一.引言
全面預算管理起源于上個(gè)世紀20年代，是發(fā)達西方國家的企業(yè)為加強內都管理和控制，提高自身市場(chǎng)競爭能力和抵御風(fēng)險能力，以實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標而建立起來(lái)的一種管理系統。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)公司應用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著(zhù)名管理學(xué)家戴維•奧利所說(shuō)的，全面預算管理是為數不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
上個(gè)世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開(kāi)始推行全面預算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開(kāi)始實(shí)施全面預算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界級鋼鐵公司"的綜合競爭力排名中，寶鋼就位居第三位。
政府機構也日益認識到全面預算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度;2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實(shí)行財務(wù)預算管理制度;2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應實(shí)行包括財務(wù)預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒行，標志著(zhù)全面預算管理這一科學(xué)的管理工具已在我國國有企業(yè)進(jìn)入到規范和實(shí)施階段。
民營(yíng)企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟總產(chǎn)出的50%左右，但全面預算管理在民營(yíng)企業(yè)的應用還很薄弱。
二.民營(yíng)企業(yè)實(shí)行全面預算管理的必要性
目前中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，最主要的特征是民營(yíng)企業(yè)的規模越來(lái)越大，根據全國工商聯(lián)2004年的調研結果：2003年度營(yíng)收總額50億元以上的民營(yíng)企業(yè)已有46家，營(yíng)收總額5億元以上的民營(yíng)企業(yè)則已經(jīng)有638家。
民營(yíng)企業(yè)規模的擴大，使得民營(yíng)企業(yè)組織結構
在組織機構集團化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的作用下，民營(yíng)企業(yè)的管理也日趨復雜，原來(lái)創(chuàng )業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來(lái)越不能適應企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點(diǎn)是：權力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執行者，老板事無(wú)巨細，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規模小的時(shí)候，有其優(yōu)越性，憑著(zhù)老板“拼命三郎”的干勁、對市場(chǎng)敏銳的洞察力和強烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。
但在企業(yè)規模大到一定程度，尤其是在業(yè)務(wù)多元化和組織結構集團化之后，管理復雜性就遠遠超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業(yè)進(jìn)行管理。但采用什么樣的管理工具呢?筆者認為針對民營(yíng)企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢，建立全面預算管理體系是最佳選擇，這是因為全面預算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點(diǎn)：
1. 能夠很好地與戰略管理體系相配套和銜接
對企業(yè)實(shí)施戰略管理是企業(yè)規模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對于多元化的民營(yíng)集團企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定并實(shí)施正確的戰略對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，正確的戰略和有效戰略執行能力是現階段民營(yíng)集團企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝的法寶。全面預算管理就是執行企業(yè)戰略最有效的工具，全面預算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰略目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的一系列管理過(guò)程。全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰略目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個(gè)經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立的一套完整的、科學(xué)的數據處理系統，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟單位經(jīng)營(yíng)目標同企業(yè)發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)，對其分工負責的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核與評價(jià)的內部控制管理系統。因此全面預算管理能夠與企業(yè)戰略管理體系形成完美對接，符合集團化和多元化的民營(yíng)企業(yè)從“游擊管理”過(guò)渡到“戰略管理”的需要。
能夠很好地與績(jì)效管理體系配套和銜接
盡管民營(yíng)企業(yè)的規模越來(lái)越大，但大多數民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有建立的有效的績(jì)效管理體系，績(jì)效考核時(shí)，基本上依靠老板的主觀(guān)感覺(jué)，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現激勵，這種在企業(yè)規模小的時(shí)候，老板的主觀(guān)感覺(jué)往往比較準確，因而這種方式也能起到很好的激勵作用，但隨著(zhù)企業(yè)規模越來(lái)越大，這種方式則難以為續，需要建立一套科學(xué)有效的績(jì)效管理體系來(lái)解決員工激勵過(guò)程中的“公開(kāi)、公平和公正”問(wèn)題，而要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是是要有一個(gè)有效的衡量員工實(shí)際工作業(yè)績(jì)的清晰的量化的標準。盡管不少民營(yíng)企業(yè)都試圖建立一個(gè)更合理的績(jì)效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績(jì)效衡量標準，使得民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理往往起不到實(shí)際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩定發(fā)展。全面預算管理通過(guò)各種預算目標清晰地提供了績(jì)效評估的量化標準，再輔以其他考核指標，為民營(yíng)企業(yè)建立一套科學(xué)有效的績(jì)效管理體系奠定了基礎。
有利于規范民營(yíng)企業(yè)的法人治理結構
規范的法人治理結構是實(shí)現企業(yè)決策權、執行權和監督權的三權分立，分別由董事會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )形使，即由股東選出的董事會(huì )對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策，由董事會(huì )聘請的經(jīng)理層負責執行決策，監事會(huì )則負責對董事會(huì )的決策和經(jīng)理層執行決策過(guò)程進(jìn)行監督，同時(shí)為了使董事會(huì )能夠進(jìn)行更加有效地進(jìn)行科學(xué)決策，董事會(huì )一般要設立專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，專(zhuān)業(yè)委員會(huì )由董事會(huì )成員、企業(yè)內部人士和外部專(zhuān)家組成，為董事會(huì )提供決策支持。目前盡管大多數民營(yíng)企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規定，建立了董事會(huì )、專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、監事會(huì )，但由于沒(méi)有合適的管理工具，使這些機構基本上沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。全面預算管理全面劃分了董事會(huì )、專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )在全面預算管理中的職責，具體落實(shí)董事會(huì )、專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層乃至每個(gè)部門(mén)及員工的權、責、利關(guān)系，明晰他們各自的權限空間和責任區域，從而使民營(yíng)企業(yè)集團內部各委托代理層次的權、責、利關(guān)系得以理順，有利于規范民營(yíng)企業(yè)的法人治理結構。
體系完善成熟，易于被企業(yè)員工理解和掌握
全面預算管理從理論誕生到現在，已經(jīng)經(jīng)過(guò)八十多年了，在中國國內也有十多年的的應用了，理論體系和實(shí)踐經(jīng)驗都已經(jīng)十分成熟，世界500強基本上都實(shí)施了全面預算管理，中國大部分國有大型企業(yè)目前也都建立了全面預算管理體系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面預算管理之外，目前其他比較時(shí)興的管理工具，比如平衡記分卡，EVA等，從理論出來(lái)到在企業(yè)的應用都不過(guò)十幾年的時(shí)間，而且僅有少數管理水平相對比較高的企業(yè)才能全面理解和實(shí)施這些新興的管理工具。而全面預算管理體系由于其體系的成熟性，對企業(yè)原有管理水平和員工素質(zhì)的要求，較這些新興的管理工具為低，而且也更易于為企業(yè)的員工所理解和接受，更適合目前中國民營(yíng)企業(yè)管理水平普遍較低而且缺乏高素質(zhì)人才的現狀，因此與采用其他管理工具相比，全面預算管理顯然是更好的選擇。三.民營(yíng)企業(yè)如何實(shí)施全面預算管理體系
在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施全面預算管理，筆者認為關(guān)鍵是要做好以下三個(gè)方面：
1. 搭建預算管理平臺
預算管理平臺體現為預算組織機構的建立和預算管理流程的建立。預算組織機構的建立主要是建立預算決策機構、預算組織領(lǐng)導機構、預算常設管理機構、預算執行機構和預算考核機構，這些機構可以與民營(yíng)企業(yè)的現有機構融合在一起，在現有機構的基礎上，增加他們在預算管理方面的職責。一般而言，對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，董事會(huì )就是預算決策機構，董事會(huì )下設預算管理委員會(huì )作為預算管理的最高權力機構，預算組織領(lǐng)導機構可以是總裁(或總經(jīng)理)辦公會(huì )，作為預算管理的組織、領(lǐng)導和協(xié)調機構，預算常設管理機構可以由財務(wù)部門(mén)承當，負責預算管理的具體執行和技術(shù)支持，而預算執行機構則是企業(yè)各部門(mén)及個(gè)所屬單位，負責本部門(mén)基本單位預算的編制，預算考核機構則可以由人力資源管理部門(mén)承擔，負責將預算納入績(jì)效考核體系。預算管理流程則是明確預算編制、預算執行、預算分析和預算考核的流程，明確預算管理各個(gè)步驟的程序和每一步程序中，各預算組機構所要承擔的工作。由于大多數民營(yíng)企業(yè)都沒(méi)有預算管理的經(jīng)驗，因此在搭建預算管理平臺的時(shí)候，筆者認為可以聘請外部專(zhuān)業(yè)機構比如咨詢(xún)公司等幫助企業(yè)搭建預算管理平臺，以便迅速和有效地實(shí)施全面預算管理。
2.公司老板要有堅強決心
全面預算管理實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)的資源的預先分配，牽涉企業(yè)的所有部門(mén)和所有分子公司，因此實(shí)施全面預算管理，必將打破原有的資源分配格局，從而影響到企業(yè)內部一部分人員的利益，因而這一部分人往往會(huì )抵制全面預算的實(shí)施，特別是在實(shí)施全面預算管理中利益受損中高層管理人員，根據以往眾多實(shí)施全面預算管理企業(yè)的經(jīng)驗，全面預算管理推行最大障礙就是在利益受損的企業(yè)中高層的抵觸和不接受，而民營(yíng)企業(yè)中高層可能很多是老板的親戚和朋友，如果這時(shí)老板礙于親情和友情，對于違反全面預算管理制度的事情網(wǎng)開(kāi)一面，將使整個(gè)預算管理工作流于形式，而起不到實(shí)質(zhì)的作用，因此對于民營(yíng)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，要使全面預算管理得到有效實(shí)施，必須有嚴格按全面預算管理制度和流程辦事的決心，排除人情關(guān)，全力支持全面預算管理機構的工作，才能使全面預算管理收到良好的效果。
3.企業(yè)全員動(dòng)員
即讓全體員工都能直接或間接地參與預算管理的全過(guò)程。這首先是要把預算指標層層分解，通過(guò)預算指標的層層分解將企業(yè)集團的總體目標落實(shí)到每個(gè)員工，做到人人頭上有指標，并將該指標納入對該員工的考核指標中，從而把全面預算的目標壓力真正傳遞到基層，增強企業(yè)基層員工執行預算的自覺(jué)性。其次是要廣泛宣傳全面預算管理工作，營(yíng)造全面預算管理的濃厚氛圍，讓全面預算管理深入人心，以求得全體員工的理解、認可和支持，只有全體員工從內心接受預算目標，充分認識自身工作對于實(shí)現總體目標的意義，并能不折不扣地執行預算，全面預算管理才能落到實(shí)處。
