來(lái)源：《零售銀行》雜志
在將戰略重心轉向零售業(yè)務(wù)的過(guò)程中，銀行業(yè)也在向零售業(yè)學(xué)習，已經(jīng)有越來(lái)越多的銀行(尤以歐美銀行為主)將目光投向了普通零售商業(yè)，并從零售商業(yè)中獲取經(jīng)驗和靈感，用于推動(dòng)銀行零售業(yè)務(wù)的轉型。
文/章飚
中國的零售銀行業(yè)雖然起步較晚，但也在過(guò)去的十年中經(jīng)歷了飛速的發(fā)展。零售客戶(hù)的數量呈指數級增長(cháng)，零售存款和貸款規模也翻了數番，面向零售客戶(hù)的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)團隊也處于蓬勃發(fā)展狀態(tài)。
伴隨著(zhù)市場(chǎng)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須要隨之進(jìn)行轉型，零售業(yè)務(wù)也必須從全新的視角調整并實(shí)施新的發(fā)展戰略。經(jīng)歷了十余年的摸索，銀行不斷汲取國內外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，使零售業(yè)務(wù)在轉型中不斷豐富中間業(yè)務(wù)，完善服務(wù)渠道，改變服務(wù)模式，調整組織架構……創(chuàng )新成為了這十余年零售業(yè)務(wù)發(fā)展的代名詞。
當前，不管是國內還是國外，零售銀行業(yè)務(wù)已站在又一個(gè)發(fā)展的十字路口，如何更好地發(fā)展零售業(yè)務(wù)、提升自身零售業(yè)務(wù)的競爭水平，成為各家銀行思考和關(guān)注的重點(diǎn)。面對這樣的挑戰，已經(jīng)有越來(lái)越多的銀行(尤以歐美銀行為主)將目光投向了普通零售商業(yè)，并從零售商業(yè)中獲取經(jīng)驗和靈感，用于推動(dòng)銀行零售業(yè)務(wù)的轉型。
對國內的銀行來(lái)說(shuō)，零售銀行與零售商業(yè)雖然念起來(lái)頗為相似，但卻有隔行如隔山般的陌生感。在大部分銀行從業(yè)人員的觀(guān)念中，零售銀行依舊是光鮮亮麗、受人尊敬的金融業(yè)的重要組成部分，而與熙熙攘攘、門(mén)庭若市的普通零售關(guān)聯(lián)不大。
似曾相識的轉型過(guò)程和轉型挑戰
那么，零售銀行與零售商業(yè)的關(guān)聯(lián)真就那么遙遠么？答案似是而非。
首先，零售銀行與普通零售商業(yè)一樣，都屬于服務(wù)業(yè)的重要一環(huán)，但銀行由于具備了金融業(yè)諸多特性，而與其他服務(wù)業(yè)有所不同，必須區別對待。這是因為：
1、除少數例外(信用卡、住房貸款等信用類(lèi)金融產(chǎn)品)，零售銀行所提供的商品強調的是犧牲短期享受，獲取長(cháng)期利益，因而并不是可以讓多數客戶(hù)愿意積極投入的商品；
2、大部分零售銀行產(chǎn)品必須在一定期限后才能見(jiàn)到效益，而且銀行運營(yíng)所需的資金的提供者為社會(huì )大眾，因此銀行必須承擔受托人責任；
3、銀行所受的法律法規約束遠嚴苛于其他服務(wù)業(yè)，銀行的產(chǎn)品與服務(wù)是否符合道德規范，銀行是否良好運作，關(guān)系到國家經(jīng)濟發(fā)展與社會(huì )穩定；
4、零售銀行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格復雜性高，這讓客戶(hù)在做出購買(mǎi)決策時(shí)，很難充分獲得所有資訊，通常以非理性消費結束購買(mǎi)過(guò)程；
5、零售銀行的核心理念是為客戶(hù)提供一整套的理財規劃和風(fēng)險管理，因此必然涉及客戶(hù)的人生、財務(wù)規劃，理財經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)及專(zhuān)業(yè)程度成為銷(xiāo)售成功的關(guān)鍵；
6、客戶(hù)自身對于零售銀行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的認知與普通零售商業(yè)存在較大差異，這一方面決定了客戶(hù)在購買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品時(shí)的心態(tài)和習慣存在一定特殊性，另一方面也讓銀行背負了較其他服務(wù)業(yè)更高、更嚴苛的期待、抱怨成本。
上述六點(diǎn)不僅是零售銀行的特性，其實(shí)也差不多是整個(gè)金融服務(wù)業(yè)的特性?；谶@些特性，銀行得以獨立于普通的零售業(yè)之外，成為相對封閉的體系。也就是說(shuō)，從內在的因素來(lái)看，銀行并無(wú)特別的動(dòng)力來(lái)把自己的零售業(yè)務(wù)向普通零售商業(yè)靠攏。之所以會(huì )出現零售銀行向零售商業(yè)借鑒的趨勢，主要還是源于外部的壓力與競爭。而零售商業(yè)之所以能給零售銀行的發(fā)展提供靈感和借鑒，不外乎以下幾個(gè)原因：
1、業(yè)務(wù)特點(diǎn)類(lèi)似：金額小、業(yè)務(wù)量大、客戶(hù)分散、低端客戶(hù)數量大，高端客戶(hù)貢獻多；
2、渠道發(fā)展類(lèi)似：以物理網(wǎng)點(diǎn)交易為主，其他渠道為輔；從單一渠道到規模經(jīng)營(yíng)，從簡(jiǎn)易成交型渠道到多功能、多樣化服務(wù)、銷(xiāo)售渠道；
3、服務(wù)理念類(lèi)似：均強調以客戶(hù)為中心，以客戶(hù)為導向布置網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，設定服務(wù)、交易流程；
4、所受挑戰類(lèi)似：現有業(yè)務(wù)模式亟待更新，第三方機構、渠道分流現有客戶(hù)；
5、突圍方案類(lèi)似：綜合到專(zhuān)業(yè)，再從專(zhuān)業(yè)到綜合(手風(fēng)琴理論)；
Tips：手風(fēng)琴理論是用拉手風(fēng)琴時(shí)風(fēng)囊的寬窄變化來(lái)形容零售組織變化的產(chǎn)品線(xiàn)特征。手風(fēng)琴在演奏時(shí)不斷地被張開(kāi)和合起，零售組織的經(jīng)營(yíng)范圍與此相似地發(fā)生變化，即從綜合到專(zhuān)業(yè)，再從專(zhuān)業(yè)到綜合，如此循環(huán)往復，一直繼續下去。拉爾夫·豪爾說(shuō)：“在整個(gè)零售業(yè)發(fā)展歷史中(事實(shí)上，所有行業(yè)都如此)，似乎具有主導地位的經(jīng)營(yíng)方法存在著(zhù)交替現象。一方面是向單個(gè)商號經(jīng)營(yíng)商品的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，另一方面是從這一專(zhuān)業(yè)化向單個(gè)商號經(jīng)營(yíng)商品的多元化發(fā)展?！?/span>
回顧零售商業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現零售商業(yè)一共經(jīng)歷了四次主要的變革。
第一次是具有現代意義的百貨商店的誕生?，F在來(lái)看，當時(shí)百貨商店被稱(chēng)為具有革新性的經(jīng)營(yíng)手法現在看來(lái)十分平常，諸如明碼標價(jià)和商品退換制度；店內裝飾豪華，顧客進(jìn)出自由；店員服務(wù)優(yōu)良，對顧客一視同仁；商場(chǎng)面積巨大，陳列商品繁多，分設若干商品部，實(shí)施一體化管理等。但這些改革對當時(shí)傳統零售商來(lái)說(shuō)，已是一個(gè)質(zhì)的飛躍。
伴隨著(zhù)百貨商店的誕生，零售商業(yè)的銷(xiāo)售模式、經(jīng)營(yíng)模式和組織管理架構發(fā)生了根本性的變革，如今整個(gè)零售商業(yè)(包括零售銀行)所采取的一些銷(xiāo)售模式、經(jīng)營(yíng)模式和組織架構的源頭，均來(lái)自第一次零售商業(yè)的變革。
第二次是超級市場(chǎng)的誕生。超級市場(chǎng)的出現給零售商業(yè)帶來(lái)的是一次翻天覆地的革命，它讓自助式服務(wù)深入人心，使購物成為了一種生活方式，讓零售商業(yè)的硬件設計和搭配邁上全新的臺階，并利用科技的進(jìn)步，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現了高效運作、精準銷(xiāo)售。
第三次是連鎖商店的興起。與之相對應的是標準化管理、專(zhuān)業(yè)化分工、后臺業(yè)務(wù)集中和前臺業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化的潮流。目前，不僅諸多國內普通零售商正在不斷完善上述要素，國內相當多銀行也在為實(shí)現這樣幾個(gè)目標而努力。
第四次是正在進(jìn)行的信息時(shí)代對零售商業(yè)的沖擊。信息時(shí)代的到來(lái)，打破了傳統零售業(yè)務(wù)的時(shí)空局限，讓虛擬渠道和第三方機構強勢崛起，撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行新一輪的變革。零售業(yè)的銷(xiāo)售方式發(fā)生了根本性的變化，新型業(yè)態(tài)不斷涌現；零售業(yè)的內部組織架構也面臨重組，各個(gè)細分行業(yè)的利潤水平持續走低。
通過(guò)上述總結，我們可以說(shuō)：雖然零售銀行與零售商業(yè)并不能簡(jiǎn)單地混為一談，但回顧零售銀行業(yè)的發(fā)展、變革歷程，我們不難發(fā)現零售銀行業(yè)的變革歷程基本與零售商業(yè)的變革歷程相一致，所遇到的困難和應對困難的解決方案也頗為相似。雖然部分保守的銀行業(yè)人士未必會(huì )承認，但零售銀行與零售商業(yè)，確實(shí)是“最熟悉的陌生人“。
互為鏡鑒的解決方案
我們已經(jīng)討論了在比較寬泛的層面上，零售銀行與零售商業(yè)的相似性和一致性。那么在具體的操作層面上，零售商業(yè)真的能為零售銀行提供借鑒么？在《零售銀行》此前多期封面專(zhuān)題和特別策劃里，已經(jīng)零散的列出一些理念和案例，對這一觀(guān)點(diǎn)表示了明確的支持態(tài)度。
在美國，采納零售商業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，乃至直接與零售商業(yè)合作來(lái)提升零售銀行業(yè)務(wù)的競爭力，已成為越來(lái)越多銀行的選擇。最新的例子是英國都市銀行的成功(Metro Bank PLC)：在美籍董事長(cháng)弗農。希爾的帶領(lǐng)下，短短兩年半的時(shí)間內，都市銀行就擁有超過(guò)13萬(wàn)個(gè)個(gè)人和商業(yè)賬戶(hù)，被CNN評論為“地球上最具創(chuàng )造力，堅韌不拔，打破傳統”的銀行。而都市銀行之所以能在短期內獲得如此矚目的成就，無(wú)非就是打破傳統銀行的死板形象，“忘掉金融，把銀行當成零售業(yè)品牌去經(jīng)營(yíng)”。
具體來(lái)看，零售銀行的諸多管理、銷(xiāo)售及服務(wù)的流程和理念，均可以與零售商業(yè)的相應流程與理念產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。而且，越往前端，這樣的關(guān)聯(lián)就越明顯。
例如，銀行網(wǎng)點(diǎn)的布局與管理，可以從零售商業(yè)的賣(mài)場(chǎng)管理中獲得相當多的靈感和借鑒，而且這樣的借鑒已經(jīng)真實(shí)地發(fā)生在我們身邊；銀行的商品管理與搭配，也與零售商業(yè)的商品管理和搭配存在著(zhù)相當相當程度的重合；具體到銷(xiāo)售的管理，如銷(xiāo)售話(huà)術(shù)、定價(jià)策略、促銷(xiāo)方案等等，零售銀行與零售商業(yè)就已經(jīng)高度相似了……
另外，包括客戶(hù)的維護與管理、渠道的整合與管理、應對信息化時(shí)代的策略、營(yíng)銷(xiāo)理念的轉型等等細節方面的問(wèn)題，零售銀行所想的與零售商業(yè)所想的，基本都可以互為鏡鑒，互相參考。當前在零售銀行業(yè)務(wù)上排名前列的銀行，無(wú)一不吸納、采用了零售商業(yè)的諸多先機理念和做法；零售銀行業(yè)未來(lái)的變革方向，也日趨緊密地與零售商業(yè)的變革方向聯(lián)系在一起。
必須指出的是，由于銀行行業(yè)的特殊性，他們在理念創(chuàng )新和摸索上實(shí)屬“戴著(zhù)鐐銬跳舞“，有很多想做而不能做、能做而未曾考慮到的問(wèn)題，導致在上述的諸多細節要素的摸索上，零售銀行的發(fā)展其實(shí)是普遍落后于零售商業(yè)的，這在金融業(yè)高度發(fā)達的國外是如此，中國更不待言。
因此，零售銀行向零售商業(yè)取經(jīng)，在可以預見(jiàn)的未來(lái)都會(huì )是必然的潮流和導向。對于零售銀行來(lái)說(shuō)，我們每天掛在嘴邊的“金融超市“，只會(huì )越來(lái)越像超市，而越來(lái)越不像我們傳統觀(guān)念中的銀行。
文/徐昭榮、虢曉明
2010年7月6日，沃爾瑪宣布與上佳金融集團合作，并開(kāi)始向其會(huì )員在線(xiàn)發(fā)放金額在 5000美元至2.5萬(wàn)美元之間的小企業(yè)貸款的試驗；2009年華潤集團成功收購珠海市商業(yè)銀行75%的股權，并將其更名為珠海華潤銀行的事實(shí)，讓很多人認為零售業(yè)正“大舉進(jìn)軍”銀行業(yè)，并有可能在銀行業(yè)中掀起大濤大浪。但實(shí)際上，零售業(yè)進(jìn)入銀行業(yè)仍然面臨著(zhù)在短期內無(wú)法逾越的障礙，前述案例仍?xún)H僅是個(gè)例，還遠未成為一種趨勢 但與此相關(guān)的是，銀行業(yè)正在將其戰略重心轉移至零售業(yè)務(wù)，而在這一過(guò)程中，零售業(yè)成了零售銀行業(yè)的學(xué)習榜樣。
學(xué)習，不是簡(jiǎn)單的抄襲，而是吸收美好事物的精華，化為己用；改變，也并非表象的不同，而是追求本質(zhì)的變化，達成突破。
正如前文所述，面對零售商們的成功經(jīng)驗，國內零售銀行業(yè)在這兩個(gè)方面的修煉上并未有所建樹(shù)；相較于國外銀行，國內銀行確實(shí)還存在些許差距。倘若國內的零售銀行業(yè)者將這些經(jīng)驗稍加學(xué)習和借鑒，轉而化為自己獨特的經(jīng)營(yíng)模式，很可能會(huì )在“處在亂世的零售銀行業(yè)”中迸發(fā)出一道奇異的光彩，令同業(yè)者們側目。
雖然這只是設想，但不可否認的是，國外一些先進(jìn)銀行同業(yè)者們，早已邁出這一步，搶奪了零售銀行業(yè)市場(chǎng)的先機，俘獲一大批高端客戶(hù)。
歐美銀行：開(kāi)拓自己獨特的零售模式
與咖啡廳結合，營(yíng)造輕松氛圍——美國華盛頓互助銀行
許多國外銀行在設計自己網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)候，已經(jīng)極力地將其與零售商業(yè)的商店模式靠齊，并且他們傾向于將這些分支機構視為安全、便利的金融交易場(chǎng)所。就像最好的零售商利用自己的商店，用巧妙、典雅的方式提供量身定制的產(chǎn)品、促銷(xiāo)活動(dòng)和服務(wù)來(lái)吸引客戶(hù)一樣；他們也已經(jīng)開(kāi)始學(xué)習利用零售商店不斷試驗和吸引客戶(hù)的新方式。這一建立客戶(hù)忠誠度的舉措幫助了世界一流的零售商贏(yíng)得客戶(hù)的信任、口碑以及不斷增長(cháng)的銷(xiāo)售份額。而大多數銀行都已經(jīng)在從這些成功的零售商那里學(xué)習他們重要的經(jīng)驗，如：麥當勞、星巴克、沃爾瑪一樣。
通常，銀行在打造分支機構時(shí)均經(jīng)過(guò)深思熟慮去設計網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)境，使客戶(hù)在其中感到舒適，使員工能夠有效率地操作。過(guò)去，分支的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現在，分支的形象設計更注重開(kāi)放透明、便于溝通但又兼顧客戶(hù)的私密，并能夠吸引更多客戶(hù)進(jìn)入。
目前，許多國外銀行的分支環(huán)境改造中很流行的策略是將網(wǎng)點(diǎn)變成友好的鄰家咖啡廳，以提高客戶(hù)的停留時(shí)間和隨意舒適感覺(jué)。一些銀行自己也經(jīng)營(yíng)咖啡廳；但多數銀行都是尋找一個(gè)成熟品牌吸引客戶(hù)和非客戶(hù)。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大，邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格，Charter One以及Riggs。在英國，Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯(lián)姻。荷蘭的ABN Amro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開(kāi)張的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)。
據了解，美國的華盛頓互助銀行為分支改造專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了兩年的調查研究。充分了解客戶(hù)對銀行分支的喜好趣味。他們獨辟蹊徑，請曾經(jīng)設計過(guò)迪斯尼故事的設計公司幫助創(chuàng )造新的環(huán)境。在其新改造的金融中心。引導接待人員手持康乃馨歡迎進(jìn)入的客戶(hù)，回答客戶(hù)的問(wèn)題、引導客戶(hù)到適當的服務(wù)區。員工穿著(zhù)隨意為客戶(hù)服務(wù)，音樂(lè )彌漫店堂。在開(kāi)放的環(huán)境中更舒適地與客戶(hù)溝通。希望獨立地了解更多銀行產(chǎn)品的客戶(hù)可以使用觸摸屏。還有專(zhuān)用電腦供客戶(hù)瀏覽該銀行的網(wǎng)站。設在角落的“WaMu兒童”游樂(lè )區中備有活動(dòng)桌、書(shū)籍、游戲娃娃等等，大屏幕電視播放兒童節目錄像，還有其他的屏幕供兒童做網(wǎng)絡(luò )游戲。一些分支還專(zhuān)門(mén)有一個(gè)小賣(mài)店出售類(lèi)似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品，營(yíng)造出寬松的零售環(huán)境。
沃爾瑪變身“學(xué)習榜樣”
ING Direct學(xué)習“天天低價(jià)的沃爾瑪商業(yè)模式”
1.規模與批量效應
大多數銀行人士認為，個(gè)性化與差異化產(chǎn)品才是銀行建立盈利優(yōu)勢的根本；但作為世界最大網(wǎng)上銀行之一的ING Direct卻反其道而行之，主動(dòng)將自己的產(chǎn)品“貨品化”，放棄個(gè)性化與差異化，透過(guò)最低成本運營(yíng)，賺取規模收益，打造出了一個(gè)“銀行業(yè)沃爾瑪”的全新商業(yè)模式。
具體來(lái)說(shuō)，就是以低廉的價(jià)格出售簡(jiǎn)單的“金融日用品”，通過(guò)低成本運營(yíng)，獲得薄利多銷(xiāo)的規模收益。最終，這種模式大獲成功。一般來(lái)說(shuō)，傳統銀行的商業(yè)模式是“低買(mǎi)高賣(mài)”，即以較低的利息吸納存款，然后以較高的利息將存款“借貸”出去賺取差價(jià)。但隨著(zhù)人們需求的日趨復雜化，銀行產(chǎn)品結構的日益豐富，中間業(yè)務(wù)的大量增加，銀行的盈利來(lái)源除了利差收入之外還增加了非利差收入，而且后者的增長(cháng)率往往被普遍用來(lái)衡量銀行的商業(yè)價(jià)值。而ING Direct的商業(yè)模式則與眾不同。首先，它主要的盈利來(lái)源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高買(mǎi)低賣(mài)”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發(fā)放貸款。這就決定了它只能通過(guò)一種方式來(lái)獲得利潤，即“規?！?。
荷蘭國際集團電子銀行的創(chuàng )始人阿卡迪·庫爾曼曾提出：“INGDirect的商業(yè)模式就是要做‘銀行業(yè)的沃爾瑪’。如果說(shuō)傳統的機構就像是零售銀行世界的薩克斯第五大道和梅西百貨的話(huà)，那我們就是廠(chǎng)商直銷(xiāo)購物中心?！碑斊渌你y行都希望提供個(gè)性化專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，開(kāi)發(fā)客戶(hù)關(guān)系時(shí)。他總是認為儲蓄帳戶(hù)就是一個(gè)儲蓄帳戶(hù)。如果把它變?yōu)橐环N日常使用的產(chǎn)品，就要求標準化，要求簡(jiǎn)單、直截了當，那樣他便可以以合理的價(jià)位進(jìn)行批量生產(chǎn)。
2.找到目標客戶(hù)群
而之所以支撐他這么做的原因是，ING Direct在美國的研究機構曾在一段時(shí)間內對自己的客戶(hù)群體做了詳盡的調查，該機構研究了客戶(hù)的生活習慣與生活方式、客戶(hù)的資產(chǎn)平衡情況、最近的活動(dòng)以及信用卡消費情況等等，最后界定了一個(gè)有相似行為的人群：這是一批父母級人物，年齡大概在30歲到50歲之間；他們沒(méi)有太多錢(qián)，但很有儲蓄的必要與意愿；他們中的很多人經(jīng)常在網(wǎng)上購買(mǎi)電影票甚至藥品，有網(wǎng)絡(luò )消費習慣；他們一般工作繁忙，沒(méi)有太多的時(shí)間浪費。
這是一些“普通的美國先生和美國太太”，他們不富有，是傳統大銀行中不受重視的那一群；他們并不需要太多的服務(wù)，但卻經(jīng)常被迫在大銀行中浪費太多時(shí)間，而且回報很低。對這批為數眾多，事實(shí)上代表了美國主流社會(huì )的人們來(lái)說(shuō)，他們從銀行那里最希望得到的就是：比較高的儲蓄回報，盡量節省時(shí)間的交易過(guò)程。而這些，ING Direct都可以做到，它可以付給他們存款的高利息，交易通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、電話(huà)或郵件來(lái)完成，毫無(wú)疑問(wèn)地節省客戶(hù)的時(shí)間。因此，庫爾曼認為，這樣一個(gè)群體的需要，正好和銀行的資源能力相匹配，就是他們最好的目標客戶(hù)。
ING Direct固定了自己的目標客戶(hù)群體，只為這個(gè)群體提供他們所需要的簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和服務(wù)，保證自己的資源能力與之相匹配，因此，銀行能夠一直以一種比較“標準”的方式來(lái)進(jìn)行運營(yíng)和管理。而傳統銀行的服務(wù)對象往往是“所有愿意在銀行存錢(qián)”的人，多樣的客戶(hù)屬性導致了多樣的客戶(hù)需求，也就導致了多樣的銀行產(chǎn)品結構，多樣的服務(wù)方式，銀行不得不采取“多樣化”手段來(lái)管理運營(yíng)。而“標準化”與“多樣化”，很顯然前者的管理成本要低得多。
通過(guò)這種“天天低價(jià)的沃爾瑪商業(yè)模式”，ING Direct在創(chuàng )立不過(guò)五年，就已經(jīng)擁有了400萬(wàn)客戶(hù)，400億存款，成為全美最大的網(wǎng)上銀行和第四大零售銀行，同時(shí)還保持著(zhù)每月增加10萬(wàn)客戶(hù)和10億美元存款的增長(cháng)速度。而且在ING Direct每個(gè)月得到的每10億新存款中，有超過(guò)95%是來(lái)自傳統銀行的儲戶(hù)“逃離”。它的成功與其他金融機構不同，充分有效地利用了互聯(lián)網(wǎng)，將標準化的金融產(chǎn)品通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺，組織和形成了網(wǎng)上金融超市?；蛟S是其它銀行同業(yè)們難以復制的；但不可否認，ING Direct的成功商業(yè)模式仍有許多值得國內銀行借鑒的地方。
富國銀行向沃爾瑪學(xué)習交叉銷(xiāo)售
在將戰略重心轉向零售業(yè)務(wù)的過(guò)程中，銀行業(yè)也在向零售業(yè)學(xué)習，其中最為突出的一個(gè)例子是，明確將沃爾瑪作為自己學(xué)習榜樣的美國富國銀行。
富國銀行的統計表明，在2000-2009年新銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，老客戶(hù)再次購買(mǎi) (相同產(chǎn)品) 和交叉購買(mǎi) (不同產(chǎn)品)所占的比例超過(guò)了80%。富國銀行還進(jìn)行了詳細的利潤核算，得出了如下結論：如果一個(gè)消費者客戶(hù)只從銀行購買(mǎi)兩個(gè)產(chǎn)品，銀行每年能從該客戶(hù)身上賺取224美元的凈利潤，而如果消費者購買(mǎi)的產(chǎn)品達到9個(gè)或以上，銀行每年就能賺934美元；如果一家企業(yè)客戶(hù)購買(mǎi)3個(gè)銀行產(chǎn)品，銀行每年所獲凈利潤是5000美元，而如果客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品達到14個(gè)，那么，銀行每年所獲利潤就將增長(cháng)56倍，達到28.5萬(wàn)美元。
正是基于上述數據，富國銀行確立了以充分開(kāi)發(fā)和利用客戶(hù)關(guān)系為核心的經(jīng)營(yíng)戰略：戰略愿景是”滿(mǎn)足客戶(hù)在金融方面的所有需求“，戰略目標是”贏(yíng)得客戶(hù)100%的業(yè)務(wù)“，即只要客戶(hù)購買(mǎi)金融產(chǎn)品，就要爭取使客戶(hù)從富國銀行購買(mǎi) 客戶(hù)的金融需求當然是多方面的 為此，富國銀行非常明確地提出了這樣一個(gè)實(shí)現產(chǎn)品多元化的口號，力圖使其成為一家能夠提供客戶(hù)所需要任何產(chǎn)品的百貨超市 式的全能金融機構：“我們不是一家銀行，而是一家金融服務(wù)公司”。
產(chǎn)品的多元化并不能解決全部問(wèn)題 雖然富國銀行盡可能地提供更多的產(chǎn)品，但是，富國銀行多元化的程度即使再高，也不可能自己提供市場(chǎng)上所出現的 能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求的一切產(chǎn)品同時(shí)，客戶(hù)希望金融產(chǎn)品的提供方式也是多樣化的，要能夠在住宅附近的上隨時(shí)提取現金，要能夠在任何商場(chǎng)和消費場(chǎng)所刷卡購物消費，要能夠坐在家里或在旅游途中通過(guò)網(wǎng)絡(luò )或電話(huà)辦理銀行業(yè)務(wù)……
為了解決“不可能提供一切產(chǎn)品”以及客戶(hù)對產(chǎn)品提供方式的多樣化需求的問(wèn)題，富國銀行在產(chǎn)品多元化策略的基礎上，進(jìn)一步提出了”建立擁有自主權的營(yíng)銷(xiāo)渠道”的策略由此，富國銀行將沃爾瑪確定為自己的學(xué)習榜樣。2009年底，富國銀行在美國境內擁有的銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數量達到1萬(wàn)家，而同期沃爾瑪在全球15個(gè)國家(包括中國)所開(kāi)設的零售店加起來(lái)也只有8400家除此之外，富國銀行還擁有1.2萬(wàn)臺，每年接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)超過(guò)5億人次的電話(huà)銀行系統，以及客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量和交易量在美國居于第一位的網(wǎng)上銀行(1.7億活躍用戶(hù))。
產(chǎn)品不一定是富國銀行生產(chǎn)的，但渠道是富國銀行的，這與沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)策略是完全一致的，因為沃爾瑪所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，并不是自己生產(chǎn)的，它所起的作用只是將生產(chǎn)廠(chǎng)商與客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)。
走快餐路線(xiàn)——美國新澤西商業(yè)銀行
除了金融超市的概念外，另一種快速消費的零售理念也在一些歐美銀行業(yè)中逐漸興起。據波士頓咨詢(xún)(BCG)公司的研究報告顯示，全世界的消費者都在尋求值得信任的建議，為自己在信息海洋提供“導航”服務(wù)，同時(shí)彌補自身在金融知識方面的不足。他們也希望和銀行的交易能有更大的透明度，并常常感到銀行的服務(wù)不夠周到。很多人對金錢(qián)上的瓜葛充滿(mǎn)恐懼，并對各家金融機構使用的一刀切的方式持有懷疑態(tài)度。簡(jiǎn)而言之，有一個(gè)巨大而感到不滿(mǎn)的市場(chǎng)可能會(huì )歡迎金融機構采取這類(lèi)零售方式：即做到目標明確、促銷(xiāo)得當、推銷(xiāo)員態(tài)度殷勤并樂(lè )于助人、高效服務(wù)且不僅僅旨在降低成本，同時(shí)購物環(huán)境令人愉悅。
而在這方面，美國新澤西州商業(yè)銀行的嘗試則顯得非常成功。該銀行試著(zhù)推出一種有活力的顧客體驗，借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務(wù)的“快餐”路線(xiàn)，取得迅速成長(cháng)。他們仿佛把自己當成麥當勞快餐店一樣來(lái)增加分支機構。整齊劃一、清新明亮、標識清楚；晚間和周末照常營(yíng)業(yè)以設法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；培訓雇員時(shí)強調的是服務(wù)。還有，為了營(yíng)造一個(gè)快活的、燈火通明的環(huán)境，他們借助諸如彩色書(shū)籍和錢(qián)盒玩具等和孩子有關(guān)的促銷(xiāo)手段來(lái)吸引家庭，結果得到了超過(guò)競爭對手的快速增長(cháng)和高回報。
亞太銀行：零售業(yè)務(wù)日趨專(zhuān)業(yè)化
與美國和歐洲一樣，亞洲零售銀行成為亞洲銀行業(yè)的增長(cháng)動(dòng)力之一。然而與歐美市場(chǎng)相比，亞洲零售銀行尚未達到完全專(zhuān)業(yè)化程度。銀行對零售客戶(hù)的重視度是衡量專(zhuān)業(yè)化程度的標準之一。越來(lái)越多的亞太銀行開(kāi)始重視客戶(hù)，學(xué)習零售業(yè)，力求為客戶(hù)提供更為便利、更符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)策略。
像7-11便利店一樣，日本柒銀行以方便取勝
一個(gè)便利店能否生存的第一條件就是方便性，可以說(shuō)這是一個(gè)便利店充滿(mǎn)生命力的原因所在。 7-11推出的便民服務(wù)，讓顧客更深切地體會(huì )到了“方便”的含義，充分做到了一切為顧客著(zhù)想。例如，洗手間免費對顧客開(kāi)放，免費使用停車(chē)場(chǎng)等。只要有需求，不必購買(mǎi)商品，也不必和店員打招呼，就可使用便利店的設施。事實(shí)上，免費使用的人只占少數，或是一個(gè)面包、飯團子，或是一瓶水，消費者均會(huì )從店內買(mǎi)一些東西回去。
便利店的營(yíng)業(yè)時(shí)間早已由SEVEN-ELVEN的時(shí)代(從早7點(diǎn)到晚11點(diǎn))，發(fā)展到了24小營(yíng)業(yè)，根據店鋪地點(diǎn)不同，每家店鋪的黃金營(yíng)業(yè)時(shí)間也不同?？拷局苓叺?-11便利店，每日早晨及中午，為一天的黃金時(shí)段。大量的消費者到便利店買(mǎi)便當以及飲料。另外，靠近居民區的7-11店鋪，夜間往往是營(yíng)業(yè)的黃金時(shí)間段，由于日本公司加班的現象極其普遍，很多人的夜宵幾乎都在回家途中的便利店購買(mǎi)，這一點(diǎn)充分體現了便利店的特性。
柒銀行是一家總部設在東京的銀行，目前，它們已經(jīng)在7-11便利店設置了1萬(wàn)多臺取款機，并且這個(gè)數量還在不斷增加。柒銀行充分結合了便利店的便利性，讓日本的消費者不用去銀行就能取款，現在去便利店取款已經(jīng)是很正常的一件事了。沒(méi)有一家銀行能在全日本設置上萬(wàn)臺取款機的，但便利店里設置了取款機以后，基本上在人員流動(dòng)比較大一些的地方，都能取款交費，銀行與存款人的距離一下子近了起來(lái)。
多樣化分銷(xiāo)渠道造就ICICI銀行的成功
因為沒(méi)有能夠支持其從交叉銷(xiāo)售中獲益的足夠強大的客戶(hù)基礎，如何取得客戶(hù)資源便是ICICI銀行面臨的第一個(gè)挑戰。在零售金融領(lǐng)域已經(jīng)被外國銀行，諸如花旗銀行、通用資本(GECapital)和其他銀行所統治的形勢下，ICICI銀行決定，它們要進(jìn)入市場(chǎng)并做些不同的事情。
1、廣設分銷(xiāo)渠道
因為開(kāi)始時(shí)ICICI銀行大約僅有50個(gè)分支機構，該行遂決定不能僅依賴(lài)這些分支機構作為唯一的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，對大多數客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這些分支機構將成為次要的分銷(xiāo)渠道。為了開(kāi)展競爭并提高市場(chǎng)份額，ICICI銀行于是決定建立廣泛的自動(dòng)提款機(ATM)網(wǎng)絡(luò )，將這些ATM機安裝在分支機構、在大街上、在大公司的辦公場(chǎng)所，并為大公司提供發(fā)放薪水服務(wù)。今天，ICICI銀行在印度擁有最大的ATM網(wǎng)絡(luò )，ATM機遍布全國各地。
2、迎合客戶(hù)喜好的直銷(xiāo)方式
認識到在孟買(mǎi)和新德里這樣人口高度密集和交通嚴重阻塞的城市中，人們到銀行分支機構的種種不便，ICICI銀行決定采取直接代理人銷(xiāo)售銀行的抵押貸款。呼叫中心能夠識別預期客戶(hù)并與其展開(kāi)對話(huà)，在呼叫中心的支持下，直接銷(xiāo)售代理人可以安排方便的時(shí)間去拜訪(fǎng)并與預期客戶(hù)討論代理產(chǎn)品。
這種方式可以迎合個(gè)人喜好。比如，夫妻可以在飯后兩人都在家的時(shí)候邀請代理人與他們在家里見(jiàn)面。類(lèi)似的營(yíng)銷(xiāo)方式也可以用于銷(xiāo)售其它產(chǎn)品，如信用卡和個(gè)人貸款。
時(shí)刻保持提供便利的、任何時(shí)間和任何地點(diǎn)的銀行服務(wù)理念，ICICI銀行在印度首創(chuàng )了無(wú)員工的分支機構服務(wù)概念。該行的電子大廳便是其既擴張分支網(wǎng)絡(luò )又能控制成本的答案。通過(guò)利用高端技術(shù)，自助銀行中心使得客戶(hù)得以不需要出納人員的情況下就能隨意支付賬單，取款，與客戶(hù)服務(wù)人員展開(kāi)視頻會(huì )議以及進(jìn)行在線(xiàn)股票交易和其它類(lèi)似交易。電子大廳也為有視力障礙的客戶(hù)提供了盲人用點(diǎn)字法和聲控的自動(dòng)提款機。一些特定區域的電子大廳還展示了即將到場(chǎng)的藝術(shù)家的作品，好像一個(gè)藝術(shù)長(cháng)廊。就是因為針對客戶(hù)，重視客戶(hù)做了這些與其它銀行不一樣的事情，ICICI銀行取得了成功。
以上一些案例是歐美及亞太一些銀行向零售商業(yè)學(xué)習的成功摸索。如果要真正將傳統的營(yíng)業(yè)模式轉變?yōu)殂y行服務(wù)的零售商模式，銀行還需要付出更多的努力。要真正達到世界一流的零售商一樣，銀行必須增進(jìn)對客戶(hù)的理解，利用這一理解設計客戶(hù)重視的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)建立與客戶(hù)的關(guān)系，并經(jīng)常測試這些方案的效果，確保他們始終與客戶(hù)息息相關(guān)。
文/厲增業(yè)
對于直面消費者的零售商業(yè)而言，如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意并購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)是終極訴求?！翱蛻?hù)拒我千百遍，我待客戶(hù)如初戀”是各零售行業(yè)從業(yè)者的自我戲謔，也是“客戶(hù)就是上帝”的最新演繹。同屬于服務(wù)業(yè)的銀行，傲慢的銀行形象早已支離破碎，越來(lái)越多銀行出現在大街小巷，銀行也在遵循現代商業(yè)生存法則的萬(wàn)有引力定律?？蛻?hù)就是上帝，而所有的服務(wù)者都要圍繞這個(gè)上帝打轉，否則就會(huì )被上帝所拋棄，享受不到上帝的光輝照拂。由于銀行金融牌照的相對嚴格管制，銀行服務(wù)由壟斷向競爭過(guò)渡要晚于普通商業(yè)零售業(yè)的步伐，但作為后發(fā)者的商業(yè)銀行為適應生存發(fā)展需要，事實(shí)上在不斷吸納零售商業(yè)的成熟模式，內外變革中迎合客戶(hù)心理，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
銀行應更深入地咀嚼傾聽(tīng)客戶(hù)需求的理念
“以客戶(hù)為中心”的普世零售商業(yè)法則，被銀行廣泛所采納。善長(cháng)媒體形象塑造的招商銀行甚至演繹為“因您而變”經(jīng)營(yíng)理念，其他銀行不論是否外化為品牌建設，聆聽(tīng)客戶(hù)需求，強化客戶(hù)互動(dòng)都成為行內從業(yè)者基本的服務(wù)理念。一些銀行都在內部推行“首問(wèn)負責制”，當客戶(hù)就產(chǎn)品提出疑問(wèn)抑或投訴不滿(mǎn)，被問(wèn)詢(xún)的服務(wù)人員必須承擔客戶(hù)訴求反饋的職責，能夠解決的必須當面答復，不能解決的則要以事件單形式流轉到相關(guān)人員負責答復客戶(hù)?？头行膭t是另一個(gè)渠道集中聆聽(tīng)客戶(hù)不滿(mǎn)，處理客戶(hù)投訴，并成為服務(wù)品質(zhì)改善的內部建議采集池，一款失敗的產(chǎn)品，會(huì )因為客戶(hù)的投訴而重新設計或者下架淘汰。
亦如很多行業(yè)領(lǐng)先的制造商會(huì )將客戶(hù)投訴變?yōu)楫a(chǎn)品設計，銀行的客戶(hù)投訴也在成為產(chǎn)品創(chuàng )新的源泉，貸款客戶(hù)每月記住還款日和還款金額并不容易，總會(huì )出現疏忽大意，形成非惡意信用記錄不良，是客戶(hù)投訴的常有之事，一些銀行已經(jīng)對卡內余額不足的貸款客戶(hù)發(fā)送免費還款提示短信，提醒客戶(hù)還款日和本期還款額。而隨著(zhù)客戶(hù)習慣的遷移，部分銀行將官方網(wǎng)站也同步擴展到諸如新浪微博、百度知道、騰訊QQ等平臺，著(zhù)眼點(diǎn)便是形象宣傳的同時(shí)，多渠道關(guān)注客戶(hù)的想法，收集客戶(hù)需求。但傾聽(tīng)者的角色扮演在媒體放大鏡下，還是投影出一些不足，圍繞信用卡全額罰息與差容還款爭議，傾聽(tīng)并采納客戶(hù)訴求對壘商業(yè)慣例與收入利益，銀行處于搖擺的矛盾心態(tài)，縱然是“因您而變”的招商銀行，目前還是固守全額罰息原則。
全流程的標準化優(yōu)質(zhì)服務(wù)與持之以恒的服務(wù)質(zhì)量控制是銀行可以學(xué)習的另一面鏡子
產(chǎn)品本身是否契合客戶(hù)需求，僅僅是商業(yè)成功的基礎，要將產(chǎn)品最終推銷(xiāo)給目標客戶(hù)，現代商業(yè)越來(lái)越重視全流程標準化服務(wù)輔以服務(wù)質(zhì)量控制體系。諸如星巴克、肯德基能夠不斷擴張、復制成功的法寶，咖啡或者漢堡本身并不見(jiàn)得如何美味可口，不過(guò)就是按步照班地根據固定配比配方制作出來(lái)的。在此之外，統一的裝修設計風(fēng)格、標準化的著(zhù)裝與銷(xiāo)售話(huà)術(shù)才是串聯(lián)商業(yè)成功的關(guān)鍵。
大部分銀行也在構建自己的標準化服務(wù)流程并形成一套內部服務(wù)質(zhì)量控制體系。在標準化服務(wù)上，網(wǎng)點(diǎn)“硬轉型”上，銀行LOGO使用、整體網(wǎng)點(diǎn)裝修風(fēng)格、功能設置與分區，基本形成一套統一規范，在視覺(jué)上與體驗舒適上迎合客戶(hù)感官需求；網(wǎng)點(diǎn)“軟轉型”上，統一著(zhù)裝形象，標準化服務(wù)禮儀輔以空姐式微笑服務(wù)，著(zhù)力向客戶(hù)傳遞專(zhuān)業(yè)而親和的服務(wù)形象，提升客戶(hù)服務(wù)體驗。而為了構建并提升這一套標準化服務(wù)流程，銀行還在不遺余力地推行內部質(zhì)量控制措施，將服務(wù)要求固化為操作指引。
客觀(guān)而言，相對于一些競爭激烈的服務(wù)業(yè)，銀行的標準化優(yōu)質(zhì)服務(wù)之路還有很長(cháng)一段路要走，還是缺乏全流程服務(wù)質(zhì)量控制的意識。有些銀行會(huì )提供便民服務(wù)箱，提供諸如老花眼鏡等物件，但是同一家銀行的其他網(wǎng)點(diǎn)可能就沒(méi)有這一貼心服務(wù)。大部分銀行網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)告別站立排隊，采取叫號排隊并提供座位供客戶(hù)休息，就內部而言似乎是一項很大的服務(wù)進(jìn)步。放眼同樣面臨排隊問(wèn)題的其他服務(wù)行業(yè)，餐飲業(yè)中一些生意興隆的餐廳，對于需要排隊等桌位的食客，會(huì )在休息區提供免費小糖果、游藝棋類(lèi)。而被樹(shù)為服務(wù)創(chuàng )新標桿的海底撈更是進(jìn)階到免費水果、免費擦鞋等服務(wù)，讓等待客戶(hù)享受到等待的樂(lè )趣。如何更好讓客戶(hù)消解獲得服務(wù)前，因為服務(wù)能力滿(mǎn)負荷造成的客戶(hù)排隊等待，本身即是全流程客戶(hù)服務(wù)的一個(gè)環(huán)節，也是有待如何潑墨的領(lǐng)域，銀行顯然可以學(xué)的更多。
如何服務(wù)好優(yōu)質(zhì)核心客戶(hù)并增強客戶(hù)粘性，銀行也可以做的更多
“二八定律”下，差異化的客戶(hù)分層服務(wù)是現實(shí)而又必然的商業(yè)選擇，向更有價(jià)值的客戶(hù)提供更具個(gè)性化的服務(wù)，從而讓客戶(hù)貢獻更大價(jià)值是各零售業(yè)孜孜以求的目標。讓客戶(hù)感受到你的關(guān)注和尊重，在節日或客戶(hù)生日投遞賀卡或者發(fā)送短信已經(jīng)被多數銀行所復制，以至于各商業(yè)企業(yè)的群發(fā)祝福已經(jīng)淪為雞肋。
對于客戶(hù)而言，當所有的商業(yè)都是進(jìn)行VIP客戶(hù)管理，向高端客戶(hù)提供更便利、更舒適服務(wù)的時(shí)候，客戶(hù)滿(mǎn)意度的饜足點(diǎn)也在不斷提升，最初銀行向符合標準的客戶(hù)提供貴賓服務(wù)，設置貴賓服務(wù)區，一段時(shí)間內提高了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的滿(mǎn)意度。但是，隨著(zhù)貨幣大爆炸，達到貴賓準入標準的客戶(hù)越來(lái)越多，同時(shí)存在為了單次營(yíng)銷(xiāo)成功而出現的特批貴賓卡，累年下來(lái)貴賓卡發(fā)卡量激增，貴賓服務(wù)質(zhì)量下降并難以凸顯個(gè)性化的服務(wù)，淪為一般商場(chǎng)的貴賓折扣卡——不同級別貴賓享受特定業(yè)務(wù)收費的特定優(yōu)惠。
并且由于非達標客戶(hù)增多占用成本，實(shí)際銀行的讓利與客戶(hù)回報綜合收益面臨下降，而試圖對非達標客戶(hù)收費的方式清理客戶(hù)群，大多數銀行并沒(méi)有這樣的底氣。故而，在貴賓服務(wù)上，大多數銀行都已經(jīng)形成標準各異的從金卡到白金卡再到鉆石卡，并終極通向私人銀行客戶(hù)的貴賓客戶(hù)管理體系，客戶(hù)不斷被升級以區別于原來(lái)已經(jīng)過(guò)于泛濫的客戶(hù)群。但是除了私人銀行能夠真正意義上做到一部分的私人化專(zhuān)享服務(wù)，諸如提供醫療體檢、收藏品鑒、道路救援等增值服務(wù)，未進(jìn)入私人銀行級別的貴賓客戶(hù)服務(wù)上還是無(wú)法做到更趨個(gè)性化的金融服務(wù)。對于小而精的股份制銀行，尚有能力去建立團隊進(jìn)行更具操作性的服務(wù)，大而全的大銀行以薄弱的人力支持龐大的基礎級貴賓客戶(hù)群體則更顯得有心無(wú)力。此外，由于部門(mén)銀行與產(chǎn)品導向意識下，內部條塊化的服務(wù)單元更是進(jìn)一步割裂了貴賓服務(wù)，不論是貴賓積分還是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)核定上，都無(wú)法實(shí)現對客戶(hù)貢獻的總體評價(jià)，客戶(hù)從銀行的各個(gè)條線(xiàn)接受祝?；驙I(yíng)銷(xiāo)短信，反而成為負面體驗。
付費俱樂(lè )部制服務(wù)由來(lái)已久，高爾夫、網(wǎng)球等特定領(lǐng)域或者跨商業(yè)的俱樂(lè )部會(huì )員模式一直是匯聚高端客戶(hù)的重要手段。銀行可以嘗試付費制的賓貴服務(wù)，以更高標準、更個(gè)性化的服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)的特定需求，理財顧問(wèn)服務(wù)成為有價(jià)值的增值服務(wù)，而不是停留在產(chǎn)品搭售的噱頭，向財富管理俱樂(lè )部的客戶(hù)提供專(zhuān)享定制化的產(chǎn)品，滿(mǎn)足客戶(hù)風(fēng)險偏好、時(shí)間跨度、流動(dòng)性要求的個(gè)性化產(chǎn)品。
讓客戶(hù)付費并享受到與付費相匹配的貴賓服務(wù)并持之以恒，有助于強化客戶(hù)粘性?，F行貴賓客戶(hù)管理最大困擾就在于沒(méi)有雙向選擇，一味向滿(mǎn)足標準或特批滿(mǎn)足標準的客戶(hù)進(jìn)行準入，享受免費貴賓服務(wù)，帶來(lái)貴賓客戶(hù)數量與服務(wù)支撐能力的不對稱(chēng)。要么降低服務(wù)品質(zhì)，要么陷入失控的成本攀升，最后只能在貴賓客戶(hù)內部再搞貴賓客戶(hù)，因為無(wú)法對已經(jīng)準入的客戶(hù)進(jìn)行有效的退出機制——給予客戶(hù)一項免費的權力，客戶(hù)不一定會(huì )滿(mǎn)意的，但是剝奪客戶(hù)手中一項免費的權力，客戶(hù)肯定是不滿(mǎn)的。
貴賓客戶(hù)管理上，還是要避免經(jīng)濟學(xué)中常見(jiàn)的“公地悲劇”現象，致力于向有需要的客戶(hù)提供更具價(jià)值的服務(wù)升級并酌情收費，成為一款俱樂(lè )部產(chǎn)品，是更具商業(yè)睿智的方式。目前，部分銀行面臨著(zhù)盲目向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)發(fā)放高授信額度信用卡，并承諾免年費，而客戶(hù)實(shí)際每月消費金額遠低于授信金額，造成大量授信額度虛耗經(jīng)濟資本占用。對確實(shí)有較高消費需求的客戶(hù)，進(jìn)行高授信并收取一定高授信年費，并根據消費貢獻度酌情反饋增值服務(wù)，可以實(shí)現雙方的共贏(yíng)。
零售商業(yè)千變萬(wàn)化，今日的輝煌不代表明日的成功，在激烈競爭中，所謂的生存之道還是圍繞在這三個(gè)層次之上，一是聆聽(tīng)客戶(hù)，了解客戶(hù)需求，推出客戶(hù)有需要的產(chǎn)品；二是將產(chǎn)品在全流程的優(yōu)質(zhì)服務(wù)中推介出去，提升客戶(hù)體驗；三是搜尋客戶(hù)群體中的高貢獻度客戶(hù)，并向他們提供更具個(gè)性化的增值服務(wù)，從而激發(fā)他更高的消費熱情和客戶(hù)忠誠度，實(shí)現雙方共贏(yíng)。銀行在這三點(diǎn)上，還是有很多值得學(xué)習的地方，因為不斷有新的服務(wù)者在這三個(gè)的某一個(gè)環(huán)節上做的更為出色，從而獲得客戶(hù)青睞，但同時(shí)又有原有的服務(wù)者因為鈍化懈怠而面臨消費者的流失，學(xué)無(wú)止盡用在此處頗為貼切。
參考資料來(lái)源：《國際零售銀行戰略研究與借鑒》
《金融行銷(xiāo)》 謝耀龍
《21世紀商業(yè)評論》銀行業(yè)的沃爾瑪_INGDirect的商業(yè)模式創(chuàng )新 顧琪
《西部論叢》 零售業(yè)、銀行業(yè)與零售銀行業(yè) 何自云
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