今天接著(zhù)昨天的話(huà)題，我們來(lái)討論一下通策立足于行業(yè)的競爭優(yōu)勢，為了能夠很好的回答這個(gè)問(wèn)題，就得先來(lái)了解一下牙科醫院類(lèi)醫療服務(wù)機構的生意模式。對于普通人而言，這大概屬于醫療醫藥行業(yè)中最容易理解的一類(lèi)，即開(kāi)設一家醫院，聘請一些醫護人員，為社會(huì )提供牙科類(lèi)醫療治療服務(wù)，例如拔牙、矯正、種植牙等等。上游為耗材、藥品及器械制造商，下游則直接面對廣大患者及消費者。
這種模式下，往往會(huì )產(chǎn)生以下幾個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)：1、醫院對上下游都處于較為強勢的地位，上游的耗材可以先用著(zhù)再結算，對下游患者基本都是先買(mǎi)單后提供服務(wù)，因此現金收支情況非常好，很容易形成良性的循環(huán)。
2、強者恒強的馬太效應十分顯著(zhù)，患者通常從心理層面上更愿意選擇去最好、最知名的醫療機構就診；另一方面醫護人員也傾向于在更大、待遇更好的醫療機構平臺施展拳腳。所以行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢十分明顯，先發(fā)的口碑及品質(zhì)吸引更多的患者消費，從而醫院有能力聚集更多的醫療資源（聘請最好的醫護人員、購置最新的技術(shù)設備），形成正向循環(huán)，同時(shí)患者越多，醫院、醫護人員的臨床經(jīng)驗也就越豐富，將有利于進(jìn)一步提升醫院的整體實(shí)力，故而領(lǐng)先格局一旦形成，就很難再被后來(lái)者所顛覆。
3、從通策的整體費用拆分中，可以看到占比最高的是人力工資（57%）,其次才是醫用材料及折舊（28%），所以公司的毛利率較高（常年在40%以上），費用支出的最大頭是管理費用。這個(gè)其實(shí)很好理解，醫護人員（特別醫生）是醫院生意的核心資源，所以最大費用支出自然來(lái)自于職工薪酬。這也側面說(shuō)明一點(diǎn)，這個(gè)行業(yè)對醫生的依賴(lài)度非常高。
4、與其他醫療醫藥行業(yè)不同，醫院事實(shí)上并不太依賴(lài)于研發(fā)創(chuàng )新，只要跟隨現行科技水平不斷引進(jìn)新設備、新技術(shù)即可，也就意味著(zhù)不存在醫療醫藥行業(yè)所謂的研發(fā)不確定性問(wèn)題。
5、絕大多數情況下，患者會(huì )選擇在居住地附近就醫，因此醫院生意會(huì )受到一定地理半徑的限制，某種程度上為占地為王創(chuàng )造了條件，同時(shí)也為口碑、知名度成熟后的異地復制擴張提供了可能。
通過(guò)對生意特征的描述，我們透過(guò)一些簡(jiǎn)單的常識，其實(shí)就很容易得出通策的主要競爭優(yōu)勢：
其一、作為較早的下海吃螃蟹者，通策顯然算得上是國內民營(yíng)牙科醫療機構中的龍頭企業(yè)，其先發(fā)優(yōu)勢非常明顯。從下面的民營(yíng)連鎖牙科品牌的獲客成本比較中，我們可以很清晰的看到通策醫療的獲客成本居于較低水準，這也是長(cháng)期以來(lái)公司銷(xiāo)售費用占比極低的原因所在。
這一現象充分說(shuō)明公司處于強者恒強中強的位置，即不需要太多的宣傳或促銷(xiāo)，患者就會(huì )自動(dòng)上門(mén)就診，從而帶動(dòng)臨床經(jīng)驗、醫療資源投入、品牌口碑進(jìn)一步形成良性循環(huán)。從獲客成本中，我們還可以看出通策在浙江省內民營(yíng)牙科連鎖醫療機構中沒(méi)有太強硬的對手，要說(shuō)最大的對手可能非各大公立醫院的牙科莫屬，不過(guò)由于我國醫療資源缺口較大，看病常常會(huì )出現人滿(mǎn)為患的狀況，再加上公立醫院個(gè)性化服務(wù)相對薄弱，實(shí)際上兩者的競爭并不刺刀見(jiàn)紅。
其二、由于通策起源于浙江，按照醫院受眾群體具有輻射地理半徑的特征，所以浙江當之無(wú)愧是公司的基本盤(pán)所在，約九成左右的收入均來(lái)源于浙江省。在先發(fā)優(yōu)勢的疊加下，公司在浙江省內擁有較大的區域競爭優(yōu)勢，其他民營(yíng)連鎖醫療機構跟不上它的實(shí)力、口碑，公立醫院牙科則過(guò)于分散零散，因此幾乎沒(méi)有同體量級別的競爭對手，頗有一些占山為王的意味。
其三、作為民營(yíng)機構，公司經(jīng)營(yíng)機制較為靈活，擁有參與改制改革、總院分院協(xié)同發(fā)展、醫教研融合發(fā)展、醫生持股自然分蘗、醫生團隊接診服務(wù)、學(xué)院制培訓等六維結構，能夠依托綜合醫院或專(zhuān)科醫院正規軍體系，通過(guò)資本運作進(jìn)行有效擴張。
1、公司對杭州口腔醫院的成功改制就是積極參與公立醫療機構改革的典型模板，該模式在公司的擴張過(guò)程中顯然還將陸續出現。
2、通過(guò)區域總院+分院模式實(shí)現擴張。即圍繞大本營(yíng)杭州口腔醫院開(kāi)設不少分院，再?lài)@平海路、城西、寧波三家中心醫院，各自又繼續發(fā)展兩家以上分院，依托品牌獲客能力，層層相扣，循序漸進(jìn)。這種模式可以較大程度抵御口腔醫療獨特的手工業(yè)性質(zhì)帶來(lái)的管理和擴張風(fēng)險，能夠形成對各類(lèi)小型牙醫診所的碾壓態(tài)勢。
3、與中國科學(xué)院大學(xué)、杭州醫學(xué)院、德國柏林大學(xué)夏里特醫學(xué)院等國內外知名院校和醫學(xué)院合作，共享科研成果形成醫教研一體化平臺，提升醫院整體技術(shù)實(shí)力（技術(shù)上跟得上時(shí)代節奏），為可持續發(fā)展提供保障。
4、相對于其他專(zhuān)科，牙科因具有一定手工業(yè)色彩，對醫生的依賴(lài)度更高。所以通策堅持總院帶分院，醫生在分院參股的自然分蘗模式，將醫生利益與醫院捆綁，既能吸引人才也能防止人才流逝，效果頗佳。由下圖可見(jiàn)，通策的醫生資源明顯高出其他市場(chǎng)參與者一大截。
5、實(shí)行團隊接診。醫生專(zhuān)注做更專(zhuān)業(yè)、高附加值工作，讓年輕醫生在團隊中獲得更多臨床機會(huì )，積累經(jīng)驗快速成長(cháng)，讓專(zhuān)家級醫生服務(wù)更多的高凈值客戶(hù)或疑難雜癥客戶(hù)，節約使用醫療資源，最大化發(fā)揮整體作用。
6、至于學(xué)院制模式，自然是培養后備人才，建立起企業(yè)價(jià)值觀(guān)和歸屬感，積累沉淀軟文化實(shí)力。
從上述內容中，我們不難看出通策與愛(ài)爾不同，它實(shí)際上目前還只是一位具有區域優(yōu)勢的王者，依然還具備著(zhù)某些小而美的特征，那么下一篇我將立足這一點(diǎn)探探通策的成長(cháng)前景，敬請各位繼續保持關(guān)注。（未完待續）
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