要通過(guò)兩方面的努力：一是把網(wǎng)點(diǎn)建設成為社區中心。讓員工與社區居民打成一片，記住客戶(hù)的名字，和他們在馬路上偶遇時(shí)主動(dòng)打招呼，在日益“高冷”的銀行形象氛圍中，富國銀行著(zhù)力提供的是一種有溫度、有親和力的服務(wù)。二是進(jìn)行社區投資。富國銀行每年向所有網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的社區提供共計2億美元以上的捐贈，為社區提供大量的志愿者服務(wù)。2014年，該行員工充當義工的時(shí)間超過(guò)174萬(wàn)小時(shí)，這些時(shí)間用于給學(xué)生上課，為無(wú)家可歸者提供食物，幫助人們修建房子和居所，或者服務(wù)于社區非營(yíng)利組織的董事會(huì )。通過(guò)當“雷鋒”獻愛(ài)心，富國銀行融入了社區，贏(yíng)得了朋友和客戶(hù)。在這方面，安快銀行還有一個(gè)“帶薪休假”的制度，這個(gè)帶薪休假，你不能宅在家里，也不能跑到外面去旅游，而是要在你所在網(wǎng)點(diǎn)的社區當“義工”?，F在，國內銀行業(yè)“企業(yè)公民”和社會(huì )責任意識提升，也注重公益活動(dòng)和捐款捐物，但個(gè)人覺(jué)得這些活動(dòng)不夠系統，很多都是臨時(shí)起意，與品牌和經(jīng)營(yíng)定位的結合度不高（富國銀行作為美國最大的按揭銀行，它的很多公益活動(dòng)都圍繞住房問(wèn)題開(kāi)展），與社區的關(guān)聯(lián)度不大，因此影響力和效果要差一些。

富國銀行

5、商店化。很多人都知道并夸贊富國銀行稱(chēng)員工為團隊伙伴，稱(chēng)產(chǎn)品為解決方案，稱(chēng)網(wǎng)點(diǎn)為商店，稱(chēng)員工為團隊伙伴好理解，體現尊重和團結協(xié)作，為什么稱(chēng)銀行網(wǎng)點(diǎn)為商店呢？這是因為我們往往把傳統銀行與傳統、官僚體制、緩慢、缺乏競爭力、不善想象、遲鈍等特征連在一起，而零售商尤其是優(yōu)秀的零售商，如星巴克、宜家，總是能夠堅持顧客導向，能真正吃透顧客的心。前面一段時(shí)間，有一篇網(wǎng)文叫《為什么星巴克總是橫著(zhù)排隊，而麥當勞卻要豎著(zhù)排隊》。你有沒(méi)有注意過(guò)，星巴克的隊伍是橫著(zhù)排的，從1971年第一家星巴克開(kāi)始就是這樣，為什么要這樣排呢？主要是為了優(yōu)化購物的體驗：①緩解焦慮感，當顧客占在柜臺前面，很清楚的看到墻上的商品價(jià)目單，而不用擔心視線(xiàn)被排在前面的顧客阻擋，挑選的時(shí)候能打發(fā)時(shí)間（或者看到柜臺里忙碌的工作人員），有效緩解排隊等候的煩躁。反之，影響視野的排隊加深顧客的焦慮感。②儀式化觀(guān)感，橫著(zhù)的吧臺相當于一個(gè)完整的制作流程展示，可以看到咖啡師操作的全過(guò)程，通過(guò)飲品制作儀式化的過(guò)程讓顧客潛在而自主地在心里提升這杯飲品的價(jià)值：嗯，這杯飲料做起來(lái)很麻煩，確實(shí)值這個(gè)價(jià)格。③避免制造擁擠感。員工的作業(yè)吧臺是橫向的流水線(xiàn)，所以顧客在面對吧臺左側排隊，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。橫著(zhù)排隊這么好，為什么麥當勞要豎著(zhù)排隊呢？這是因為麥當勞作為快餐業(yè)的鼻祖，力圖營(yíng)造更熱鬧、快節奏的氛圍，而縱向排隊、顧客之間是背與面的接觸，“看不見(jiàn)頭”的等待+快節奏的就餐方式，剛好迎合了麥當勞的定位。舉一反三，大家還可以回想一下迪士尼樂(lè )園怎么排隊。光是一個(gè)簡(jiǎn)單的排隊，商界大佬們就經(jīng)過(guò)了這么多的考量，除了定位了這些商店的文化和使命外，其實(shí)早就摸透了顧客的心。我再舉一個(gè)例子，有些商店有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，他（她）看到客戶(hù)上門(mén)，不會(huì )急哄哄的迎上去：“歡迎光臨，請問(wèn)您買(mǎi)什么東西？”，他（她）會(huì )慢慢地觀(guān)察，看到顧客的目光長(cháng)時(shí)間停留在某件商品上面，比如說(shuō)一幅畫(huà)，然后慢悠悠的走過(guò)去，這么搭訕：“拿不準了吧？”，接著(zhù)一句：“你們家的墻壁有多寬？”，顧客腦海里馬上就浮現出自家墻壁的樣子，再回頭看看這幅畫(huà)，越看越喜歡，然后就成交了！

有人說(shuō)，銀行的縱向排隊是為了保護客戶(hù)的隱私，這也是有道理的，沒(méi)什么好講究的呀。那么，我們來(lái)看看銀行的客戶(hù)等候區設計，安排在廳中搞幾個(gè)橫排擠在一起，等候排隊的焦慮感相互傳染，有沒(méi)有值得改進(jìn)的地方呢？過(guò)去為什么一家開(kāi)在社區面向中低端客戶(hù)的銀行網(wǎng)點(diǎn)，要去搞一個(gè)像五星酒店那樣的酒店大堂呢？為什么我們去超市購物的時(shí)候，本來(lái)只是想去買(mǎi)一件生活必需品，卻買(mǎi)回來(lái)一大堆能并不急需的東西呢？現在各家銀行都很重視交叉銷(xiāo)售，在網(wǎng)點(diǎn)廳堂設計方面有沒(méi)有考慮過(guò)學(xué)習零售超市營(yíng)造有利于交叉銷(xiāo)售的氛圍和環(huán)境呢？為什么星巴克的有些座位安排得很舒適，有些卻讓人很難受呢？為什么臨窗的那排座位這么緊俏呢？我個(gè)人覺(jué)得，銀行業(yè)在風(fēng)險管理方面有自己的家傳秘笈、獨到之處，但是在顧客心理、需求分析和引導方面，和這些優(yōu)秀的零售商差距很遠，未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)的廳堂設計、營(yíng)銷(xiāo)策略一定要“商店化”，向這些零售商學(xué)習。

那么富國銀行、安快銀行是怎么把網(wǎng)點(diǎn)辦成商店的？我這里舉一個(gè)還是排隊的例子吧，富國銀行社區銀行的一種類(lèi)型——汽車(chē)銀行，它把銀行網(wǎng)點(diǎn)辦成了賣(mài)汽油的“商店”——加油站。再比如，富國銀行率先提出的“產(chǎn)品包”和“產(chǎn)品菜單”概念，就是學(xué)習零售超市的商品擺放和組合做法；率先推廣客戶(hù)積分，也都來(lái)自零售商業(yè)的普遍做法。安快銀行提出的“跳出銀行辦銀行”，其要義就在于除了風(fēng)險管理之外，在經(jīng)營(yíng)上廣泛參考和學(xué)習零售商業(yè)的做法。

各位領(lǐng)導，各位同仁，我的一個(gè)體會(huì )是：中國銀行業(yè)中，四大國有銀行，特別是工行和建行，在網(wǎng)點(diǎn)轉型方面是認識很清楚、思路很清晰的，而中小銀行，在這方面有一些模糊的認識，也走了一些彎路。限于時(shí)間的關(guān)系，也限于水平的關(guān)系，我就匯報這么多。社區銀行的探索、網(wǎng)點(diǎn)轉型的深入任重道遠，但是只要路是對的，就不怕路遠，關(guān)鍵是我們要找對方向找準路。謝謝

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