進(jìn)入三年行動(dòng)決勝之年，各項改革工作的回顧和思考都在進(jìn)行中。
就像春天來(lái)了，絲絲嫩芽從樹(shù)木小草的各個(gè)方位冒出形狀，開(kāi)始裝扮這虎年的三月。
建立健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制的改革，有一個(gè)明確的要求：
“加快建立和實(shí)施以勞動(dòng)合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎的市場(chǎng)化用工制度，大力推行員工公開(kāi)招聘、管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出等制度?！?/span>
這句話(huà)的核心都在最后面幾個(gè)字：
“競爭上崗、末等調整和不勝任退出”?。?！
我們給這幾個(gè)字劃上引號，加上嘆號，是強調它們的份量。字數不多，力有千鈞。
在本次改革中，有這樣份量的要求并不多，除了末等調整這個(gè)之外，另外就要算上任期制與契約化改革中的“剛性?xún)冬F”了。
這些要求，都有一個(gè)共同的改革目標，那就是“硬約束”！
國有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，一方面是正激勵，另一方面是硬約束，一個(gè)也不能少，一個(gè)也不好減。
不過(guò)，經(jīng)過(guò)了兩三年的改革沖鋒，可能是這些“硬約束”太硬了，末等調整、末位退出太難了，有些企業(yè)朋友在聊天的時(shí)候，就問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：
“國有企業(yè)每家情況千差萬(wàn)別，對于歷史包袱重、人員壓力大的老企業(yè)，可以搞末位淘汰，我們這個(gè)企業(yè)，干的是高科技、新興產(chǎn)業(yè)，對人才十分饑渴，是不是也必須推末位淘汰呢？這個(gè)制度對我們適用嗎？”
這確實(shí)是一個(gè)真問(wèn)題，必須回答清楚的問(wèn)題。
什么是國企的“末位淘汰”？
首先要解釋一下，在改革政策中提出的是“管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出”，并不是“末位淘汰”，我們認為，這是很有道理的。
典型的末位淘汰制度，是指通過(guò)績(jì)效考核設計，定期進(jìn)行人員排隊，排名最后的一到兩個(gè)成員，要進(jìn)行淘汰。
但是這個(gè)淘汰到底是直接解除勞動(dòng)合同，還是再給其他的機會(huì )？并沒(méi)有說(shuō)明白。
如果說(shuō)直接解除勞動(dòng)合同的話(huà)，就涉及到《勞動(dòng)合同法》中對于勞動(dòng)者權利義務(wù)的規定，從合法合規的角度來(lái)看，直接憑借績(jì)效考核最后一名的依據來(lái)解除勞動(dòng)合同，顯然有些站不住腳。
所以，將末位淘汰的定義，改變升級為“末等調整和不勝任退出”，是非常及時(shí)和必要的。這個(gè)新概念，包括了兩個(gè)層次的意思：
第一層意思，是末等調整。
這是說(shuō)通過(guò)企業(yè)績(jì)效考核體系的設計，通過(guò)企業(yè)賽馬或者排名機制的實(shí)施，定期將企業(yè)管理人員進(jìn)行績(jì)效排隊，落在最后一個(gè)檔次的人員，需要根據績(jì)效考核的剛性?xún)冬F方式，進(jìn)行崗位調整。
這個(gè)崗位調整，可以是再次進(jìn)行競爭上崗找到新崗位，也可以是降低崗位級別到新崗位，還可以是沒(méi)有崗位，接受企業(yè)進(jìn)行的培訓，等待新的合適崗位，多種方式都可以，給員工足夠的機會(huì )。
第二層意思，是不勝任退出。
這個(gè)規定來(lái)自法律條文。
《勞動(dòng)合同法》第四十條規定，在三種情形下，用人單位提前三十日以書(shū)面形式通知勞動(dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。這三種情況，除了員工患病無(wú)法工作和合同實(shí)際無(wú)法執行這兩點(diǎn)外，最關(guān)鍵就是“不勝任退出”規定：“勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作”。
也就是說(shuō)，經(jīng)過(guò)上面末等調整之后的崗位改變或者培訓學(xué)習，仍然在工作中不能滿(mǎn)足崗位任職要求，不能承擔崗位職責，那么可以通過(guò)解除勞動(dòng)合同的方式實(shí)現真正的員工退出。
所以，我們認為，末等調整和不勝任退出，是將末位淘汰的機制，在國企進(jìn)行的深化和細化，分成前后兩個(gè)步驟，既有制度的剛性、合法性，也有充分的彈性和人情味。
末位淘汰為什么要常抓不懈？
知道國企末位淘汰的全面意思之后，我們來(lái)回答朋友們的問(wèn)題，國企為什么要一刀切，全部執行這個(gè)看似有些不近人情的剛性制度。
在這個(gè)世界上，最有權力談?wù)撃┪惶蕴贫鹊娜?，叫韋爾奇。
他在領(lǐng)導GE的長(cháng)期實(shí)踐中，始終把這個(gè)制度作為組織發(fā)展基石，他把包括了末位淘汰的崗位考核排隊機制，稱(chēng)為“活力曲線(xiàn)”。
韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導人員分類(lèi)排序，要求他們必須區分出哪些人是最好的20%(A類(lèi))，哪些人是中間大頭的70%(B類(lèi))，哪些人屬于最差的10%(C類(lèi))，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現最差的員工要被淘汰。
對不愿做員工績(jì)效區分的管理人員，韋爾奇采取的強硬做法一是停發(fā)整個(gè)公司或部門(mén)的獎金，直到做出區分為止；二是把執意不愿意做區分的管理人員放入C類(lèi)，淘汰掉。
韋爾奇說(shuō)過(guò)，“有些人認為將員工從底部的10%清除出去是野蠻行徑，事實(shí)并非如此。讓一個(gè)待在一個(gè)并不能讓他成長(cháng)的環(huán)境，才是真正的野蠻行徑，因為在公司內部淘汰，他還有機會(huì )去尋找新的機會(huì )，如果放任自流的話(huà)，他最終會(huì )被社會(huì )淘汰，這才是最可怕的?！?/span>
韋爾奇先生對于末位淘汰的解釋?zhuān)覀兟?tīng)起來(lái)也許覺(jué)得還是大而化之，但是在這樣的組織活力的激發(fā)措施下，GE當年的成長(cháng)業(yè)績(jì)，是有目共睹的，這些都可以印證，即使有很多的不同聲音，他癡迷與末位淘汰制度，是有道理的。
GE公司的例子，不能全部說(shuō)明中國國企的問(wèn)題，但是能夠給我們一些側面的啟示。
同時(shí)，知本咨詢(xún)認為，國有企業(yè)的幾個(gè)特點(diǎn)，更加需要末位淘汰這種制度來(lái)配套，如果用的好、用的對，可能產(chǎn)生比GE當年更好的活力效果。
特點(diǎn)1：國企長(cháng)期需要建立精簡(jiǎn)高效的組織
知本咨詢(xún)見(jiàn)識有限，在我們研究和了解的國有企業(yè)當中，如果說(shuō)進(jìn)行行業(yè)對比、國際對標的化，提升組織效率和人均產(chǎn)出，仍然是大量企業(yè)需要完成的功課。
國企高質(zhì)量發(fā)展，建設世界一流企業(yè)，迫切要求我們將組織的精簡(jiǎn)高效作為長(cháng)時(shí)間的追求目標，持續努力做下去。
怎么樣實(shí)現組織精簡(jiǎn)高效呢？
通過(guò)將末位淘汰機制在全國國企范圍內建立起來(lái)，是其中一個(gè)重要的基礎性安排。
有了不斷進(jìn)行、定期進(jìn)行的末位淘汰機制，國企就能夠更穩定的在組織效率提升方面，不斷取得新成績(jì)。
特點(diǎn)2：國企長(cháng)期需要暢通人員出口的機制
能進(jìn)能出、能上能下，一直是國企要建立的人才機制。這個(gè)目標說(shuō)的很容易，但是實(shí)際落實(shí)下來(lái)，經(jīng)常面對很多現實(shí)問(wèn)題和障礙。
有一些企業(yè)搞改革，十年八年一次，組織一個(gè)全體起立、競爭上崗，一次性精簡(jiǎn)人員，再進(jìn)行復雜的人員安置工作，這種脈沖型的能進(jìn)能出改革，沒(méi)有持續性，也沒(méi)法變成例行性的制度。
末位淘汰制度，是以年度為基本單位的市場(chǎng)化管理機制，如果可以用好，國企就能夠給自己打開(kāi)了人員流動(dòng)的窗口，讓市場(chǎng)的新空氣不斷吹進(jìn)來(lái)。
特點(diǎn)3：國企長(cháng)期需要保持思想激活的隊伍
戶(hù)樞不蠹，流水不腐。
如果一家國企，不僅在人員冗余的時(shí)候搞末位淘汰，而是在企業(yè)發(fā)展，并且人員不足的情況下堅持搞末位淘汰，會(huì )帶來(lái)什么效果呢？
作為一線(xiàn)管理者來(lái)說(shuō)，可能覺(jué)得人手更加不夠用了，壓力更大了。
作為公司那些績(jì)效考核較好的管理者和員工來(lái)說(shuō)，可能會(huì )看到這種剛性淘汰制度的持續存在，而有更多的壓力和動(dòng)力。
作為公司整體來(lái)說(shuō)，可能的戰略部署、干部調動(dòng)、排名布陣、作戰攻堅會(huì )得到更大程度的響應和執行。
從這一點(diǎn)來(lái)看，即使是人員不足的國有企業(yè)，末位淘汰制度也是利大于弊，也需要持續堅持，因為這個(gè)制度可以帶來(lái)企業(yè)競爭性文化、奮斗型組織，可以帶來(lái)更有活力和壓力的干部員工隊伍。
末位淘汰：怎么改成優(yōu)等生？
從這些所有的原因、特點(diǎn)總結，末位淘汰制度是國企改革中必不可少的“頭盤(pán)”，不僅今天有用，未來(lái)仍需要長(cháng)期堅持，久久為功。
但現實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)當中，每年度進(jìn)行末位淘汰，確實(shí)會(huì )遇到不少硬問(wèn)題：
比如，第一年、第二年還好辦，制度執行到第三年，就不好準確的看，哪個(gè)崗位是最差的，是需要淘汰的，這是操作難題；
又如，每次被淘汰的員工，有的會(huì )通過(guò)各種方式反映、訴說(shuō)甚至胡來(lái)，給企業(yè)高層造成心理和工作的麻煩，大家所以都不愿意去得罪人，這是心理難題。
這些問(wèn)題要解決好，還要形成大家適應、贊成、認可的市場(chǎng)化用人文化，是末位淘汰制度是不是夠好、夠優(yōu)秀的基本標準。
在此，知本咨詢(xún)給大家提兩條基本實(shí)操建議：
第一， 末位淘汰要從組織單元開(kāi)始
在崗位進(jìn)行末位淘汰之前，企業(yè)首先要建立各個(gè)部門(mén)、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位等的評比機制，明確一個(gè)基本原則，那就是連續兩年以上績(jì)效排名最后一位的單位，就地集體解散，領(lǐng)導團隊就地免職。
這是組織單元的末位淘汰，真的要刺刀見(jiàn)紅。這樣才能給所有公司員工樹(shù)立一個(gè)榜樣，讓所有的人都看到淘汰是從領(lǐng)導層開(kāi)始的，大家都公平一致，實(shí)現心服口服。
韋爾奇領(lǐng)導GE的時(shí)期，在實(shí)行末位淘汰的同時(shí)，大力提倡不做行業(yè)第一第二就撤銷(xiāo)業(yè)務(wù)的做法，就是這個(gè)意思；我們的中央企業(yè)中化集團，從2016年開(kāi)始，執行的ROE(Replacement On Evaluation)制度，明確下屬各級企業(yè)如果持續排名墊底，就要撤換領(lǐng)導或者關(guān)門(mén)，也是同樣的概念。
第二， 末位淘汰要公開(kāi)賽馬
最好的考核，不是填表，而是比賽。
我們常說(shuō)，將軍是打出來(lái)的，員工是比出來(lái)的。
如果需要一個(gè)大家可說(shuō)的淘汰結果，那就要像奧運比賽一樣公開(kāi)公平，讓所有運動(dòng)員都在同樣的規則內進(jìn)行競爭。
企業(yè)推行賽馬機制，是實(shí)現這個(gè)目標的最好手段，沒(méi)有之一。
賽馬機制有幾個(gè)特點(diǎn)，一是規則公開(kāi)，大家都一樣，不存在空子；二是結果公開(kāi)，大家一起監督，誰(shuí)也別躲著(zhù)；三是淘汰公開(kāi)，大家全部看著(zhù)，是誰(shuí)就是誰(shuí)。如果企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)，設計和實(shí)施一個(gè)好的賽馬管理機制，將取得非常好的效果。
國企改革三年行動(dòng)，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制建設工作有很多方面，但是末等調整和不勝任退出作為最硬的要求，需要國企更大重視，真正將這個(gè)工具做實(shí)、做真、做長(cháng)久，長(cháng)期堅持，請勿放松。
▲ 點(diǎn)擊上方卡片關(guān)注混改風(fēng)云，專(zhuān)注國企改革
編輯/億億 校對/阿苓
版權聲明：本文系知本咨詢(xún)旗下自媒體“混改風(fēng)云”創(chuàng )作，未經(jīng)授權，禁止轉載！如需轉載，請獲取授權。另，授權轉載時(shí)還請在文初注明出處和作者，謝謝！
聯(lián)系客服
