作為日本航空公司（Japan Airlines International Co.， Ltd.，下簡(jiǎn)稱(chēng)“日航”）的老員工，日航執行董事、剛剛履新日航中國總代表的山口榮一，已經(jīng)多年沒(méi)有體會(huì )到如同2011年開(kāi)端這般的喜氣了。1400億日元（約合110億元人民幣）的盈利——這還是截至2010年11月的數據，讓他和所有日航的員工一樣大感望外之喜。
“為員工”，就是這簡(jiǎn)單的三個(gè)字，卻擁有無(wú)法想像的感召力。
山口榮一反復強調這三個(gè)字給大家帶來(lái)的震撼：“會(huì )長(cháng)說(shuō)，他是為日航員工的幸福才來(lái)努力的。這給了我們很大的激勵?！?/span>
事實(shí)上，即便面對極端情況，稻盛和夫的“利他”精神也從未改變過(guò)。2008年金融危機爆發(fā)，他的企業(yè)公開(kāi)宣布絕不解雇任何一名員工，包括鐘點(diǎn)工在內。而這次面對積重難返的日航……裁員，則是必須的。但最終結果是，至今為止，在離開(kāi)日航的約16000名員工中，只有160人是被強制解雇的，1500人屬于舉手退休，另外的絕大部分人，則是跟隨被剝離出去的非核心子公司一起分流出去的。
“只要你愛(ài)員工，他們就會(huì )愛(ài)顧客?！钡臼Υ松钚挪灰??！叭绻麤](méi)有員工，經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人絕對做不成企業(yè)，公司經(jīng)營(yíng)的目的是為了員工的幸福，一個(gè)企業(yè)應該有這樣的目的。員工幸福，大家接著(zhù)就會(huì )想為客戶(hù)，股東也會(huì )高興，所以核心就是創(chuàng )建一個(gè)讓員工開(kāi)心的場(chǎng)所?！彼f(shuō)。
早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的標語(yǔ)都拿到了日航，比如：“要想經(jīng)營(yíng)計劃成功，只有一心一意去努力”：“人的強烈信念是能帶來(lái)成功的”：“沒(méi)有污濁的純粹的心是能帶來(lái)成功的”：“以高尚純粹的精神狀態(tài)工作”……
他奔走于日航的各個(gè)機場(chǎng)，把空姐和機務(wù)人員召集起來(lái)，告訴他們要重建日航，關(guān)鍵在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛(ài)。他召集干部開(kāi)會(huì )研討，最多的一個(gè)月開(kāi)了17次。他從來(lái)不是命令大家該怎么做，而是跟你講為什么要這樣做，以及這樣做之后能達到什么效果。如此使得大家心服口服，發(fā)自?xún)刃牡厝プ觥?/span>
出任日航董事長(cháng)時(shí)，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實(shí)際上，他實(shí)現的只是前者。如今他每周工作五天，乘坐日航經(jīng)濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。而在旅程中，他慢慢發(fā)現，空姐的播音越來(lái)越充滿(mǎn)感情了?！盀閱T工”帶來(lái)的是員工對客人的感恩之心，在迎接客人登機時(shí)，空姐每每鞠躬行禮?！皩腿藨阎?zhù)感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國籍空姐道出了眾多日航員工的心情。
這甚至讓稻盛本人都深受感動(dòng)?！按_實(shí)有了非常大的改變……”他說(shuō)，“他們變得努力、敬業(yè)?！?/span>
工資減少，獎金沒(méi)了，可如今日航的35000名員工都在承受，因為他們理解并且相信，幾年之后肯定會(huì )好轉。
早在出任日航董事長(cháng)致辭時(shí)，稻盛和夫就表示：“企業(yè)最重要的財產(chǎn)就是員工的心。如果每名員工都能發(fā)自?xún)刃牡嘏瓮亟M、發(fā)自?xún)刃牡嘏浜?，我堅信這個(gè)企業(yè)就能持續發(fā)展?！?/span>
如今，他正在實(shí)現中。1400億日元的盈利誕生自2010年4月到11月，在沒(méi)有改變任何原有體系的情況下！
阿米巴經(jīng)營(yíng)：哲學(xué)，如何“落地”？
勞動(dòng)力成本高昂、經(jīng)營(yíng)缺乏效益導向、管理官僚僵化……日航的破產(chǎn)，原因相當明了?？瓷先?，藥方也同樣明了：裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說(shuō)，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一個(gè)商學(xué)院剛畢業(yè)的學(xué)生，事情也同樣會(huì )迎刃而解。
但真正的實(shí)施卻遠非看上去那樣簡(jiǎn)單?；蛘呖梢哉f(shuō)，其實(shí)日航一直知道自己的刀該砍向何處，卻始終無(wú)法做到。
原油價(jià)格的上漲、非典、9.11等非正常事件，以及金融危機，使原本就臃腫混亂的日航，徹底暴露了虛弱的競爭力。此前，為了保證拿到更多更好的航班時(shí)刻，日航一直是世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司，多達100多架。747有4個(gè)發(fā)動(dòng)機，耗油嚴重，尤其是當飛機老化時(shí)，更變成吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大，同樣需要的空乘人員、維修人員等也都相應更多。但惡劣的經(jīng)濟環(huán)境卻造成客源減少，致使乘載量這一優(yōu)勢完全變成了劣勢。而在2002年和日本佳速航空（Japan Air System）合并之后，日航的飛機種類(lèi)增多了，機長(cháng)要求的駕駛執照、維修執照，零件、修理方法等都不一樣，愈發(fā)增加了運營(yíng)成本。
“如果那時(shí)能把大飛機換成小飛機，再裁人，可能還好。但這不是那么簡(jiǎn)單就能做到的，最后就造成這些赤字無(wú)法消化?！鄙娇诮忉屨f(shuō)。更換飛機需要很多錢(qián)，裁人就更是個(gè)艱巨任務(wù)。要知道，最頂峰的時(shí)候，日航有8個(gè)工會(huì )——阻力非同小可。
但這一切困難，都被稻盛和夫輕而易舉地化解了。盡管其獨創(chuàng )的管理“殺手锏”阿米巴（阿米巴意為變形蟲(chóng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將公司分割成像阿米巴變形蟲(chóng)般的小組織，讓每個(gè)組織就像小公司般獨立運作，各自負責經(jīng)營(yíng)決策及盈虧，避免浪費、提高工作效率）。要到2011年4月才正式引入日航，但實(shí)際上，稻盛已經(jīng)在日航開(kāi)始踐行這一思想。
“就像你在街頭開(kāi)店，同時(shí)賣(mài)蔬菜等多種商品。一天下來(lái)營(yíng)業(yè)額是總的，任何部分是賺了還是賠了都不清楚，但如果分開(kāi)就看出來(lái)了，就從大鍋飯變成了細分?！钡臼⒔忉屨f(shuō)。
而日航曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)狀況，卻恰恰正如這個(gè)混雜的街頭小店，公司不知權責誰(shuí)屬，不知哪條飛行路線(xiàn)賺多少、虧多少。很多人持官僚心態(tài)，各部門(mén)各自為政。這讓稻盛和夫大感驚訝。也因此，核算意識，被提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了50名主管，教導他們如何做好管理、懂得分析盈虧。第2批，邀請人數擴展為200人。這些主管在之后還必須到一線(xiàn)了解營(yíng)運，并提出心得報告。
對這一點(diǎn)，山口的體會(huì )相當深刻。事實(shí)上，在稻盛和夫執掌日航之后，山口本人的工作，最大的變化就是數字比以前看得更多了。雖然以前作為日航大阪支店長(cháng)，他也看業(yè)績(jì)數據，但看得并不很細，而且，他更注重的是銷(xiāo)售情況，至于成本最多只是對自己的支店有個(gè)大概了解，至于其他則很少關(guān)心，整個(gè)航線(xiàn)的花費就更不知道了。
而在稻盛接手日航之后，“不光看我們自己部門(mén)的，周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門(mén)的業(yè)績(jì)也要看，每個(gè)月都有業(yè)績(jì)報告會(huì )?！鄙娇谡f(shuō)。對于曾經(jīng)普遍認為“別人的業(yè)績(jì)和我沒(méi)什么關(guān)系”的日航各級主管來(lái)說(shuō)，這樣的變化稱(chēng)得上是顛覆性的。
看上去溫文爾雅的稻盛，在執行上卻雷厲風(fēng)行。每次月度業(yè)績(jì)報告會(huì )，都有領(lǐng)導們坐在那里連續發(fā)問(wèn)：你為什么業(yè)績(jì)不好？為什么成本高？你得怎么想辦法去解決？這常常讓山口這樣的主管感到頭疼。但是，在這種壓力中，山口卻發(fā)現自己比以前更多地想去關(guān)心其他部門(mén)的業(yè)績(jì)了，每個(gè)月的報告會(huì )，成了一個(gè)月度的聚會(huì )，大家湊在一起互相商量，各個(gè)部門(mén)都努力去減少自己的成本，達到自己的目標。他也意識到，大家都按照自己既定的目標來(lái)工作，不高也不低，經(jīng)營(yíng)肯定就會(huì )變好。
“你不能說(shuō)我是銷(xiāo)售就是銷(xiāo)售，不管其他，不能光看收入，還有支出費用呢，部長(cháng)以上都要看。而且每月要認真研究。就像中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)那樣，時(shí)時(shí)刻刻了解你的經(jīng)營(yíng)狀況?！鄙娇谡f(shuō)。
身處一個(gè)大公司，對于小問(wèn)題的忽視幾乎是常態(tài)。很多人都會(huì )這樣想：有點(diǎn)問(wèn)題就有點(diǎn)問(wèn)題唄，只要整體上是賺錢(qián)的就行了。但是，正是因為有這種想法的人多了，小毛病就會(huì )變成整體大問(wèn)題。千里之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就是連蟻穴都不放過(guò)?！耙郧暗娜蘸讲皇悄欠N要關(guān)注損益表的企業(yè)。我現在正處在這場(chǎng)轉型之中。我會(huì )檢查每周和每月的數字報表，在日航我要把每個(gè)部門(mén)的人頭都計算在內?！彼f(shuō)。
同樣秉承了“像小公司一樣”的思路，如今的日航，飛機是用航線(xiàn)區分的。這在世界航空業(yè)中都絕無(wú)僅有。
也因此，可謂一目了然。2010年開(kāi)始，日航砍掉了30%的日本國內航線(xiàn)，以及40%的國際航線(xiàn)。同時(shí)，把大飛機賣(mài)給貨運航空公司，新添置了一些小飛機，機型也統一調整為有限的幾種，由此帶動(dòng)相關(guān)機長(cháng)、空乘人員、飛機維修師等各類(lèi)人員的縮減，大大降低了成本。一對可資說(shuō)明的數字是：2008年10月，日航全部飛機的搭乘率，平均為66%，而到了2010年10月，已經(jīng)增長(cháng)為78%.
“這說(shuō)明你是符合你的市場(chǎng)的?！鄙娇诜治稣f(shuō)。
其實(shí)不光是搭乘率，原本渙散、各自為戰的日航開(kāi)始變得團結而井井有條。在山口看來(lái)，其實(shí)日航曾經(jīng)備受指責，并非服務(wù)水準降低，而恰恰是大家沒(méi)有統一意識，對客人的理解也有所不同，造成所謂的殷勤無(wú)禮。
而如今呢，以空乘人員的工作為例，因為流程的大大簡(jiǎn)化，她們在飛機上的日常服務(wù)時(shí)間被壓縮到以往的2/3，這使得她們有時(shí)間與乘客進(jìn)一步交流，并提供更多服務(wù)，如：機上免稅商品的介紹和推薦。
什么才是持久的：當稻盛離開(kāi)之后？
稻盛和夫給日航帶來(lái)的還遠遠不僅這些。其于20多年前創(chuàng )辦的盛和塾，如今已經(jīng)匯聚了6000余名塾生，他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個(gè)地方，其中很多塾生是骨干中小企業(yè)的明星經(jīng)營(yíng)者。在稻盛曾棄乘日航時(shí)，他們中的許多人也不坐日航飛機，當然，在稻盛和夫出任日航董事長(cháng)之后，情況發(fā)生了逆轉性變化。
“不僅是精神上支援，而且是直接乘坐。6000個(gè)塾生等于是6000個(gè)公司，只要有日航的地方，他們肯定坐日航?！鄙娇谕嘎墩f(shuō)。
他們恐怕已經(jīng)數不清收到過(guò)多少張支持、鼓勵與祝福的卡片了——在出任日航董事長(cháng)之后，稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位盛和塾的成員發(fā)了100張卡片，并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時(shí)，這些成員會(huì )將卡片遞給日航的任何一個(gè)工作人員，卡片背后有盛和塾成員寫(xiě)下的祝福。
盡管日航的多數主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研討會(huì )依然向他們開(kāi)放，大家都很主動(dòng)地去參加，常常拿一些公司經(jīng)營(yíng)狀況的數據進(jìn)行案例分析?！按_實(shí)學(xué)到很多東西?！鄙娇谡f(shuō)。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解，讓塾生們更愿意來(lái)乘坐日航的飛機。
不過(guò)，讓日航高級管理者觸動(dòng)更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺(jué)的時(shí)候都要想著(zhù)公司。因為，一旦你時(shí)時(shí)都在考慮，就一定會(huì )有一些新的點(diǎn)子冒出來(lái)。日航如今35000人，倘若人人如此，則必定成果驚人。
但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能持久執掌日航?！叭绻也辉诹?，企業(yè)該如何繼續經(jīng)營(yíng)？該如何保證企業(yè)長(cháng)久不衰？這些是我經(jīng)常在思考的一個(gè)問(wèn)題?！彼f(shuō)，“現在日航的人在意識上已經(jīng)有了很大的改觀(guān)，新的問(wèn)題是該如何持續下去。我讓公司管理人員學(xué)習經(jīng)營(yíng)，因為我不會(huì )一直呆在這個(gè)位置上?！?/span>
正因此，各個(gè)方面的制度、經(jīng)營(yíng)方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛將留下的最銳利武器，仍是——哲學(xué)。
“稻盛哲學(xué)的理念已經(jīng)很深入了，馬上要開(kāi)始日航自己的哲學(xué)的貫徹和執行?！鄙娇谡f(shuō)。眾所周知，在京瓷，企業(yè)的哲學(xué)是用小冊子來(lái)傳播的，內容包括正確的為人準則、經(jīng)營(yíng)者遵守的經(jīng)營(yíng)規范等，第一條就是廣為傳誦的“敬天愛(ài)人”。日航哲學(xué)的傳播形式也相同，屬于他們自己的哲學(xué)小冊子，在2011年年初開(kāi)始發(fā)放。
一如既往地，事的成功，永遠不是稻盛和夫追求的極致。他的一切所作所為的出發(fā)點(diǎn)，看上去都至簡(jiǎn)無(wú)華，正如他在解釋為何一再成功時(shí)所說(shuō)：秘訣是沒(méi)有秘訣。
“人如果沒(méi)有美好的心靈，就不能成功，我一直這樣想。心是善良的，加上努力，就能做好?！钡臼⒄f(shuō)。其實(shí)早在剛剛接手日航三個(gè)月時(shí)，他就已經(jīng)充滿(mǎn)自信，而他強調必勝的理由是：正確的思想，純粹的動(dòng)機，強烈的愿望，不亞于任何人的努力。如此而已。
52年前他所創(chuàng )辦的京瓷，以及27年前他創(chuàng )立的KDDI，兩家公司的營(yíng)業(yè)收入如今合計已經(jīng)超過(guò)5萬(wàn)億日元。而一年前他接手的日航的重建，順利到連他本人都承認超出了預定的復興計劃。就在今年3月底，日航將結束破產(chǎn)保護手續，并將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標志。日航社長(cháng)大西賢表示：此舉象征著(zhù)日航將回到起點(diǎn)，再創(chuàng )輝煌。
2011年1月30日，稻盛和夫已滿(mǎn)79歲。手握稻盛哲學(xué)這“惟一的武器”，連續三次在不同年代，不同領(lǐng)域締造了成功。如今，他的心愿是：成功地使日航振作，讓員工放心，然后回家安度晚年，同時(shí)，繼續把盛和塾維持下去。
這一次，應該不再有懸念。
稻盛和夫說(shuō)中國
“自古以來(lái)，在這個(gè)世界上，在追求正確的為人之道、追求做人應有的姿態(tài)方面，中國人最為真摯?？梢宰C明這一點(diǎn)的是：以《論語(yǔ)》為代表的許多中國古代典籍，長(cháng)期以來(lái)教化了包括日本在內的亞洲近鄰諸國的人民?！?/span>
“中國古典《書(shū)經(jīng)》里說(shuō)，‘滿(mǎn)招損、謙受益’。具體來(lái)說(shuō)，認為一切成功都是依靠自己一個(gè)人的努力，具有這種傲慢思想的人，他們的幸運不可能長(cháng)期持續。只有謙虛的人，才能得到長(cháng)久的幸福。我希望大家不管遇到什么樣的考驗，都要以感謝之心坦然應對，努力奮斗，持之以恒。抱有怎樣的思想，采取怎樣的行動(dòng)，人生的結果就會(huì )隨之而不同?！?/span>
“很多人沉迷于事的成功。20年中日本經(jīng)濟一直低迷，而中國經(jīng)濟一直充滿(mǎn)活力，這恰恰是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更該重新審視心靈的時(shí)期?！?/span>
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