稻盛和夫拯救日航
作者：曹岫云
在全世界萬(wàn)眾矚目中，被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長(cháng)。
奇跡很快出現。到了2010年11月日航的贏(yíng)利已達1400億日元。而讓沉疴在身的日航扭虧為盈只花了短短3個(gè)月時(shí)間，這是世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上空前的奇跡。
"為世人為社會(huì )做貢獻，是人最高貴的行為。這是我一輩子踐行的人生觀(guān)。"稻盛如此說(shuō)。那么，奇跡是如何造就的？
初到日航，頗為失望日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒(méi)有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營(yíng)企業(yè)，但經(jīng)營(yíng)干部卻不懂經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者并不依據實(shí)際數字來(lái)做經(jīng)營(yíng)判斷。重要的財務(wù)數據要幾個(gè)月后才整理出來(lái)，而且只有一些宏觀(guān)的籠統數字，他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱，誰(shuí)對哪個(gè)部門(mén)的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現場(chǎng)，計劃部門(mén)和操作部門(mén)，經(jīng)營(yíng)干部和一般員工之間，關(guān)系松散，各行其是，缺乏一體感。
因為要走完破產(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機構所做的有關(guān)航線(xiàn)廢止調整、人數裁減等計劃，必須立即制定具體的實(shí)施計劃。對于日航原有的財務(wù)制度、人事制度、預算制度、調度系統等如何改進(jìn)，作為新上任的會(huì )長(cháng)，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開(kāi)各種會(huì )議?；谌蘸揭酝男惺嘛L(fēng)格，在討論中干部們不以數據說(shuō)話(huà)，只強調過(guò)去的慣例；只知道為自己和自己的部門(mén)辯護，回避責任；必須下結論、作決定的事，卻沒(méi)有勇氣承擔，總想向后推延。稻盛常常予以嚴厲批評。
徹底的核算意識經(jīng)過(guò)連續幾天的會(huì )議，干部們有所觸動(dòng)，經(jīng)營(yíng)意識開(kāi)始變化。但由于長(cháng)期的官僚習氣形成了大家都不負責任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習慣并不容易。但是稻盛認為，既然重建計劃的貫徹落實(shí)只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長(cháng)為優(yōu)秀的領(lǐng)導人之外別無(wú)他法。
于是，從6月開(kāi)始，稻盛組織干部學(xué)習會(huì )，第一期約50人，花一個(gè)月，對各級主要領(lǐng)導人進(jìn)行徹底的教育。內容是：經(jīng)營(yíng)者應該具備的資質(zhì)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必須的管理會(huì )計等。具體題目有："不用數字掌握現場(chǎng)狀況就無(wú)法經(jīng)營(yíng)"；"經(jīng)營(yíng)的要訣是銷(xiāo)售最大化、費用最小化，每位領(lǐng)導人必須率先實(shí)行這個(gè)原則"；"領(lǐng)導人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時(shí)必須具備無(wú)論環(huán)境如何變化都要實(shí)現既定目標的堅強意志和燃燒般的熱情"。
這樣的學(xué)習會(huì )每周4次，第一個(gè)月辦了17次，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說(shuō)，開(kāi)始時(shí)有人還不樂(lè )意聽(tīng)，但后來(lái)所有的人精神都振作起來(lái)，連眼神也變了，領(lǐng)導人的責任意識開(kāi)始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個(gè)月下來(lái)已有200余人參加了學(xué)習。
當然，光是坐在課堂上聽(tīng)課、坐而論道，培養不出真正的經(jīng)營(yíng)者，學(xué)過(guò)的東西必須在現場(chǎng)應用。因此學(xué)習一結束，從7月份開(kāi)始，每月召開(kāi)"業(yè)績(jì)報告會(huì )"，讓每個(gè)人都發(fā)表、講解他們如何將學(xué)過(guò)的東西應用于實(shí)際的經(jīng)營(yíng)。
與此同步，財務(wù)管理的改革也在推進(jìn)。次月下旬必須將各部門(mén)和子公司當月的報表做出來(lái)，各級領(lǐng)導都要根據報表上的數字發(fā)表自己改進(jìn)后的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jì)。開(kāi)始大家不習慣，發(fā)表也不流暢。但因為學(xué)過(guò)了領(lǐng)導人應具備的資質(zhì)，明確了各自的責任，所以，他們很快就進(jìn)入了角色。作為經(jīng)營(yíng)者，如何增加銷(xiāo)售、減少費用，他們開(kāi)始用自己的語(yǔ)言，表達他們努力的成果。
稻盛認為經(jīng)營(yíng)者必須把握企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，才能做出準確的經(jīng)營(yíng)判斷，而表達真實(shí)、表達經(jīng)營(yíng)狀況的就是數字。稻盛把財務(wù)報表上的數字比喻為飛機駕駛艙儀表盤(pán)上的數字，這些數字起到重要的導向作用，能指引經(jīng)營(yíng)者正確無(wú)誤地到達預定的目的地。但是這些數字必須是反映當下經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jì)的、具體的即時(shí)數據。只有依據這樣的數據，干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經(jīng)營(yíng)，改善的結果才能獲得確認。過(guò)去日航就缺乏這樣的管理系統，領(lǐng)導人也沒(méi)有這樣的意愿。他們不清楚每條航線(xiàn)、每個(gè)航班具體的損益情況，當然就無(wú)法做出準確的經(jīng)營(yíng)判斷，所以聽(tīng)任許多航線(xiàn)長(cháng)期虧損。
日航有波音747飛機100余架，是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當形勢好，客人多時(shí)，大飛機能發(fā)揮優(yōu)勢，但隨著(zhù)航空業(yè)競爭的激化，特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機等影響，客源驟減。747有4個(gè)發(fā)動(dòng)機，加上飛機的老化，耗油嚴重。而前兩年油價(jià)又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費用增，這樣就必然出現赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低，乘務(wù)員少，起降費低，維修成本低，搭乘率高，適用于當今的許多航線(xiàn)。但小飛機價(jià)格也不菲，缺乏資金無(wú)法購買(mǎi)。按理講，業(yè)務(wù)量減少，人浮于事，應該精兵簡(jiǎn)政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會(huì )多、力量強，裁員難以進(jìn)展。同時(shí)日航（JAL）與另一家航空企業(yè)JAS合并后，飛機種類(lèi)增加，因此，飛機的零配件種類(lèi)增加，駕駛執照、維修執照種類(lèi)也增加，這也增加了管理難度，增加了成本。
在強化核算意識、經(jīng)營(yíng)意識的同時(shí)，在稻盛指導下，日航采取了大刀闊斧的改革措施。停飛長(cháng)期虧損、并難以贏(yíng)利的航線(xiàn)，其中國際線(xiàn)路停飛率達40％，日本國內航線(xiàn)停飛率達30％；同時(shí)毅然賣(mài)掉大部分747的大飛機，購進(jìn)百余架小飛機，以適應實(shí)際的市場(chǎng)需求，這樣就大幅降低了各種成本。從數據上比較，例如飛機座位的搭乘率，2008年10月只有66％，而2010年10月已達到78％，增加了12％；同時(shí)減員也按企業(yè)再生支援機構制定的計劃順利推進(jìn)。到2010年年底日航已減員16000人。不過(guò)其中絕大部分人是通過(guò)重組分流，進(jìn)了日航的關(guān)聯(lián)企業(yè)(日航不控股)。這16000人中，有1500人屬于自愿退職，真正被辭退的僅僅170人。減員還會(huì )按計劃繼續推進(jìn)，但解雇員工會(huì )非常謹慎，并壓縮在極小的范圍。
為了保證剩余的36000名員工的幸福，為從根本上使日航立于不敗之地，在導入正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的同時(shí)，稻盛正在將阿米巴經(jīng)營(yíng)引入日航，就是徹底地采用分部門(mén)的核算制度。航空事業(yè)的收入源頭來(lái)自各條航線(xiàn)、各個(gè)航班，在分部門(mén)核算的管理會(huì )計系統中，隨時(shí)都能明白各條線(xiàn)路的盈虧狀況。就是說(shuō)，每條航線(xiàn)、每個(gè)航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線(xiàn)劃分阿米巴，任命經(jīng)營(yíng)責任人，以他為中心，阿米巴全體人員一邊分析數據，一邊動(dòng)腦筋、想辦法，為提升各條線(xiàn)路的經(jīng)濟效益獻計獻策，盡心盡力。
不但航線(xiàn)航班，在飛機維修和機場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)，也盡可能把組織劃分為一個(gè)個(gè)小集體，以便于對它們的費用實(shí)施精細的管理。有關(guān)費用明細，小組人員都要掌握，大家出點(diǎn)子、出智慧，為消除浪費、提高效率而努力，全員都投入經(jīng)營(yíng)改善的活動(dòng)中去。稻盛說(shuō)，從2011年4月起，適合航空業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)將在日航全面推行。
徹底的服務(wù)意識稻盛強調，航空業(yè)的本質(zhì)歸根結底就是服務(wù)業(yè)。實(shí)際面對乘客的空姐、機務(wù)人員、賣(mài)票人員、托運行李的員工，以及為確保安全日夜努力的飛機維修保養人員，默默無(wú)聞的行李裝卸運輸的作業(yè)員，他們的意識也要轉變。從2010年7月開(kāi)始，稻盛就到各個(gè)機場(chǎng)巡回，與那里的員工直接對話(huà)。
稻盛代表日航經(jīng)營(yíng)層對不得已進(jìn)行的裁員向大家表示歉意。同時(shí)強調確保安全、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度是現場(chǎng)員工最重要的使命。要求大家在困難的狀況下堅持努力。日航的經(jīng)營(yíng)目的是"追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福"。今后再也不能出現因經(jīng)營(yíng)危機而裁減員工的局面，日航必須成為日航全體員工共同追求幸福的場(chǎng)所。為此，光靠銀行注資絕對不行，必須靠每位員工的努力，贏(yíng)得乘客的信任和喜愛(ài)。
稻盛對機長(cháng)、乘務(wù)長(cháng)等管理人員說(shuō)，你們乘務(wù)員是和乘客交流的第一線(xiàn)，是接待乘客的最前沿，你們對乘客必須抱有真誠的感恩之心，親切的關(guān)懷之心，無(wú)微不至的服務(wù)之心。與公司的干部相比，你們一線(xiàn)的乘務(wù)員對待乘客的態(tài)度更為重要。讓乘客感到日航真好，下一次乘機還要選擇日航，這才是最重要的。而所有這些都是由你們第一線(xiàn)員工的服務(wù)態(tài)度決定的。
稻盛像普通旅客一樣乘坐日航的經(jīng)濟艙，不拿一分錢(qián)工資，不顧78歲高齡，到處奔波，苦口婆心說(shuō)服基層的員工?？吹竭@種情景，年輕的空姐們感動(dòng)得哭了出來(lái)。
有人曾用"殷勤無(wú)禮"四個(gè)字批評破產(chǎn)重建前的日航。日航的服務(wù)原本也是一流的，但后來(lái)因為放松了教育和管理，在員工中滋生了驕傲自大的情緒。他們認為天皇和國家要人出訪(fǎng)都乘日航，日航是代表國家的航空公司。對一般的乘客，雖然表面上很"殷勤"，但所謂服務(wù)都是例行公事，缺乏發(fā)自?xún)刃牡恼嬲\和謙卑，讓客人有一種散漫的感覺(jué)。包括稻盛自己，很多人都不喜歡日航，在價(jià)格等相同條件下，他們反而愿意乘民營(yíng)的全日空的航班。
受到稻盛董事長(cháng)的鼓勵和感召，員工們都在討論，為了重建日航，自己該做些什么。
首先，在日航宣布破產(chǎn)重建后，乘客仍能選乘日航，員工們既歉疚又感激。為了表達這兩種情緒，在乘務(wù)長(cháng)致歡迎詞時(shí)，所有乘務(wù)員都站在前面鞠躬行禮。為了充實(shí)服務(wù)內容，他們提高送餐送水的效率，騰出時(shí)間與乘客交流，細心觀(guān)察乘客的需求，隨時(shí)提供熱情而得體的服務(wù)。
航空服務(wù)最重要的指標之一是準點(diǎn)率，許多航空公司以保證安全為借口，推遲起飛和降落時(shí)間是家常便飯，甚至覺(jué)得不需要向乘客作什么解釋。日航則不然，據說(shuō)為了把起飛前的各項準備工作做得又快又好，他們以分甚至秒作計算時(shí)間的單位。日航的準點(diǎn)率已做到了全世界第一。有時(shí)被迫不得不推遲起飛，也會(huì )不惜增加燃油，加速飛行以期準時(shí)降落，不耽誤乘客的行程。
日航不以低價(jià)競爭為方針，在準時(shí)率世界第一的同時(shí)，力求很快做到服務(wù)水準世界第一，性?xún)r(jià)比世界第一。而當日航全體員工都熱愛(ài)日航，熱愛(ài)乘客，愿意為日航的振興，為更好服務(wù)于乘客盡心盡力，獻計獻策時(shí)，那么日航不僅能起死回生，能煥發(fā)新的生機，而且能成為全世界最優(yōu)秀的航空公司。而對于稻盛而言，日航的服務(wù)必須是世界第一，這是題中之義，是理所當然的事。
2010年2月1日稻盛就任日航會(huì )長(cháng)時(shí)說(shuō)過(guò)這么一段話(huà)："實(shí)現新的計劃關(guān)鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì )神，抱著(zhù)高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。"這段話(huà)從8月份開(kāi)始，被做成標語(yǔ)牌掛在各個(gè)職場(chǎng)，同時(shí)公司報紙上也在頭版刊載。這段話(huà)原是"京瓷哲學(xué)"中的一條，今天更有它現實(shí)的針對性。就是說(shuō)，為了執行日航的重建計劃，不管外面的環(huán)境發(fā)生什么變化，都不能成為計劃無(wú)法落實(shí)的借口，全體員工懷抱純潔的動(dòng)機和堅定的意志，眾志成城，為實(shí)現目標而拼命努力。除此之外，日航別無(wú)出路。
理想的日航對日航重建過(guò)程中關(guān)照日航的乘客，對援助日航的債權人，對援助日航的盛和塾的企業(yè)家們，對顧全大局、配合裁員的日航員工，對在艱難環(huán)境中為重建日航拼命努力的全體員工，稻盛表示真誠的感謝。另外，稻盛上任不久，由于日元升值，燃油成本下降，提升了日航的收益。稻盛對賜予這一好運的"上蒼的加護"也表示感謝。
但是，世界范圍內航空業(yè)的競爭異常激烈，而且航空業(yè)又是一個(gè)應對突發(fā)事件特別脆弱的行業(yè)，特別是現在的日航，沒(méi)有自有資金的積累，財務(wù)體質(zhì)很弱，稍有景氣波動(dòng)就可能被淘汰出局。同時(shí)，日航的改革雖然已有眉目，但需要解決的課題依然堆積如山。
然而，正如稻盛所說(shuō)，只要日航全體員工熱愛(ài)日航、愿意為重建日航盡自己最大的努力，日航的重建就能成功。各級干部改變經(jīng)營(yíng)意識，通過(guò)分部門(mén)的核算制度讓全員參與經(jīng)營(yíng)。在這過(guò)程中盡快積蓄財力，增強財務(wù)體質(zhì)，使日航經(jīng)得起任何不測事件的沖擊，使破產(chǎn)危機不再重演。而且在不久的將來(lái)，讓日航員工們都有自豪感，從內心感覺(jué)到："在日航工作，真好！"如果日航每位員工都有自覺(jué)的主人翁意識，日航就會(huì )變成一個(gè)充滿(mǎn)生機的杰出的團隊。在稻盛的心目中，理想的日航不是規模最大，而是安全性最高，服務(wù)最周到，員工的水平最好，經(jīng)營(yíng)效益最佳，最受乘客喜愛(ài)的航空公司。稻盛認為，隨著(zhù)全球化的進(jìn)展，各國之間的交流將更頻繁，指望觀(guān)光立國的日本可以期待全世界更多客人的來(lái)訪(fǎng)，航空事業(yè)的作用將更大，一個(gè)有新氣象的日航大有希望。
稻盛一貫強調企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)，并在30歲前后就相當完整地創(chuàng )建了他的"京瓷哲學(xué)"。在某種意義上說(shuō)，京瓷的飛速發(fā)展、長(cháng)盛不衰不過(guò)是"京瓷哲學(xué)"的必然產(chǎn)物。后來(lái)他又從零開(kāi)始創(chuàng )建了KDDI(日本第二電信電話(huà)公司)，在"京瓷哲學(xué)"的基礎上，結合通信企業(yè)的特點(diǎn)，稻盛與KDDI的干部員工一起創(chuàng )建了"KDDI哲學(xué)"。同樣，KDDI很快進(jìn)入世界500強，也是KDDI的干部員工實(shí)踐"KDDI哲學(xué)"的結果?，F在，在稻盛親自指導下，日航的干部員工正在制定適合航空事業(yè)的"日航哲學(xué)"，并將它作為日航的靈魂。
稻盛自己年事已高，在日航工作的時(shí)期有限，但只要稻盛的精神、稻盛的哲學(xué)以及他創(chuàng )造的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在日航生根開(kāi)花，日航必將克服一切困難，健康成長(cháng)。
