美中宜和怎么解決擴張難題
2014-06-04??????來(lái)源：第一財經(jīng)周刊??????作者：陳思
胡瀾已經(jīng)為新院的擴張頭疼了半年。去年，她所創(chuàng )辦的婦產(chǎn)醫院美中宜和婦兒醫院，啟動(dòng)了第二批次分院擴張計劃，上海是目的地之一。雖然看起來(lái)上海對高端私立醫院有很多利好政策，但當美中宜和去篩選地址時(shí)，經(jīng)常會(huì )被告知：我們區現有的私立名額，已經(jīng)批準完了。美中宜和專(zhuān)門(mén)負責掃樓的部門(mén)已經(jīng)做好了持久作戰的準備。
好消息是，在4年前就啟動(dòng)了擴張流程的深圳分院和杭州分院今年終于可以開(kāi)張了。去年深圳出臺新政策，在土地、稅收、社保、人才方面對私立醫院優(yōu)化待遇，萬(wàn)科和恒大都在申請開(kāi)設私立醫院。但無(wú)論如何，能像美中宜和北京亞運村分院和天津分院那樣，在計劃制定后的兩年內就能正式開(kāi)張，算是速度飛快了。
美中宜和自2006年開(kāi)辦第一家高端婦兒醫院以來(lái)，現在已經(jīng)接生了1.5萬(wàn)名新生兒——這個(gè)數字是高端私立醫院的第一，每月門(mén)診量超過(guò)1.5萬(wàn)人次，有2家已成立的分院和7家正在啟動(dòng)的分院。美中宜和醫院的面積都在1萬(wàn)到2萬(wàn)平方米之間，床位數在50到60張左右，去年的營(yíng)業(yè)收入達到3億元。
美中宜和主要為那些收入在前10%至15%的人群服務(wù)，一個(gè)4萬(wàn)元左右的自然分娩套餐和6萬(wàn)元以上的剖腹套餐，在這類(lèi)人群的可承受范圍內。公立醫院專(zhuān)家號難掛、病房緊缺和糟糕的服務(wù)為高端私立醫院留下了很大的發(fā)展空間。
2004年從美國回來(lái)后，胡瀾參觀(guān)了同學(xué)工作的醫院，對幾名孕婦擠在同一間病房的情況感到難以忍受。她覺(jué)得像自己一樣愿意為更好的醫療環(huán)境付費的人會(huì )很多。這成為胡瀾的創(chuàng )業(yè)契機。胡瀾以前就有開(kāi)私立專(zhuān)科醫院的想法?！拔矣X(jué)得婦產(chǎn)科是最容易破冰的領(lǐng)域，因為這個(gè)群體最敏感，最需要關(guān)愛(ài)?！焙鸀懻f(shuō)。另一個(gè)原因是，婦產(chǎn)科的技術(shù)相對于心腦血管、腫瘤等領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，更簡(jiǎn)單一些，那么對醫生的依賴(lài)性更低，做連鎖的可能性更強。醫生是胡瀾需要考慮的瓶頸。這也是多數私立醫院的思路：前期靠幾名業(yè)內知名的醫生打開(kāi)市場(chǎng)，形成口碑，然后逐步吸納新的醫生進(jìn)入，組成更好的團隊。
當然，在這之前需要選址。胡瀾做了一份市場(chǎng)調查，詢(xún)問(wèn)她的目標客戶(hù)群最希望醫院開(kāi)設在哪里。答案是住宅區，而不是寫(xiě)字樓區。婦產(chǎn)科醫院輻射半徑很小?！澳帽本﹣?lái)說(shuō)，3公里以?xún)茸蠲芗?公里也屬于密集區，越往外輻射度就越低。當然也有從門(mén)頭溝過(guò)來(lái)的媽媽?zhuān)苌?。不像腫瘤，有從其他城市過(guò)來(lái)的患者?！边@與孕婦的心態(tài)有關(guān)，無(wú)論是產(chǎn)檢還是生產(chǎn)，首先要保證便捷和安全，交通成了必須考慮的項目。體現在選址上，就要挑目標客戶(hù)群集中、停車(chē)位充足、交通便捷的地方。除此之外，樓宇的單層面積要大、樓道要寬、小區綠化也要好。最后還得看衛生部是否能批下條文——很多區域在一定范圍內是不能有醫院的，而醫療用地偏向公立醫院。
最后敲定的地點(diǎn)是北京望京地區的將臺路。隨后胡瀾知道，距這個(gè)位置500米左右，坐落著(zhù)競爭對手和睦家。雖然和睦家現在已經(jīng)轉型成為綜合性私立醫院，但這個(gè)以高端婦產(chǎn)起家的外資醫院在業(yè)界有很好的口碑。2006年美中宜和第一家醫院開(kāi)張時(shí)，和睦家已成立9年了。
不過(guò)二者的主要客戶(hù)群并不一樣。和睦家主要客戶(hù)群是在華外籍高管，醫生也多是外籍。美中宜和給自己的定位是：為中國的上層中產(chǎn)階級服務(wù)，醫生也全部是中國人。創(chuàng )業(yè)初期，美中宜和的價(jià)格大概是和睦家的1／3。至少在2010年和睦家國內客戶(hù)提升到27.6%之前，二者之間競爭關(guān)系并不大。
美中宜和試圖找到更符合中國管理風(fēng)格的經(jīng)營(yíng)方式?！懊绹搅⑨t院的那一套很多都在中國行不通?！弊铌P(guān)鍵是體制的區別。胡瀾原來(lái)設想的是，一個(gè)孕婦在一個(gè)房間里能把問(wèn)詢(xún)、抽血、B超這些事情全解決了，但國內不行?！靶l生局說(shuō)取血不能在診室，婦科醫生也不能干B超醫生的工作。國內工作劃分得非常精細?！?br>
這會(huì )導致一個(gè)問(wèn)題，孕婦往往要跑很多路才能把全套流程走完。于是胡瀾引入了診療單元?！鞍凑彰總€(gè)流程配比好放到一個(gè)集中的區域，盡量讓病人在最小的半徑內解決問(wèn)題。這需要我們多設置幾個(gè)診療單元來(lái)滿(mǎn)足更多的客戶(hù)?！边€有國內孕婦對順產(chǎn)有很大恐懼感，如何引導她們消除恐懼，也必須被考慮進(jìn)入服務(wù)流程中。這些差別會(huì )影響到最后的服務(wù)流程、標本收取、后續管理等等。2004年到2006年，胡瀾就跟同事一起琢磨這個(gè)管理體系。
分工精細導致的另一個(gè)問(wèn)題是人力成本的增加。剛開(kāi)業(yè)時(shí)美中宜和的醫生有20多名，涵蓋婦產(chǎn)醫生、兒科醫生、麻醉師、B超醫生、藥劑師等，全部從二甲和三甲醫院全職聘用。也有一兩名來(lái)自協(xié)和醫院和北京婦產(chǎn)醫院的權威專(zhuān)家，這幾名專(zhuān)家在公立醫院和美中宜和間來(lái)回坐診。
這些專(zhuān)家對早期的私立醫院非常重要。按照中國醫院協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)趙淳的說(shuō)法：“民營(yíng)醫院在數量上與公立醫院平分天下，但在門(mén)診量和醫療技術(shù)人員上只占10%?！被颊吆图覍倏赡懿恢酪患倚箩t院，但一定會(huì )留意該領(lǐng)域的權威。
醫院開(kāi)張后，胡瀾開(kāi)始去尋找第一批客戶(hù)。她的方法很費力氣，不做廣告，而是通過(guò)在社區內做公益活動(dòng)來(lái)吸引第一批客戶(hù)，譬如孕婦課程培訓、免費體驗參觀(guān)、一些優(yōu)惠的體檢活動(dòng)；找到一些知名企業(yè)，邀請他們的員工來(lái)參加免費的產(chǎn)檢活動(dòng)；然后跟醫療機構進(jìn)行學(xué)術(shù)活動(dòng)，增加業(yè)內的影響力。這也是美中宜和到一個(gè)新城市后找到第一批客戶(hù)的方式。
通過(guò)活動(dòng)留下來(lái)的媽媽在生完孩子后，第一次口碑傳播就開(kāi)始了?！斑@就是一個(gè)滾雪球的過(guò)程?！焙鸀懻f(shuō)。到2008年，美中宜和門(mén)診量從2006年下半年的2163增長(cháng)為3.238萬(wàn)人，門(mén)診量基本保持在每年增長(cháng)1.5萬(wàn)人次的速度，這個(gè)速度一直維持到現在。
“2008年開(kāi)始覺(jué)得順暢了，醫院步入正軌，越來(lái)越多的人知道我們了，業(yè)內也越來(lái)越多地提到我們?！苯酉聛?lái)的兩年時(shí)間里，美中宜和一直處于平穩上升期。權威醫生對新客戶(hù)做出選擇的影響力逐漸降低。到2010年美中宜和將臺路醫院實(shí)現滿(mǎn)負荷運營(yíng)，床位和醫護人員配比達到1：9左右。
胡瀾不敢隨便擴張?！皢误w醫院有兩三年的虧損期，然后開(kāi)始掙錢(qián)。但如果開(kāi)連鎖，所有的盈利都要投入到新醫院中，又開(kāi)始虧損。集團醫院的盈利周期可能在15到20年之間?！泵乐幸撕偷腂輪投資者華平投資董事總經(jīng)理馮貸說(shuō)，2013年的這輪華平投了1億美元。
2006年到2010年，胡瀾需要解決的問(wèn)題是建立一個(gè)能容納1年2家擴張速度的管理體系。最后美中宜和的管理體系由32個(gè)模塊、共計1008條管理條例組成。這32個(gè)模塊包括婦產(chǎn)科、兒科、婦產(chǎn)科門(mén)診、保潔、工程、供應管理等等。條例則包括各個(gè)部門(mén)的服務(wù)流程，也包括出現失誤應采取的備用方案。細化到保潔人員從病人住院期間到離院后做保潔的方式有什么區別，該用什么布擦什么的地方，該遵循什么順序去擦拭等等。
這些很重要。制約醫院擴張中的兩個(gè)問(wèn)題是：管理人才難尋、新員工的認同感。第一家醫院開(kāi)張時(shí)，胡瀾只能從公立醫院挖現有的管理人員過(guò)來(lái)。但公立醫院的管理人才很難適應私立醫院的模式。這需要一套全面的管理條例和培訓方案，幫助他們適應。新員工也同樣如此，否則新醫院很容易在細節上失控。而管理人員的培訓時(shí)間最短也要超過(guò)1年。
在這個(gè)過(guò)程中，集團標準化中心、質(zhì)控中心和培訓中心的重要性被不斷凸顯。到了2010年年底，胡瀾覺(jué)得差不多準備好了，于是引進(jìn)了A輪包括君聯(lián)資本在內的融資，這輪融資支撐美中宜和對北京第二家、天津、杭州、深圳這4家分院的投入。每家醫院需要投入1億到2億的資金。
美中宜和有建院指南，其中很關(guān)鍵的部分在于：在進(jìn)程的哪個(gè)節點(diǎn)招聘新醫生入職。因為核心醫生的培訓周期在1年左右，第二梯隊醫生的培訓周期在3個(gè)月到半年之間。人才招聘得提前1年時(shí)間準備。
北京亞運村分院多數是老員工進(jìn)駐，美中宜和又在北京建立了影響力，人才問(wèn)題很好解決。讓胡瀾意外的是天津。
天津之所以審批得那么快，是因為該市是主動(dòng)引進(jìn)了美中宜和，流程上幾乎是一路綠燈。本來(lái)在胡瀾的印象里，天津的醫生偏保守，應該不那么容易招聘。但這個(gè)工作反而進(jìn)行得很順利。美中宜和主要從三甲和二甲醫院招聘那些年富力強的醫生。整個(gè)2012年，美中宜和都在為這批新進(jìn)來(lái)的醫生做培訓。
“我們內部的醫生分很多層級，核心醫生從業(yè)資歷基本上都是20多年，最年輕的從業(yè)也有五六年了。對病情的判斷、臨場(chǎng)反應和急救能力是最重要的評判標準?！焙鸀懡榻B。而培訓的目的，是為了讓這群腦子里裝滿(mǎn)了不同操作流程的人變得統一?！斑€有很重要的，是進(jìn)行醫患溝通的培訓。即便培訓好了，新醫生一開(kāi)始也很容易遭到患者的投訴?！?br>
到2012年10月，美中宜和北京亞運村分院和天津分院正式營(yíng)業(yè)，一批20人左右的醫生會(huì )首先進(jìn)入分院。這時(shí)集團總部一個(gè)新的團隊就要開(kāi)始工作了。胡瀾稱(chēng)這個(gè)團隊為模塊專(zhuān)家，由不同業(yè)務(wù)的一線(xiàn)員工兼職組成，會(huì )對新院進(jìn)行12個(gè)月的輔導和監督。
“其實(shí)一開(kāi)始沒(méi)有模塊專(zhuān)家，但是我們發(fā)現一群培訓考試合格的人去新院白手起家，還是會(huì )出現很多問(wèn)題。于是就在今年年初成立了這個(gè)團隊?！焙鸀懻f(shuō)。
這種管理方式能把復制過(guò)程中的走樣控制在最小范圍內。況且后期招聘的一些非核心員工其實(shí)是在本地接受培訓，部分工作也由模塊專(zhuān)家承擔。
新醫院進(jìn)入市場(chǎng)后，面臨的競爭來(lái)自三甲醫院開(kāi)設的特需病房和同等收費水平的私立醫院。特需病房是公立醫院開(kāi)設的高級VIP區，可以在單人病房享受更周密更貴的服務(wù)。這與私立醫院的做法類(lèi)似?！暗煌氖?，我們在醫院區域設置、服務(wù)理念、操作流程等方面有很大的差異。比如我們的分娩計劃，包括詢(xún)問(wèn)孕婦習慣什么燈光強度、喜歡聽(tīng)什么音樂(lè )、要不要穿自己的衣服等等?！边@是美中宜和這類(lèi)私立醫院與特需病房做競爭的基礎。
而新城市的拓展胡瀾同樣堅持走口碑營(yíng)銷(xiāo)的路線(xiàn)。胡瀾的考量是，這樣獲取的客戶(hù)更忠誠，并且早期慢一點(diǎn)增長(cháng)，能降低醫療事故的發(fā)生率?，F在進(jìn)展順利的天津分院已經(jīng)有了近200名員工。而更早啟動(dòng)的杭州和深圳分院，則還在建設過(guò)程中。
對于美中宜和來(lái)說(shuō)，現在最大的困難反而不是人才來(lái)源、擴張控制等等，按照現有體系1年容納2家100張床位規模分院的速度，現在的擴張速度反而是慢了。
“瓶頸出現在選址和流程審批上?！焙鸀懻f(shuō)。深圳就是如此。深圳對醫療用地有非常多的規定，選址這一塊卡了美中宜和很長(cháng)時(shí)間。而每個(gè)城市的政策不一，也會(huì )讓事情出現很多變故。比如上海，原本胡瀾以為這是容易開(kāi)拓的市場(chǎng)，因為這個(gè)城市看起來(lái)對私立醫院的接受度非常高，也規定所有上了生育險的媽媽都能得到6000元的報銷(xiāo)，無(wú)論是不是去公立醫院分娩。但結果是，成都和武漢的選址都快敲定了，上海還沒(méi)著(zhù)落，原因是看中的位置私立醫院審批名額已經(jīng)滿(mǎn)了。
而現在競爭已經(jīng)在加劇了。從北京來(lái)看，與美中宜和處于同一競爭面的婦產(chǎn)醫院（包括公立醫院的特需病房）有十幾家，還不包括越來(lái)越多裝修豪華收費高昂的私立婦產(chǎn)醫院。最昂貴的和睦家去年婦兒業(yè)務(wù)收入是3964萬(wàn)美元，在北京與婦產(chǎn)有關(guān)的業(yè)務(wù)是1家綜合醫院和5家診所。而2012年和睦家國內病人的占比已達到37.7%，其中有63%是自費。
關(guān)鍵問(wèn)題并不是競爭對手增加，而是怎樣讓客戶(hù)選擇自己。去年為了優(yōu)化病人的體驗，在嚴格流程化外增加一定靈活性，美中宜和通過(guò)了1000元授權的管理條例。美中宜和的員工在不經(jīng)過(guò)審批的情況下可以給客戶(hù)提供價(jià)值1000元以?xún)鹊姆?wù)，包括免單和小禮品。
而胡瀾更希望讓美中宜和的管理模式、培訓中心成為公司的競爭壁壘，可以迅速造血?，F在美中宜和已經(jīng)開(kāi)始在華平投資的搭線(xiàn)下，與哈佛建立培訓計劃，對核心醫生進(jìn)行后續培訓，進(jìn)一步增強競爭力。
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