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“績(jì)效不是管出來(lái)的”系列講座共三講，第一講我試圖回答“什么是績(jì)效？”（見(jiàn)文章《孫波教授：做了這么多年績(jì)效管理，你可能連績(jì)效是什么都沒(méi)搞清楚》）的問(wèn)題，今天這一講主要回答“績(jì)效如何產(chǎn)生以及如何提升”的問(wèn)題。

最燒腦的人力資源管理難題，

“績(jì)效是如何產(chǎn)生的”

“績(jì)效如何產(chǎn)生”，這是一個(gè)比較燒腦的問(wèn)題。要回答這個(gè)問(wèn)題，先要搞清楚一個(gè)前提——企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本假設是什么？這個(gè)基本假設首先需要考慮組織目標和個(gè)體目標之間的關(guān)系問(wèn)題。

第一種，在外界穩態(tài)環(huán)境下，基于資源、能力預設組織目標。在目標確定的基礎之上，設計組織架構來(lái)承接目標。這樣就把組織目標分解到了每一個(gè)組織單元，然后每個(gè)單元上配上最合適的人，保證每個(gè)人被充分激勵和調動(dòng)，從而保證每個(gè)單元的高效率運轉來(lái)實(shí)現組織目標。這是通過(guò)強領(lǐng)導力來(lái)整合組織目標和個(gè)人目標背后的經(jīng)營(yíng)假設。這種情況下，關(guān)于績(jì)效的來(lái)源，有一個(gè)詞叫“效率”。也就是說(shuō)，組織基于資源與能力預設目標，通過(guò)致力于人崗的有效匹配，通過(guò)每一個(gè)節點(diǎn)的高效率運轉，來(lái)保證組織的高效率，來(lái)實(shí)現組織目標。

第二種經(jīng)營(yíng)假設，通過(guò)支撐個(gè)體的創(chuàng )新，捕捉并快速響應外界機會(huì )，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，通過(guò)客戶(hù)的認可實(shí)現個(gè)體的價(jià)值。同時(shí)因為組織支撐了個(gè)體實(shí)現價(jià)值的過(guò)程，所以組織可以和個(gè)體分享價(jià)值。這種經(jīng)營(yíng)假設有一個(gè)很重要的背景，人與組織的關(guān)系發(fā)生了變化，從單純“雇傭制”更多地呈現出“合作”關(guān)系。組織通過(guò)與個(gè)體的合作，共同創(chuàng )造價(jià)值實(shí)現“共生”，組織價(jià)值體現為支撐個(gè)體高效率滿(mǎn)足客戶(hù)需求并實(shí)現更高客戶(hù)價(jià)值的過(guò)程。這時(shí)候，關(guān)于績(jì)效的來(lái)源，我找到了另一關(guān)鍵詞“效能”。

1. 第一種經(jīng)營(yíng)假設：以“效率”為組織目標的績(jì)效管理

首先，基于以效率為績(jì)效來(lái)源的經(jīng)營(yíng)假設下，組織目標實(shí)現是以效率為核心訴求的。組織績(jì)效追求效率，個(gè)體的績(jì)效評價(jià)和管理也是以追求效率為前提。其實(shí)，管理的目的本身就是提升效率。從管理理論發(fā)展的不同階段來(lái)看，第一階段，泰勒的科學(xué)管理，通過(guò)計劃和執行的分離，通過(guò)分解工作動(dòng)作，解決的是如何使勞動(dòng)效率最大化的問(wèn)題。第二階段，法約爾的行政管理，將管理看作是一個(gè)獨立的、專(zhuān)業(yè)的職能和工作，提出管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。通過(guò)管理職能的專(zhuān)業(yè)化，解決了整個(gè)組織效率最大化的問(wèn)題。第三階段，是德魯克和懷特·里克提出的人力資源管理階段，解決的是個(gè)人效率最大化的問(wèn)題。

第一種經(jīng)營(yíng)假設下，通常組織處于一個(gè)穩態(tài)的環(huán)境，價(jià)值創(chuàng )造目標的實(shí)現是通過(guò)組織中每個(gè)節點(diǎn)的高效率，來(lái)保證組織的高效率，進(jìn)而產(chǎn)生績(jì)效和價(jià)值。在這樣的模式下，人力資源管理的目標就是要服務(wù)于效率。

（1）效率目標下，人力資源管理的兩種基本模式：基于承諾OR基于控制

組織目標實(shí)現是以高效率為核心，而人力資源管理追求的是個(gè)人效率最大化。那么，通過(guò)人力資源管理如何去實(shí)現員工的高效率？這取決于我們如何看待組織和員工之間的關(guān)系。一般而言，組織與員工的關(guān)系有兩種不同的模式：一種強調組織和員工之間的相互責任和長(cháng)期雇傭關(guān)系；另外一種關(guān)注的是組織與員工之間短期的交易購買(mǎi)關(guān)系。這兩種差異，就形成了兩種不同的典型人力資源管理的模式：前者是基于承諾的人力資源管理模式，后者是基于控制的人力資源管理模式。這兩種模式都是為了追求人力資源的效率，但不同的人力資源模式，使得人力資源具體的職能產(chǎn)生了巨大的差異。

招聘方面：基于承諾的人力資源管理模式，強調候選人與組織之間的適應性，因為希望個(gè)人和組織之間建立一種長(cháng)期合作關(guān)系。具體表現為人員選拔的標準變化上，從關(guān)注能力模型“冰山”以上的知識技能，轉變?yōu)楦雨P(guān)注個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展潛能。而基于控制的人力資源模式，人員招聘過(guò)程依然被視為是交易關(guān)系，通過(guò)招聘來(lái)購買(mǎi)應聘者的技能。

培訓方面：基于承諾的人力資源管理模式，往往在培訓上投入非常大，培訓應用范圍更廣泛的知識和技巧，希望通過(guò)多方面培養，讓人才能夠適應不同的工作，同時(shí)持續關(guān)注員工的發(fā)展；而基于控制的人力資源管理模式，要用什么就培訓什么。實(shí)踐中，不同企業(yè)在招聘、培訓時(shí)采用不同的方式，背后的根源首先就就在人力資源管理模式的選擇差異。

績(jì)效評估方面：基于承諾的人力資源管理模式關(guān)注行為與結果，關(guān)注員工的發(fā)展、持續改善和提升。不僅要看結果，還希望通過(guò)對過(guò)程和行為的關(guān)注、價(jià)值觀(guān)的認可，使合作關(guān)系能夠長(cháng)周期存在，這樣對組織帶來(lái)的價(jià)值更大。而基于控制的人力資源管理模式，在績(jì)效上是結果導向，強調對員工的控制。

薪酬方面：基于承諾的人才管理模式強調組織和員工之間的互相承諾、分享，強調以績(jì)效為基礎；對于薪酬里的“三個(gè)公平”：外部公平、內部公平、員工公平，更關(guān)注后兩個(gè)。而基于控制的管理模式，主要考慮購買(mǎi)價(jià)格的合理性和外部市場(chǎng)競爭力，所以強調外部公平。只參照外部?jì)r(jià)格，通常不會(huì )隨著(zhù)工作年限和長(cháng)期發(fā)展的提升而增加。

晉升方面：基于承諾的人力資源管理模式會(huì )通過(guò)各種的方式來(lái)打通職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在組織里面能夠更好地發(fā)展，所以會(huì )構建內部勞動(dòng)市場(chǎng)和內部發(fā)展通道。而基于控制的人力資源管理模式，更側重于從外部勞動(dòng)市場(chǎng)引進(jìn)，晉升途徑比較狹窄，不易轉換。

工作保障方面：基于承諾的人力資源管理模式保障程度更高。

工作組織方面：基于承諾的人力資源管理模式擁有更寬廣的工作定義，特征有自我管理團隊、高參與度等等；而基于控制的人力資源管理模式，是較為狹隘的工作定義，往往表現為個(gè)人工作和低參與度。

這兩種模式，哪一種會(huì )產(chǎn)生更高的效率，帶來(lái)更高的績(jì)效？這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)在20世紀90年代被美國學(xué)者沃爾頓提出來(lái)了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發(fā)展非常重要的時(shí)期。石油危機之后，日本企業(yè)逐漸超越代表最先進(jìn)工業(yè)文明的美國企業(yè)。當時(shí)美國的一個(gè)廣播電臺采訪(fǎng)在美國被譽(yù)為“質(zhì)量革命之父”的質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明，問(wèn)他為什么日本企業(yè)可以超越美國企業(yè)。戴明對日本企業(yè)有深度研究，在日本非常具有影響力。他發(fā)現日本企業(yè)在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，后來(lái)逐漸發(fā)展成為我們熟悉的“7S模型”，包括4個(gè)“硬性”因素、3個(gè)“軟性”因素，《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書(shū)中總結的日本企業(yè)管理中注重軟性因素的部分就是日美企業(yè)比較之后得來(lái)的。

后來(lái)我們稱(chēng)這個(gè)時(shí)期為企業(yè)文化的發(fā)源時(shí)期，也是人力資源管理的轉型時(shí)期。當時(shí)美籍日裔學(xué)者威廉·大內專(zhuān)門(mén)比較了美國和日本的企業(yè)，研究?jì)烧叩膮^別。他稱(chēng)美國企業(yè)為A型組織，日本企業(yè)為J型組織，提出美國企業(yè)應當學(xué)習和吸收日本企業(yè)對于員工承諾關(guān)系的關(guān)注以及管理要素中軟性因素的關(guān)注。顯然，學(xué)者的研究和現實(shí)的結果都證明，在基于承諾的人力資源管理模式和基于控制的人力資源管理模式哪個(gè)更能帶來(lái)高績(jì)效的比較中，基于承諾的人力資源管理模式完勝。

（2）從“HPWS”（高績(jì)效工作系統）到“AOM”（高績(jì)效工作系統模型）

很多美國教授在此基礎上繼續研究，他們認為基于承諾的人力資源管理模式，構成了一個(gè)能夠產(chǎn)生高績(jì)效的工作系統?！案呖?jì)效工作系統”的概念隨之誕生了，這也就是我們經(jīng)常提到的“HPWS”（High performance work systems）。根據不同的側重，這套系統的定義又被細分為“高承諾工作系統”或“高參與工作系統”。

所謂的高承諾工作系統、高參與工作系統、高績(jì)效工作系統指的都是一件事——組織和員工關(guān)系從過(guò)去簡(jiǎn)單購買(mǎi)的交易方式走向長(cháng)期的合作方式，無(wú)論是不斷調整組織，使員工在組織內找到更合適的成長(cháng)發(fā)展路徑的模式（高承諾工作系統），還是通過(guò)讓員工主動(dòng)參與的模式（高參與工作系統），或是通過(guò)員工和組織之間有效配置的模式（高績(jì)效工作系統），其實(shí)說(shuō)的是一回事。

無(wú)論概念如何轉換，歸根結底，如同麥克達菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統真正能夠產(chǎn)生績(jì)效，必須具備三個(gè)要素：第一，員工必須具備相應的知識和技能；第二，必須能夠激勵員工充分發(fā)揮他們的知識和技能；第三，必須能讓員工自主地幫助組織實(shí)現目標。凡是具備這三個(gè)要素的人力資源系統，都是高績(jì)效系統。

基于麥克達菲的三要素理論，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著(zhù)名的AOM高績(jì)效工作系統模型。他認為任何一個(gè)組織要提高績(jì)效，必須致力于改善這三個(gè)維度：?jiǎn)T工能力(employee ability)、動(dòng)機(motivation)和參與機會(huì )(opportunity to participate），這也是對麥克達菲理論的延伸。

在這之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。他認為，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動(dòng)機方面的措施。理論是指導實(shí)踐的，大家回想自己在企業(yè)里要讓員工做出高績(jì)效，采取的無(wú)非就是這兩組措施。通過(guò)投資于員工的能力發(fā)展，組織可以獲取更高素質(zhì)的員工，這是組織獲得高績(jì)效的基礎；員工動(dòng)機直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績(jì)效，它是員工創(chuàng )造高績(jì)效的驅動(dòng)力；增加員工參與機會(huì )的最終目的也是為了激發(fā)員工動(dòng)機，調動(dòng)其積極性。

休斯里德把參與機會(huì )的維度歸結到激發(fā)員工動(dòng)機的層面?，F實(shí)生活中也是這樣的，很多人在實(shí)際工作中遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒(méi)有晉升，而是給他更多的工作機會(huì )，對他來(lái)說(shuō)就有可能構成一種激勵。所以，人力資源管理系統要提升組織績(jì)效，就是要抓住能力和動(dòng)機這兩個(gè)措施。這樣的系統，又被稱(chēng)為人力資源最優(yōu)管理實(shí)踐系統。

基于經(jīng)營(yíng)假設的不同，對績(jì)效產(chǎn)生的根源的理解不同，會(huì )帶來(lái)截然不同的做法。從工業(yè)經(jīng)濟以來(lái)，大多數企業(yè)認為對效率的追求是產(chǎn)生績(jì)效的根源。所以管理的目的都是為了提升效率。從提升勞動(dòng)效率到提升組織效率，再到后來(lái)人力資源管理提高人的效率，人力資源管理對人越來(lái)越關(guān)注，人力資源管理模式也在不斷進(jìn)化。如果企業(yè)還處于一個(gè)穩態(tài)的環(huán)境中，追求績(jì)效、追求效率最有效的措施就是這三個(gè)維度：能力、動(dòng)機、參與機會(huì )。

我希望大家記住的，依然是上一講中提到的那張圖：能推動(dòng)車(chē)的一定是站在車(chē)外的人。視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路。能夠看清楚人力資源體系背后的本質(zhì)，才能理解為什么做。企業(yè)老板和管理者讓人力資源部門(mén)去做績(jì)效，絕對不是要做所謂的科學(xué)領(lǐng)先的績(jì)效管理模式，而是要解決績(jì)效提升的問(wèn)題。而績(jì)效提升，不是通過(guò)科學(xué)規范的績(jì)效考核帶來(lái)的?；剡^(guò)頭來(lái)看本課程的題目——“績(jì)效不是管出來(lái)的”，就是這個(gè)意思。

以上是基于第一種經(jīng)營(yíng)假設下，以“效率”為核心的績(jì)效管理理論發(fā)展歷程。

2.第二種經(jīng)營(yíng)假設：以“效能”為核心訴求的績(jì)效管理

在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雇傭關(guān)系遇到了巨大的挑戰，人與組織的關(guān)系更多呈現為一種合作關(guān)系。組織和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，尤其是外界環(huán)境變化迅速的時(shí)候，組織很難以一個(gè)穩態(tài)的結構去響應外界的需求。必須通過(guò)打破組織邊界，盡可能讓每個(gè)個(gè)體都通過(guò)和外界的交互，迅速捕捉外界機會(huì )和客戶(hù)需求，然后迅速響應客戶(hù)需求，才能帶來(lái)個(gè)體價(jià)值的實(shí)現。只有個(gè)體價(jià)值實(shí)現之后，才能與組織分享價(jià)值。所以，一切的核心在于價(jià)值。而價(jià)值背后就不是效率了，而是“效能”，包括了“效率”和“效果”。

華夏基石20年實(shí)踐總結，

人才效能提升六要素模型

現在國家宏觀(guān)的經(jīng)濟增長(cháng)方式正在從量變轉型到質(zhì)變，企業(yè)也到了從簡(jiǎn)單追求效率到追求效能的時(shí)代。過(guò)去因為我們市場(chǎng)大，任何一個(gè)技術(shù)引進(jìn)之后，都有巨大的市場(chǎng)空間，只要高效率生產(chǎn)，就能創(chuàng )造價(jià)值，帶來(lái)績(jì)效。但如今產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，低層次的重復已經(jīng)失去了競爭力。進(jìn)入效能管理的時(shí)代，需要回答如何提升效能的問(wèn)題。

在長(cháng)期的人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中，我們構建了一個(gè)基本的模型，由六個(gè)部分構成：

這個(gè)結構可以簡(jiǎn)單理解為以戰略、組織、人力資源三個(gè)維度構建起來(lái)的提升效能的結構。

1.人才效能提升的前提：事業(yè)理論與戰略思維

事業(yè)理論與戰略思維是人才效能提升的前提。有了事業(yè)理論，才能形成合力，解決“力出一孔，利出一孔”的問(wèn)題。其核心在于回答企業(yè)如何實(shí)現可持續發(fā)展的問(wèn)題，即企業(yè)怎么活下去？如何長(cháng)久地、更好地活下去？

巴納德提出企業(yè)可持續發(fā)展的三個(gè)基本假設：企業(yè)有前途，工作有效率、員工有成就。人才效能的提升，首先來(lái)源于頂層設計，從事業(yè)維度回答企業(yè)存在的價(jià)值是什么，也就是使命與愿景。有了頂層設計，才能形成戰略，在此基礎上，組織去承接戰略，然后人員才可以去推動(dòng)戰略落地。而價(jià)值觀(guān)體系，就是頂層設計要解決的最主要的問(wèn)題。企業(yè)做事的方式不一樣，是因為價(jià)值觀(guān)不一樣。

價(jià)值觀(guān)體系是對企業(yè)的系統思考。企業(yè)因所有制、行業(yè)性質(zhì)差異，以及資源獲取和支配方式的不同，都迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團隊系統思考企業(yè)的現在和未來(lái)、企業(yè)存在的意義和功能，最后集中體現為企業(yè)的價(jià)值觀(guān)體系，最終演變?yōu)槠髽I(yè)的做事方法。

大家都知道《華為基本法》的巨大影響力，這是彭老師當年帶的團隊的標志性成果。任總自己說(shuō)，《華為基本法》最大的意義在于制定的過(guò)程。首先，找到了華為的方向和目標；其次，統一了大家的思想，形成了組織的共識和價(jià)值觀(guān)。而這種共識和價(jià)值觀(guān)通過(guò)企業(yè)家群體的系統性思考，回答清楚了企業(yè)存在的空間在哪里、企業(yè)發(fā)展的方式是什么樣的，以及企業(yè)持續的存在理由和獲得價(jià)值的方式，最后落實(shí)為具體的措施和方法。

核心價(jià)值觀(guān)首先是通過(guò)人對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：

第一種，企業(yè)價(jià)值觀(guān)通過(guò)影響企業(yè)的決策行為，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰略決策。高管團隊基于價(jià)值觀(guān)的整合和領(lǐng)導力建設，是人力資源戰略管理能力提升的關(guān)鍵。

第二種，企業(yè)價(jià)值觀(guān)通過(guò)影響企業(yè)員工的行為習慣，進(jìn)而影響企業(yè)的執行能力。企業(yè)的制度不可能規定員工的每一個(gè)動(dòng)作，但是通過(guò)建立一套統一的企業(yè)人力資源語(yǔ)言系統，確立人力資源愿景與目標、確定人力資源的管理理念，從而建立公司人力資源管理的共同語(yǔ)言與標準。

從一個(gè)21000塊錢(qián)注冊的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展到世界三大通訊企業(yè)之一，又迅速成為全球通訊行業(yè)第一，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為。

對于華為的成功，有各種各樣的總結。任正非先生在《一江春水向東流》這篇文章里，總結了華為的五個(gè)成功要點(diǎn)：

第一，價(jià)值觀(guān)的力量。

第二，利益分配的力量，就是以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績(jì)效評價(jià)體系。

第三，制度的力量，立規定制，流程化組織與十大管理平臺。

第四，團隊的力量，包括EMT團隊、輪值CEO、團隊協(xié)同文化。

第五，機制的力量，包括危機意識、競爭淘汱、持續激活、以?shī)^斗者為本。

首先要有遠大的追求，有正確的價(jià)值主張，才能夠在組織里達成共識，才能夠統一思想。所以，組織的績(jì)效首先是來(lái)自于頂層設計。

現在很多企業(yè)遇到了二代三代接班的問(wèn)題。第一代通過(guò)個(gè)人的冒險精神抓住了機會(huì )，帶來(lái)組織的成長(cháng)發(fā)展。二代接班的時(shí)候，發(fā)現企業(yè)里面的人都不夠尊重他，沒(méi)有權威，所以就一直想找機會(huì )來(lái)證明自己不比一代弱。這是嚴重錯誤的路徑依賴(lài)。當年的環(huán)境和今天已經(jīng)不一樣了，當年一無(wú)所有的時(shí)候可以冒險，如今這么大一個(gè)盤(pán)子，要隨便掉頭顯然不行。

解決問(wèn)題最根本的方法還是要從事業(yè)頂層角度去思考，通過(guò)各種方式，把內外部力量整合在一起，認清現在和過(guò)去發(fā)生的變化、這一代和上一代的差異，然后看大家對事業(yè)的理解有什么差異？能不能達成共識？達成共識之后，再去調動(dòng)各方的力量，這才具備了管理的合法性，從而真正整合大家的力量。

2.人才效能提升的基礎：組織的進(jìn)化與變革

人才效能提升的第二點(diǎn)，是組織的進(jìn)化與變革，從金字塔科層走向“平臺化+分布式”組織。未來(lái)與戰略的生態(tài)化相適應，組織必須打破金字塔式結構轉向扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、客戶(hù)化的有機結構。去中介化、去威權化、去中心化的“平臺化+分布式組織”將成為一種主流的組織模式。

任正非在內部交流的時(shí)候曾經(jīng)問(wèn)過(guò)高管團隊，華為最值錢(qián)的是什么？大家說(shuō)品牌、技術(shù)、人才，他說(shuō)，不對，華為最值錢(qián)的其實(shí)就兩點(diǎn)：第一，圍繞人的價(jià)值持續激活人的價(jià)值創(chuàng )造與奮斗精神的這套機制（小熵理論與奮斗者人才機制 ）；第二，圍繞客戶(hù)的價(jià)值實(shí)現的組織變革和組織能力建設（賦能平臺+鐵三角）。這兩點(diǎn)就是華為的組織和人才管理機制兩大特征，第二點(diǎn)就是我要談的組織的進(jìn)化與變革。

華為的組織進(jìn)化是不斷演進(jìn)的一個(gè)過(guò)程。從1997年引進(jìn)IBM開(kāi)始，長(cháng)期以來(lái)，華為構建了十大管理平臺。這十大管理平臺中嵌入的一些管理方法和工具，是華為可以提出“鐵三角”等等這些新機制背后的支撐。組織通過(guò)這種持續不斷地變革演化，助力于總效能的提升。

上次分享中，我談到把華為和海爾對比來(lái)看，華為更多的是以一種穩態(tài)方式為假設前提之下的延續，依靠的還是組織的力量；海爾的新業(yè)務(wù)現在更多地是靠個(gè)體的創(chuàng )新，海爾正在轉型為賦能型的平臺組織。當時(shí)有一個(gè)企業(yè)家提出，從趨勢上看，華為和海爾的兩種模式，哪一種可能更代表未來(lái)？

后來(lái)我認真思考這個(gè)問(wèn)題，認為其實(shí)兩者殊途同歸，最后都走到了矩陣+平臺式+小前端的模式。無(wú)論是現在新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是這種傳統企業(yè)的轉型，基本上都是這種模式。在2014年以后，華為走的就是典型的平臺+小微集成經(jīng)營(yíng)體型組織。

謂“鐵三角”的三個(gè)角色，客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家，這就是小前端，也可以理解為一個(gè)小微的經(jīng)營(yíng)體系組織，它是靠后方的平臺來(lái)支撐的。

從華為的組織變化示意圖可以看到，從過(guò)去傳統組織命令下達的方式，到今天平臺型、賦能型的組織的構建，帶來(lái)了組織的高績(jì)效。當今這個(gè)數字化時(shí)代，最大的一個(gè)特征，是人與組織關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。這使得我們對績(jì)效的認識，從效率已經(jīng)轉向了效能。而效能提升的訴求，又帶來(lái)組織運營(yíng)模式的不斷變革。彭劍鋒教授提出了關(guān)于數字化時(shí)代的組織變革 48字方針：

生態(tài)布局、網(wǎng)狀結構，數據驅動(dòng)、平臺管理，責任下沉、權力下放，領(lǐng)導賦能、任務(wù)市場(chǎng)，獨立核算、分步經(jīng)營(yíng)，共識共擔、共創(chuàng )共享。

這個(gè)方針其實(shí)就是要回答在數字時(shí)代，組織變革和人才管理機制的大方向，以及如何帶來(lái)組織績(jì)效或者個(gè)體績(jì)效的提升。

3.人力資源效能供給：組織能力規劃與員工賦能管理

組織通過(guò)能力規劃與賦能，來(lái)實(shí)現人力資源效能的供給。賦能有兩個(gè)層面，一個(gè)是對員工的賦能；另一個(gè)是賦能型組織的打造。對員工的賦能，表現為任職資格管理體系。這套體系解決的問(wèn)題是員工的能力規劃、員工知識地圖的構建，以此來(lái)牽引員工能力的不斷提升，同時(shí)給員工打開(kāi)一個(gè)完全不同的職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)響應員工職業(yè)發(fā)展的需求。建立任職資格管理體系是建立企業(yè)基于能力的人力資源管理機制的切入點(diǎn)，是實(shí)現員工職業(yè)發(fā)展，建立核心人才梯隊，提升員工職業(yè)化水平，強化知識型員工管理的有效解決方案。

建立任職資格體系，首先要打破部門(mén)界限，基于能力的要求和崗位職責要求的相似性進(jìn)行歸類(lèi)，構成一個(gè)類(lèi)別，稱(chēng)之為職位或者職種。在此基礎上，通過(guò)不同等級的建立，提出不同的能力要求、不同的知識技能等。這些要求就構成了任職資格等級的標準。一個(gè)員工除了知道自己在某個(gè)部門(mén)、某個(gè)崗位之外，還知道自己在哪一個(gè)能力通道的序列里。如果要繼續發(fā)展，在能力上需要補足什么知識、技能、經(jīng)驗，都有很清楚的標準。

這就是企業(yè)一直在推的基于能力的人力資源管理體系的最基本框架。這套技術(shù)現在非常成熟了，通過(guò)開(kāi)放出職業(yè)發(fā)展通道，設定任職資格標準，牽引員工能力的不斷提升；通過(guò)定評、評級調整的過(guò)程，使得員工的能力發(fā)展和職業(yè)級別結合在一起，提高了整個(gè)組織的核心能力，打造出人才隊伍，構成了一套基于能力的解決方案。當然每一級都有細分的知識技能的構成，通過(guò)知識、能力、行為、經(jīng)驗、成果標準等等，構成了一個(gè)能力通道。員工進(jìn)來(lái)之后，能力成長(cháng)就有了規劃，在組織期望的能力規劃通道上，員工能力可以得到不斷提升。這對于員工績(jì)效提升和組織績(jì)效提升都是有好處的。

第二個(gè)賦能，是組織平臺化實(shí)現賦能。平臺化組織“五去”思維包括：去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心。在新形勢下，組織正在面臨四方面的轉型：組織形態(tài)由金字塔科層垂直串聯(lián)到扁平化交互并聯(lián)；組織驅動(dòng)力由威權驅動(dòng)到數字化驅動(dòng)，共享文化的自驅動(dòng)；組織導向由職能界面到客戶(hù)化組織、內外部客戶(hù)化平行自動(dòng)協(xié)同；組織職能由專(zhuān)業(yè)劃分向賦能服務(wù)轉變，前臺成為作戰單元，后臺變成支持系統。領(lǐng)導和員工的關(guān)系，不再是領(lǐng)導關(guān)系了，而是服務(wù)與被服務(wù)、支持與被支持的關(guān)系。

2015年6月初，美的就開(kāi)始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，并藉此構建了7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部為主體脈絡(luò )的“789”新架構。以客戶(hù)為中心拉通組織流程與職能建設，通過(guò)組織賦能體系建設，實(shí)現業(yè)務(wù)突破。更為重要的是，通過(guò)這番組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來(lái)越尊重前端平臺人員的提案和決策。5年時(shí)間，結果人員減少了，銷(xiāo)售收入卻翻了一番。方洪波說(shuō)：“現在，傳統的部門(mén)制已經(jīng)被打破，在這個(gè)平臺里面，所有人的工作都是平行的，沒(méi)有層級結構”。

這種組織改造其中一個(gè)方向就是淡化凡事都由領(lǐng)導一個(gè)人做主的傳統模式，讓每個(gè)人都能夠獨擋一面。而在業(yè)務(wù)層面上，按照研產(chǎn)銷(xiāo)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，進(jìn)行職能平臺的整合與管理。后來(lái)他又做了“10 、11、 12”改造，把各事業(yè)部都能共用的基礎技術(shù)或功能，由總部集中建設平臺，向各事業(yè)部提供專(zhuān)業(yè)支持。各平臺組織定位于支持部門(mén)，是各事業(yè)部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機構。

4.人力資源效能驅動(dòng)器：自主管理與績(jì)效管理的系統整合

人力資源效能的提升，是由員工的自主管理與績(jì)效管理的整合進(jìn)行驅動(dòng)的。技術(shù)的不斷突破和社會(huì )需求基準不斷抬高推動(dòng)了組織形態(tài)的演進(jìn)，進(jìn)而推動(dòng)人與組織關(guān)系的重構。人與組織從雇傭關(guān)系轉向合作關(guān)系，促使人力資源管理由職能管理轉向價(jià)值管理。

阿里研究院認為，未來(lái)大概有4億的勞動(dòng)力都要實(shí)現自我雇傭。我認為，現在所謂的“全民創(chuàng )業(yè)”值得商榷，但是自我雇傭是大趨勢。個(gè)體會(huì )和不同平臺之間發(fā)生聯(lián)系，這可能是未來(lái)組織關(guān)系的一種主流的形態(tài)。這種變化一定會(huì )促使人力資源管理發(fā)生變化，過(guò)去是以職務(wù)為基礎，現在必須要轉向價(jià)值管理。價(jià)值管理的核心是要發(fā)揮價(jià)值創(chuàng )造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一講我們再去講其中細化的東西。

5.人才效能提升基點(diǎn)：領(lǐng)導力建設

人才效能提升的基點(diǎn)就是領(lǐng)導力建設。組織的領(lǐng)導力，不只是領(lǐng)導一個(gè)人的領(lǐng)導力，而是所有管理者都必須去思考的問(wèn)題。

領(lǐng)導力包含三個(gè)要素：使命、責任和能力。企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動(dòng)力。責任大于能力，責任成就卓越，企業(yè)家與高管是責任擔當的表率，責任高于一切。企業(yè)真正的威脅來(lái)自責任的缺失。使命源于責任，使命驅動(dòng)責任，使命驅動(dòng)責任擔當和能力發(fā)展。所以，使命和責任是能力價(jià)值創(chuàng )造的前提，能力是使命與責任擔當的基石。卓越的組織需要卓越的能力與互補性的完美領(lǐng)導團隊。

領(lǐng)導力建設，其實(shí)是一個(gè)很大的課題。很多企業(yè)認為請咨詢(xún)師講一講領(lǐng)導力建設，就能提升領(lǐng)導力。這種理解未免失之于簡(jiǎn)單了。華為在2008年面向全球化管理啟動(dòng)“領(lǐng)導力發(fā)展”變革項目，借助該項目形成干部管理框架。到2014年，華為的干部管理形成了一套非常明確的體系，明確干部管理的細化要求，從使命與責任，到要求與標準、到選拔與配置、到使用與管理、到隊伍的建設，都有相應的機制。華為的干部管理有五個(gè)模塊：

第一，使命與責任。干部要擔負起公司文化和價(jià)值觀(guān)的傳承；洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機會(huì )，抓業(yè)務(wù)增長(cháng)；帶領(lǐng)團隊實(shí)現組織目標；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程；開(kāi)展組織建設，幫助下屬成長(cháng)。

第二，要求與標準。干部要長(cháng)期艱苦奮斗；要有敬業(yè)精神和獻身精神；用人五湖四海，不拉幫結派；不斷改進(jìn)思想方法，恰當把握開(kāi)放、妥協(xié)、灰度；實(shí)事求是，敢講真話(huà)，不捂蓋子；以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平；要有自我批判精神；保持危機意識，惶者生存；個(gè)人利益服從組織利益。

第三，選拔與配備。華為從來(lái)不培養干部，只選拔干部；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，優(yōu)先從主攻戰場(chǎng)、一線(xiàn)和艱苦地區選拔干部，優(yōu)先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部；用人所長(cháng)，不求全責備。

第四，使用與管理。包括干部的考核與激勵、干部的分權管理、干部的監察、干部監察的制度和程序。

第五，隊伍的建設。以選拔制建設干部隊伍；從實(shí)戰出發(fā)，學(xué)以致用；建立干部的循環(huán)流動(dòng)制度；建設后備干部隊伍，保障事業(yè)持續發(fā)展。對不同層面的干部有不同要求，有很多像流行語(yǔ)一樣流傳開(kāi)了，比如“高層要砍掉手腳，中層要砍掉屁股”等等。

6.人才效能提升的引擎：激勵與人才事業(yè)合伙機制

人才效能提升的引擎是激勵與人才事業(yè)合伙機制?，F在進(jìn)入全面認可激勵時(shí)代，主要因為人在變化，現在的員工和過(guò)去確實(shí)不一樣。過(guò)去那種簡(jiǎn)單的方法——通過(guò)績(jì)效工資或者獎金帶來(lái)正向或者負向激勵，對新一代來(lái)說(shuō)可能真的失效了。這一代對職業(yè)發(fā)展的定位訴求是多元化的。比如現在大家研究積分制，就是因為打游戲長(cháng)大的孩子，對這個(gè)感興趣。進(jìn)入全面認可激勵時(shí)代，需要多種激勵形式的出現，包括激勵績(jì)效提升、激勵標桿行為、激勵公民行為、激勵員工忠誠、激勵員工成長(cháng)、激勵客戶(hù)忠誠，等等。

另外現在事業(yè)合伙人機制也越來(lái)越受關(guān)注，我們華夏基石有團隊專(zhuān)門(mén)在研究?？偟膩?lái)說(shuō)，這其實(shí)是一種新的人才生態(tài)和激勵模式。

這一講我主要講了績(jì)效從哪里來(lái)，以及如何提升。我推測有一些學(xué)員來(lái)聽(tīng)，是為了學(xué)會(huì )指標分解的技術(shù)和方法，作為拿回去就能用的一個(gè)利器。這當然很重要。但是，所有的企業(yè)老板讓人力資源部門(mén)做績(jì)效，絕對不是為了做一套科學(xué)的規范的績(jì)效管理模式，而是為了提升績(jì)效。所以從一個(gè)更高的層面上來(lái)看，可能更重要的是先把這個(gè)問(wèn)題認識清楚。

【互動(dòng)問(wèn)答環(huán)節】

Q1：我工作的公司是中國收購的一家歐洲公司，國際化并購以后面臨著(zhù)管理團隊建設、公司文化搭建、國際化文化融合等諸多問(wèn)題。因為文化背景不一樣，不可能照搬中國公司的管理方式，需要因地制宜地建立適用本地文化，又能實(shí)現總部目標的管理機制。在這種跨文化背景之下，如何將公司的目標、組織目標、個(gè)人目標有效融合？如何搭建一個(gè)大家認可的組織績(jì)效管理體系？

答：其實(shí)現在中國很多企業(yè)“走出去”之后，面臨兩個(gè)問(wèn)題：第一，國際化人才隊伍建設的問(wèn)題。第二，人力資源管理的國際化策略。人力資源管理國際化策略，是和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略緊密結合的。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略要有一種劃分，這個(gè)劃分會(huì )決定不同的管理模式。比如說(shuō)，很多中國企業(yè)現在是母國中心制，只是收購了當地的公司，作為某個(gè)市場(chǎng)單元。這種方式下，主要還是以母國的管理模式為中心，對外只是簡(jiǎn)單的一種復制。復制的過(guò)程，當然會(huì )面臨本地化的問(wèn)題，所以要進(jìn)行修正。但是大的管理原則和方式是適用的。

但是如果企業(yè)是多元中心化的，管控模式、目標設計不同，要考慮到當地業(yè)務(wù)單元的發(fā)展，把目標納入到績(jì)效里去。然后逐漸會(huì )成為全球多中心的形式，這時(shí)候的目標又不一樣了。所以這不僅僅是簡(jiǎn)單的跨文化管理的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)策略決定了不同的定位。

去年我幫一家企業(yè)做過(guò)一個(gè)課題，這家企業(yè)收購了印尼的一家公司，當時(shí)面臨的問(wèn)題是國內人員派不出去，派出去的又回不來(lái)。派出的時(shí)候大家都不愿意去，因為國外的條件遠不如國內。派出去之后，到了印尼那邊就是管理者，收入更高，而且國內的職位已經(jīng)有人替代，回來(lái)還不一定有位置，所以出去的人就不太愿意回來(lái)。這時(shí)候要解決的就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的本地化問(wèn)題，而是要放眼全局，考慮國際化管理策略的問(wèn)題。

延伸一點(diǎn)，比如母國總公司平臺為東道國公司賦能，當前階段主要存在文化理念差異的難題。其實(shí)可以通過(guò)激勵措施、績(jì)效目標，通過(guò)到國內的培訓交流，來(lái)感受這種差異，并且認可這種文化，他們回去之后就成為了傳播者，促進(jìn)文化理念的融合。

有一部美國紀錄片叫《美國工廠(chǎng)》，講的是福耀玻璃收購美國底特律的一個(gè)破產(chǎn)公司，并重新管理的過(guò)程。這里面就談到了中美文化的沖突、對工會(huì )的認識的不同等等這些問(wèn)題。在我們想象中，美國和中國文化的差異，讓美國人應該很難接受我們的管理方式。這部紀錄片就講美國選派人員派到中國來(lái)，在福耀玻璃福建福清的工廠(chǎng)待了一個(gè)月的時(shí)間，早上起來(lái)像軍隊一樣點(diǎn)名。這個(gè)方式，美國人肯定不能接受嗎？回去之后，這些美國人馬上把早上起來(lái)點(diǎn)到的方式用了起來(lái)。所以有時(shí)候不是我們想象的那樣，要通過(guò)互動(dòng)交流的方式去促進(jìn)理解。

Q2：任職資格體系雖好，但是必須建立在崗位職位基礎上。隨著(zhù)不確定性時(shí)代的到來(lái)，組織變得無(wú)邊界，要如何管理這個(gè)體系？

答：我覺(jué)得你理解的和我的不太一致。其實(shí)任職資格不是建立在崗位職位基礎之上的，恰恰是打破崗位職位。只是因為當年華為從英國引進(jìn)NVQ的時(shí)候，翻譯成了“任職資格”，后來(lái)我們離開(kāi)華為以后在幫企業(yè)輔導時(shí)沿用至今，名稱(chēng)確實(shí)容易和崗位任職體系混淆。

任職資格指的是一套能力體系。剛才我舉那個(gè)例子，恰恰是打破了職位、崗位的概念，而是建立一套能力通道?，F在很多組織里，在沒(méi)有任務(wù)之前不設置具體的崗位，而是建立能力中心進(jìn)行賦能，形成插件；有了任務(wù)之后，接入能力組合，就構成了一個(gè)崗位。這時(shí)候能力的規劃建設顯然更重要了。所以任職資格體系其實(shí)解決了這個(gè)問(wèn)題，只不過(guò)是翻譯的問(wèn)題容易帶來(lái)困惑。

Q3：人力資源如何讓CEO認識到績(jì)效體系的重要性，或如何推動(dòng)CEO做系統化的績(jì)效提升？如果人力資源的能力不足以支撐績(jì)效體系建設，應該怎樣開(kāi)始做？

答：在企業(yè)里，傳統的認識是，績(jì)效就是人力資源部門(mén)的一個(gè)具體職能。但如果我們真正理解這個(gè)概念，就知道績(jì)效絕對不是以人力資源部為主體的，而是從高層而下推行的一整套體系，尤其是管理者扮演了更重要的角色。要讓CEO認識到這一點(diǎn)或者讓他去推動(dòng)，當然培訓是很有價(jià)值的。另外，人力資源還是要推動(dòng)、促進(jìn)組織變革，通過(guò)流程的變化，逐漸推動(dòng)整個(gè)組織體系的變化?，F在大多數的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)逐漸認識到了這個(gè)層面。我覺(jué)得可以通過(guò)一些外界同行的交流和引進(jìn)，拓展 CEO的視野，讓他受到相關(guān)的影響。有時(shí)候CEO特有意思，總覺(jué)得專(zhuān)業(yè)的人說(shuō)的還是有點(diǎn)問(wèn)題，和他處于同一個(gè)層面的人的交流，對他的影響會(huì )更大。

Q4：要鼓勵平臺部門(mén)參與到前端作戰機制，實(shí)施賦能的作用，具體怎么做？如何牽引和激勵？

答：具體怎么做，要通過(guò)不同的方式，但從激勵下手肯定是對的。激勵能否與績(jì)效相配套，是真正能否轉變很重要的一個(gè)前提。比如，事業(yè)合伙人機制也是一個(gè)很有效的方法，通過(guò)事業(yè)合伙人機制，把前臺和后臺的利益捆綁在一起。因為合伙人并不僅僅針對做業(yè)務(wù)人，后臺也可以做到事業(yè)合伙人里面去。有的企業(yè)把我們平常講的獎金視為一個(gè)項目的預算，在預算過(guò)程中，基于大家的事先約定，會(huì )有一個(gè)分配的方式，這也是一種利益捆綁的方式。

我認為，鼓勵后臺參與到賦能機制里，首先要讓收益參與進(jìn)來(lái)，或者說(shuō)要和激勵真正綁定在一起才能真正推動(dòng)。

Q5：很多企業(yè)里存在外派員工這種形式的績(jì)效管理方，包括甲方和乙方兩個(gè)方面，怎么解決這種形式的績(jì)效管理？

答：我不知道你指的是派遣制還是什么其他概念。如果是派遣，或者很多企業(yè)做的靈活用工。原來(lái)的勞務(wù)派遣，合作主體是三方：用人方、派遣方和員工，三方構成了勞務(wù)派遣協(xié)議，員工主要還是接受用人方的管理?，F在有一種靈活用工方式，是把三方變成兩方，用人方和靈活用工的派出機構簽訂業(yè)務(wù)外包合同，派遣方和勞動(dòng)者個(gè)體簽訂合同，然后把員工派到用人方，從事用人單位的工作。嚴格來(lái)講，這種勞動(dòng)關(guān)系是在派遣方，也就是提供靈活用工的企業(yè)那一方?？?jì)效管理的責任嚴格意義上也在派出企業(yè)方，用人單位可以提供績(jì)效數據。

Q6：一個(gè)剛剛步入高速發(fā)展期的制造企業(yè)的管理水平相對落后，不能適應公司生產(chǎn)力發(fā)展的情況下，如何高效地提升企業(yè)的管理能力？最先提升的應該是哪個(gè)方面？或者應該從哪個(gè)方面先入手？

答：我認為首先是抓關(guān)鍵隊伍，抓關(guān)鍵人才，就是抓中層管理者和核心人才。這兩年，反倒是民營(yíng)企業(yè)在抓干部管理，從組織、資源、機制進(jìn)行大量的投入。比如說(shuō)華為把干部總部從人力資源體系里分離出來(lái)，小米也成立了干部總部，其實(shí)他們所謂的“干部”已經(jīng)不是我們講的管理者的概念，還包括了核心人才。一個(gè)企業(yè)的管理能力的迅速提升，當前最基本的一個(gè)抓手就是績(jì)效，不是那種高大上的績(jì)效，就從這些最基本的訓練開(kāi)始：從制定崗位的績(jì)效目標開(kāi)始，對員工的績(jì)效完成承擔責任，做績(jì)效輔導。

很多國企或者壟斷行業(yè)的企業(yè)，因為大環(huán)境的問(wèn)題，大多數的管理者只是行政管理者，只履行職責，當一天和尚撞一天鐘。而真正的管理，管理的主體是管理者和被管理者構成了的關(guān)系，而不是一件件事情。行政管理者恰恰是對這種關(guān)系的關(guān)注度不夠，所以要進(jìn)行基本的訓練。

Q7：基于能力的人力資源管理系統，組織能力模型如何展開(kāi)？過(guò)程比結果更重要嗎？

答：基于能力的人力資源管理體系，其實(shí)從2003年以后，就開(kāi)始在企業(yè)里大量推這個(gè)概念。在方法工具上已經(jīng)相對成熟。這種成熟體現在：

首先，任職資格體系和職位體系之間的對接。過(guò)去一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)，是基于某個(gè)部門(mén)某個(gè)崗位，在崗位上做得好了，然后謀求職位的晉升?，F在有了能力體系之后，其實(shí)是要牽引員工進(jìn)行有規劃的能力成長(cháng)，這種能力標準已經(jīng)建立起來(lái)了。

其次，標準建立起來(lái)之后，一定要和員工的切身利益結合在一起，包括收益和發(fā)展，這樣才能夠有機融合。所以職位體系必須要對接任職資格體系，你的能力達到幾級以上，才能具備什么樣職位的晉升的可能，這樣就可以互動(dòng)起來(lái)，就有了基于能力體系的基礎。

基于能力的人力資源管理，并不一定說(shuō)過(guò)程比結果更重要。但是顯然基于能力的人才管理對于過(guò)程的關(guān)注度，要比單純對結果的關(guān)注度高。當然結果是最基本的，績(jì)效是個(gè)分水嶺。

Q8：現在很多公司都在做阿米巴、小經(jīng)營(yíng)單元，搞獨立核算、內部市場(chǎng)化，以至于各種核算出現了，部門(mén)之間算，上下級算，部門(mén)和公司算，時(shí)間長(cháng)了大家變成了精致的利己主義者。有什么建議？

答：阿米巴和化小經(jīng)營(yíng)單元的核心，我倒不覺(jué)得應該放在算賬上面。阿米巴和化小經(jīng)營(yíng)單元，目的是要使得基層面對自己所從事的工作，更有一種企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的意識和責任擔當。核算肯定是它運行的一個(gè)基礎，但是導向很重要，如果導向就導到算賬，那可能就會(huì )出現所謂精致的利己主義者。有些企業(yè)會(huì )通過(guò)干部的流動(dòng)管理，使得所得利益不僅僅和你當前所做的有關(guān)，你今天在這里，可能你明天就到那里去了。所以我們更關(guān)注的是這套機制本身，而不是關(guān)注個(gè)人利益。

很多企業(yè)有干部強制流動(dòng)的計劃，每年強制百分之多少的流動(dòng)，有10%、20%的，甚至還有30%的。這也是一種打破本位主義的概念，所以，導向很重要。如果把搞阿米巴理解成一種核算，肯定是有問(wèn)題的。就像做績(jì)效一樣，如果導向不對，大家認為做績(jì)效就是為了把大家分成三六九等，少發(fā)點(diǎn)工資獎金。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)做績(jì)效是為了這個(gè)目的。

我順便回答上次有個(gè)學(xué)員的問(wèn)題，他說(shuō)反正我們現在人浮于事，如何在薪酬總額不增加的情況下引進(jìn)績(jì)效，拉開(kāi)差距？首先，我建議能拿出來(lái)資源還是要拿出點(diǎn)，來(lái)鼓勵大家對績(jì)效的認可。一般企業(yè)有三種做法：

第一種做法就是確確實(shí)實(shí)不拿出來(lái)，原來(lái)沒(méi)有績(jì)效，現在強行在原來(lái)的薪酬里切20%當績(jì)效，固定薪酬變成80%，然后嚴格執行績(jì)效考核。那么總額肯定控制住了，甚至比原來(lái)更低，因為不可能每個(gè)人都能100%完成績(jì)效。但是這樣推行下去，導向有問(wèn)題。

第二個(gè)方案，員工切10%，企業(yè)再補10%，構成一個(gè)20%的績(jì)效工資。只要正常達到，拿的都不比原來(lái)少；稍微干得好點(diǎn)，肯定比原來(lái)多。這個(gè)正向引導就形成了。

第三種，很多企業(yè)額外拿20%，去引導大家。但是，如果你真的資金有限，拿不出20%或10%怎么辦？還是要引導。我先重點(diǎn)激勵A類(lèi)員工，把A類(lèi)和其他人的差距拉開(kāi)，約定10%或5%的A類(lèi)比例，這個(gè)成本可以控制住。這10% 5%的人拿的多出來(lái)一倍的績(jì)效，對其他人來(lái)說(shuō)就是重大的引導。這也是一種方式。

Q9：中國母公司的組織文化核心價(jià)值觀(guān)走向全球發(fā)展的時(shí)候，其組織文化常常是由企業(yè)家本身的理念和成功經(jīng)驗形成的，而不是像多數領(lǐng)先企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和組織文化，有一套經(jīng)過(guò)全員的問(wèn)卷調查統計得出的全員總結，以及愿遵守的價(jià)值觀(guān)。這樣是否對全球人才管理、組織發(fā)展、績(jì)效管理是比較科學(xué)和有效的方式？

答：你說(shuō)的太理論了。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是通過(guò)一套員工調查做出來(lái)的。企業(yè)的文化，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是企業(yè)家或者企業(yè)家群體的核心價(jià)值觀(guān)的體現，只不過(guò)也必須要整合員工的思想，獲得大家的認同。但是會(huì )帶有很強的企業(yè)家的風(fēng)格，甚至全球領(lǐng)先的企業(yè)也同樣如此。西方公司因為委托代理機制的原因，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)思想的影響沒(méi)有我們中國企業(yè)的老板這么大。所以，我們好像感受到西方企業(yè)是大家一起達成的共識，那是因為他們是職業(yè)經(jīng)理人治理，我們是老板經(jīng)營(yíng)。

《亮劍》里李云龍說(shuō)過(guò)，任何一個(gè)部隊都永遠帶著(zhù)第一任主官打造下來(lái)的痕跡。從你的角度來(lái)看，這種企業(yè)文化是專(zhuān)制的，有礙創(chuàng )新，這是老一代的人容易發(fā)生的問(wèn)題。但是從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，促進(jìn)企業(yè)文化代際傳承不走樣，這種企業(yè)家主導的企業(yè)文化似乎更有利。

一個(gè)企業(yè)的成功是有很多因素的，如果換成一個(gè)民主平等的方式，不一定能帶來(lái)今天的成功。所以從這個(gè)角度去說(shuō)，也不能去否定原來(lái)的文化。但是母公司向全球擴展的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題會(huì )更突出一點(diǎn)。我覺(jué)得可以借助內外部的機制，發(fā)揮核心人員的影響力，帶動(dòng)大家意識層面的提升。這可能比推行員工投票的文化建設，更現實(shí)一點(diǎn)。

那今天就到這里，期待我們下一次交流，謝謝大家！

（文字整理/編輯 張曉倩）