一、ROI（投資回報，Return on Investment）原本是會(huì )計學(xué)概念，早期用來(lái)判定投資工廠(chǎng)或購買(mǎi)鐵路相關(guān)的成本是否合理，現被廣泛使用在各個(gè)領(lǐng)域。ROI的結果通常用百分比來(lái)表示，即投入產(chǎn)出比，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)所投入資金的回報程度。
ROI
有很多叫法，如投資回報率、投資凈利率、投資收益率等。
ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長(cháng)）/總成本。相關(guān)的術(shù)語(yǔ)：資金回收期，IRR（內部收益率）等。
二、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？
所謂熱爐效應，就是把企業(yè)合理的懲罰性制度比作一個(gè)熱爐，它具有以下4個(gè)特點(diǎn)：
1、警告性原則：
熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì )灼傷人的。所以企業(yè)領(lǐng)導要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規章制度教育，以示警告。從一個(gè)側面來(lái)說(shuō)也是運用了強化理論中的負強化作用。
2、一致性原則：每當你碰到熱爐，肯定會(huì )被火灼傷。也就是說(shuō)，只要觸犯規章制度，就一定會(huì )受到懲處。
3、即時(shí)性原則： 當你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達到及時(shí)改正錯誤行為的目的。
4、公平性原則
不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì )被灼傷。不論是企業(yè)領(lǐng)導還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規章制度面前人人平等。從熱爐效應帶來(lái)的啟示，我們可以提煉出訓導下屬的四個(gè)核心原則。
1）盡可能迅速反應，違規與訓導之間的時(shí)間間隔延長(cháng)，訓導活動(dòng)的效果就會(huì )越弱。在過(guò)失之后越迅速地進(jìn)行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓導與你—訓導的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現違規，應盡可能迅速地開(kāi)展訓導工作。 主管如果不及時(shí)訓導，下屬錯誤的事將會(huì )接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績(jì)或做事態(tài)度如何，
你都不會(huì )在乎。當然，因為你都不在乎，你的手下也會(huì )跟著(zhù)不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個(gè)組織。 要在錯誤發(fā)生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經(jīng)驗不足造成的，
作為主
管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。
2）事先警告：
作為管理者，在進(jìn)行正式的訓導活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說(shuō)，必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì )招致懲罰，并且知道會(huì )有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認為訓導活動(dòng)是公正的。
3）行使權力的一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會(huì )喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì )發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì )使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線(xiàn)，并會(huì )以你的行為舉止作為指南。順便說(shuō)一下，一致性并不是說(shuō)對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當訓導活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責任給你的訓導活動(dòng)提供清晰的解釋。
4）對事不對人
處罰應該與特定的過(guò)錯相聯(lián)系，而不應與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說(shuō)，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個(gè)部門(mén)的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。
三、績(jì)效面談中的漢堡原則是怎么回事？
漢堡大家應該比較熟悉,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是兩塊面包夾著(zhù)一塊肉（冬式語(yǔ)言）人力資源管理中的績(jì)效面談?dòng)幸粋€(gè)“漢堡原則”，也稱(chēng)為“漢堡包”原則，主要有兩點(diǎn)：
１、當需要贊揚一個(gè)人的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。
２、當需要批評一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋。
具體來(lái)說(shuō)，第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉指初還存在哪些需要改進(jìn)的項目，最下面一塊面包則是提出一種鼓勵和期望，表示出希望對方能夠改進(jìn)并相信其能夠做到。
當我們――未來(lái)的人力資源管理者，在與績(jì)效結果不甚理想或者還要加以改善的員工進(jìn)行面談時(shí)，員工一般都會(huì )有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進(jìn)行表?yè)P，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P，使他們能帶著(zhù)愉快的心情結束談話(huà)。兩塊贊賞的“面包”，夾住批評的“餡”，員工“吃”下去就不會(huì )感到太生硬，用褒義的面包減少“貶肉”的膩味。
漢堡原則最大的好處是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì )讓人有逆反感，從而使人們能更好的工作。常用語(yǔ)句有：“XX，最近表現不錯啊。但還是有小小的問(wèn)題。我相信，憑你的能力一定做出更好的成績(jì)的”之類(lèi)?？傇瓌t就是褒—貶—褒。
四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？
最常用的行為面試法“STAR”分別代表:lh J AG ^Y0 “S”是situation，情景; “T”是target，目標; “A”是action，行動(dòng);“R”是result，結果。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應聘者過(guò)去所做過(guò)的事情。
先問(wèn)情景（situation）:以前是在什么情況下做這件事的？
然后問(wèn)目標（target）:能不能告訴我你做這件事的目的是什么？
接下來(lái)問(wèn)行動(dòng)（action）:你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng) ？
最后問(wèn)結果（result）。
行為面試法（Behavioural—based Interview）
行為面試法的理論基礎很簡(jiǎn)單，一句話(huà)就可以概括：一個(gè)人過(guò)去的行為可以預測這個(gè)人將來(lái)的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過(guò)去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法（Structural Interview）在衡量應聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法。
五、什么是員工離職面談，它的目的是什么？
選擇員工離職面談是國際上比較流行的一種做法，是管理人本主義的一種體現,也是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的一項重要職責。我們常掛在口頭上的“以人為本”，既要在日常管理活動(dòng)、員工關(guān)系的細枝末節中體現出“人”的根本，又要在員工個(gè)人發(fā)展中予以體現出企業(yè)的關(guān)心來(lái)，在員工離職時(shí)的恰當表現就是進(jìn)行有效的員工離職面談。員工離職面談，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，畢竟誰(shuí)也不愿意員工的離職給在職員工帶來(lái)心理波動(dòng)。同時(shí)作為企業(yè)人力資源管理的繼續（絕不應該把員工離職面談看作包袱、例行公事，應該納入員工管理體系之內），會(huì )體現出企業(yè)人性化的一面，為企業(yè)贏(yíng)得更高的職業(yè)聲望。
作為“以人為本”的企業(yè)來(lái)講，員工離職意味著(zhù)他的一個(gè)職業(yè)生涯告一段落，一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開(kāi)始，此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對既往生涯總結、評價(jià)又對其順利適應新生活進(jìn)行必要的職業(yè)指導，對員工來(lái)說(shuō)會(huì )感謝企業(yè)的關(guān)心，因為有時(shí)他所做的離職選擇甚至自己都搞不清楚是否恰當，職業(yè)發(fā)展可能是模糊的，企業(yè)完全可以通過(guò)自身的經(jīng)驗予以輔導、幫助，讓員工在未來(lái)的職業(yè)道路上發(fā)展順利，這也許已超越了企業(yè)管理的范疇，但是對員工個(gè)人發(fā)展的一種負責任的理性行為。離職面談作為一種管理者與員工直接溝通的有效方式，利于融洽企業(yè)、離職員工之間的關(guān)系，使離職變得不那么恐懼和令人沮喪。如果企業(yè)對員工的流失還戀戀不舍的話(huà)，可能通過(guò)離職面談?dòng)枰酝炀?，彼此開(kāi)誠布公，闡明價(jià)值追求與工作要求，尋求再度融合。而對于企業(yè)不太想留的員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)離職面談可以減少雙方敵對意識，體現出企業(yè)的大家風(fēng)范，何樂(lè )而不為呢。面臨離職的員工與企業(yè)的實(shí)際聯(lián)系逐步減少，忌諱也很少，會(huì )很自然地流露出對于企業(yè)的真實(shí)或長(cháng)期隱藏著(zhù)的評價(jià)和觀(guān)點(diǎn)，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說(shuō)出的問(wèn)題。
即使管理者不找他，他也會(huì )有很多話(huà)要說(shuō)，有很強的牢騷抱怨和批評建議的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門(mén)對其行為、表現給予評價(jià)、指導，這對他們來(lái)說(shuō)是個(gè)職業(yè)生涯總結。此時(shí)，最好是人力資源部門(mén)或高層管理者出面，特別是對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應了他們的發(fā)泄需要，而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是做了次免費的管理咨詢(xún)。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對于管理者的防御心理與行為會(huì )趨于放松，在管理者的善意鼓動(dòng)下會(huì )很自然地發(fā)表對于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場(chǎng)針對他在工作中感到不滿(mǎn)或令他失望的現象發(fā)表評論，有時(shí)甚至會(huì )是對于管理者的批評。
交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關(guān)，體現出企業(yè)對其的尊重與關(guān)懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開(kāi)交流，如其在企業(yè)中的工作感受、對企業(yè)不滿(mǎn)的方面及原因、導致離職的直接原因是什么、發(fā)展打算是什么及企業(yè)能否提供幫助、企業(yè)在哪些方面值得努力等問(wèn)題。交流過(guò)程中，管理者要注意：多聽(tīng)，做他的傾聽(tīng)者。少說(shuō)，及時(shí)作良性或補救性溝通，必要時(shí)給予指導、幫助。如果他是抱著(zhù)對企業(yè)怨恨的心理離開(kāi)的，可能會(huì )是牢騷滿(mǎn)肚，盡管聽(tīng)他發(fā)泄出來(lái)，同時(shí)要找出令他不滿(mǎn)的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現自身管理上的弱點(diǎn)與漏洞。同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì )，畢竟買(mǎi)賣(mài)不成還要情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”，借用徐志摩的一句經(jīng)典“輕輕地我走了，不帶走一點(diǎn)遺憾”，也許該是離職面談的最佳結局。
如果是另謀高就，了解員工即將上任的新職務(wù)，看看到底是什么因素吸引著(zhù)他，企業(yè)在同一方面為什么會(huì )讓他感到失望，怎樣彌補會(huì )有讓其心動(dòng)的可能，從而為塑造員工忠誠找到務(wù)實(shí)有效的舉措。同時(shí)最好能聽(tīng)聽(tīng)他對企業(yè)的建議，可能的話(huà)盡量與之保持聯(lián)系，多一個(gè)朋友在比你優(yōu)秀的企業(yè)里總是很好的嘛。離職面談，不只是與員工的交流彌補，更可以說(shuō)是企業(yè)對自我的深刻反思，在管理上多問(wèn)幾個(gè)為什么，會(huì )在深層次上幫助我們提高認識。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職意味著(zhù)在人員管理上某些方面存在問(wèn)題的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時(shí)會(huì )進(jìn)行一次離職面談，專(zhuān)門(mén)有辭職面試表格來(lái)填寫(xiě)他們的辭職檔案，實(shí)行程序化管理。著(zhù)重詢(xún)問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開(kāi)？如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？如有員工在辭職時(shí)由于某些原因而不如實(shí)填寫(xiě)，人力資源部會(huì )等他離開(kāi)后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì )將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。摩托羅拉不僅不會(huì )對辭職的員工有成見(jiàn)，還用制度歡迎離開(kāi)后又回來(lái)的員工，規定如果員工離開(kāi)公司后90天內回來(lái)，以前在公司的工齡還會(huì )延續。為了迎接他們回來(lái)，人力資源部還會(huì )經(jīng)常和他們保持聯(lián)系。通過(guò)這些離職面談的管理措施，有力保障了摩托羅拉公司人力資源管理的準確性和目的性，使之人才云集，發(fā)展迅速。對比外資企業(yè)“尊重人、關(guān)心人、發(fā)展人以及員工個(gè)人的成功就是企業(yè)的成功”的理念與一些人性化管理，我們有必要反思了。
員工的離職，尤其是比較頻繁的、停留時(shí)間較短的，管理者是否感到了壓力——對于自我的挑戰？為什么員工會(huì )選擇離開(kāi)呢？我們在哪些方面做得還不夠以至讓他們對我們失望？要知道，員工在選擇工作時(shí)會(huì )盡量選擇雙贏(yíng)的職業(yè)發(fā)展方案——自我有了大發(fā)展，企業(yè)也蒸蒸日上，企業(yè)是保障員工職業(yè)生涯實(shí)現的舞臺。如果出于這種思想的話(huà)，企業(yè)的管理會(huì )人性的多，會(huì )真正把員工當作最寶貴的資源而不惜代價(jià)去開(kāi)發(fā)利用?？扇绻麑?shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，說(shuō)現在我們相當多的企業(yè)管理缺乏人性時(shí)，恐怕會(huì )引起企業(yè)人士的反感，但細想有多少管理者對“人”真正重視呢？長(cháng)期來(lái)，我們人力資源管理的基礎是什么？我們又把員工當作什么，即怎樣認識員工在企業(yè)的地位？管理中是否真正基于“以人為本”并真正尊重員工的選擇呢？答案可能會(huì )不盡人意。但如果我們虛心的話(huà)，善于從自身主動(dòng)尋找原因，就會(huì )發(fā)現僅僅多了一點(diǎn)“心”，其實(shí)收獲卻很大。奉勸管理者，永遠勿忘兩句：一是，人是感情的動(dòng)物而非工作機器，不能永遠沒(méi)有交流互動(dòng)，所謂“人敬我一尺我敬人一丈”永遠是真理，要知道員工的忠誠肯干不是單方面的，而是管理者用“心”換來(lái)的。另一句是，“人之將去（死）其言也善”，況且是在員工選擇即將離開(kāi)企業(yè)的時(shí)候呢？選擇員工離職面談，對企業(yè)來(lái)說(shuō)僅僅是用“心”的一種表現而已，而且是很有效用的交流——有利于促進(jìn)企業(yè)自我改進(jìn)、創(chuàng )新，保持旺盛企業(yè)活力，吸引更優(yōu)秀的人才并真正保留住，我們?yōu)槭裁匆鲆暷兀?/span>
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