先說(shuō)一個(gè)有意思的現象。
最近連續發(fā)表了一些有關(guān)人力資源管理的文章后，微博上不少人開(kāi)始“粉”我。有意思的是，不少人的名字都有“HR-”的前綴。而聯(lián)想起從事企業(yè)管理實(shí)踐的朋友中，HR們（人力資源管理人員）總是容易形成小圈子，大家樂(lè )于在圈子中談?wù)勑匠?、?jì)效、培訓、崗位評估…...我猜想，“HR”一定是從業(yè)者們很愿意為自己打上的標簽。
另一方面，相對于HR們表現出的強烈自豪感，我卻越來(lái)越發(fā)現了他們心中的一些迷惘。在無(wú)數次的企業(yè)調研中，不止一個(gè)HR朋友向我傾訴自己在工作中找不到“價(jià)值感”。同事們知道不能得罪掌握利益分配的HR，但內心卻從來(lái)沒(méi)有把HR視為“合作者”。老板們嘴上強調都自己最重要的資源是“人”，但卻從未將人力資源管理視為“戰略支持”，縮減成本時(shí)也總是從人工成本或培訓費用下刀?？傊?，大家似乎都認為“調調人，發(fā)發(fā)錢(qián)，講講課，打打小官司”的工作太缺乏技術(shù)性，而這種事務(wù)性的工作顯然難以為企業(yè)帶來(lái)收益。
突圍無(wú)果，申辯無(wú)用
不是沒(méi)有主動(dòng)尋求過(guò)創(chuàng )新，多年與企業(yè)接觸的過(guò)程中，我發(fā)現HR們大多沖勁十足。膽子大一點(diǎn)的動(dòng)薪酬和績(jì)效，膽子一般的動(dòng)招聘和調配，膽子小點(diǎn)的動(dòng)培訓開(kāi)發(fā)，大家都想做點(diǎn)成績(jì)出來(lái)。但是，人力資源管理的邏輯再強大，也敵不過(guò)企業(yè)現實(shí)帶來(lái)的無(wú)奈。
我調研的一個(gè)企業(yè)中，新上任的人力資源部經(jīng)理致力于推動(dòng)績(jì)效改革，但一番轟轟烈烈的運動(dòng)后，項目卻被老板叫停擱淺，績(jì)效工資發(fā)放又回到了“大鍋飯狀態(tài)”。一方面，人力資源部經(jīng)理無(wú)奈地感嘆，績(jì)效管理是個(gè)“一把手工程”，老大不想推動(dòng)，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當初說(shuō)得好，按勞分配，正和博弈，哪里知道帶來(lái)了這么多的麻煩，幾乎沒(méi)有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企業(yè)非散架不可！
招聘、薪酬、績(jì)效、崗位評估……哪樣不是鐵板一塊？哪樣的現狀不是代表了各方的利益？野心勃勃的HR碰上了堅冰一塊的“企業(yè)特色”，自然是碰了一鼻子灰，于是，又只有回到按部就班的“老模式”，被罵幾句總比引火燒身好吧？
不是沒(méi)有想過(guò)讓老板感知到HR工作的“戰略貢獻”，我認識的HR們大多篤信人力資源管理的價(jià)值，管理學(xué)家們關(guān)于“人是第一資源”的名言都快被他們引用爛了。是的，大家都知道人重要，卻很少有人認識到人力資源管理的重要。人力資源管理究竟做了什么，這些成本高昂的管理舉措真的有用嗎？現實(shí)是，員工沒(méi)感覺(jué)到，老板也沒(méi)感覺(jué)到。
HR們嘗試向老板解釋?zhuān)唛L(cháng)的因果鏈條又讓人“說(shuō)不清楚”，有時(shí)還能碰到不耐煩的老板甩過(guò)來(lái)一句：“按你這么說(shuō)，是人做的工作就都是你們的功勞了？”更有一個(gè)老板向我抱怨HR們牛皮吹破天，“往海里撒了一勺鹽，就說(shuō)是自己把海水弄出味的！”而老板一旦要解決問(wèn)題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內部創(chuàng )新，HR們又不能巧施妙手，立竿見(jiàn)影，只能解釋說(shuō)這些工作需要周期。如此一來(lái)，HR們就更加曲高和寡。我猜想，HR們容易形成“圈子”，相互訴苦，缺乏與老板和員工溝通的頻道，應該也是個(gè)重要原因吧！
大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業(yè)固本強基，夯實(shí)基礎，更愿意強調企業(yè)離不開(kāi)人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創(chuàng )造什么具體的戰略?xún)r(jià)值。
人力資源管理將死？
如此一來(lái)，HR的地位，自然是每況愈下，自豪背后的糾結，也就不足為奇了。更有甚者，一些企業(yè)（大多是外企）索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力資源模塊外包，結果發(fā)現不僅節約了費用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到“價(jià)值感”，甚至連在企業(yè)的地位也岌岌可危。
一個(gè)戰略管理上的常識是，缺乏稀缺性和價(jià)值性的業(yè)務(wù)應該外包。缺乏稀缺性，代表業(yè)務(wù)模塊技術(shù)含量不高，以至于市場(chǎng)上有大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)；缺乏價(jià)值性，代表這一業(yè)務(wù)模塊能夠為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值有限，能夠為企業(yè)帶來(lái)的增值空間有限（無(wú)論價(jià)值是顯性的還是隱性的）。遺憾的是，現階段的人力資源管理工作越來(lái)越呈現以上兩個(gè)特征。
就前者來(lái)說(shuō)，招聘中介、人才測評機構、培訓機構、HRM咨詢(xún)公司近年來(lái)如雨后春筍，一派生機勃勃。大家都是搞HR的，競爭之下，不僅價(jià)格低廉，而且由于“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，其專(zhuān)業(yè)性也越來(lái)越強。就后者來(lái)說(shuō)，大多數HR雖然嘴上把自己定位為戰略合作者，但在行動(dòng)上還是把自己定位為“后勤模塊”。弱勢一點(diǎn)的，為業(yè)務(wù)部門(mén)打打下手，做做服務(wù)工作，保障前線(xiàn)不出事，保障業(yè)務(wù)正常運轉，確保老板、業(yè)務(wù)部門(mén)和員工不找自己的麻煩；強勢一點(diǎn)的，當好受命于老板的監督者（監督人工成本，監督制度執行），玩好掌握在手中的調配、薪酬福利等權力。試問(wèn)，又有多少不識趣的HR敢沖上一線(xiàn)，把自己和業(yè)務(wù)、甚至變革綁定在一起？
在這樣的形勢下，人力資源管理成為了一個(gè)純粹的“成本中心”，基本與價(jià)值或利潤創(chuàng )造無(wú)關(guān)。而既然人力資源管理同質(zhì)性強，缺乏技術(shù)含量，最有效的降低成本的方法顯然是從成熟市場(chǎng)上進(jìn)行采購。既然做的是這種二房的事，能做這事的人也不少，就不能要求自己有正房的命，就不能要求自己被企業(yè)娶回家！事實(shí)上，在我調研企業(yè)中，老板愿意把人力資源部留在公司內，很大程度上是為了方便自己對于企業(yè)的控制，是為了集權，而非因為人力資源管理的稀缺性和價(jià)值性。
人力資源管理萬(wàn)歲！
那么，人力資源管理真的就會(huì )因為沒(méi)有價(jià)值、不夠稀缺而“死去”？幸運的是，我的觀(guān)察并非如此，人力資源管理不僅不會(huì )死去，還會(huì )成為新競爭環(huán)境下企業(yè)內的主角！
在當前的企業(yè)競爭格局中，傳統的“硬件”競爭優(yōu)勢（如資金壁壘、先占優(yōu)勢等）越來(lái)越不明顯，越來(lái)越不能持續。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強大的“軟件”競爭優(yōu)勢——組織能力。
從業(yè)務(wù)戰略上看，消費者的需求日益多元化，日益非穩定化，企業(yè)需要進(jìn)行更加柔性的生產(chǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)需要快速閱讀市場(chǎng)需求，并且根據這些需求來(lái)調整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然不再依賴(lài)于企業(yè)的某種現有狀態(tài)（資源），而是依賴(lài)于企業(yè)更深層次的組織能力。
從公司戰略上看，由于眾多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始收縮活動(dòng)邊界，分別承擔價(jià)值鏈不同環(huán)節的任務(wù)，“結網(wǎng)”形成“企業(yè)網(wǎng)絡(luò )”進(jìn)行協(xié)作，“歸核化”成為了趨勢。這要求企業(yè)在價(jià)值鏈的某一環(huán)節上具有足夠的技術(shù)厚度，只有如此，企業(yè)才能進(jìn)入強大的網(wǎng)絡(luò )，并在網(wǎng)絡(luò )中獲得議價(jià)優(yōu)勢，甚至領(lǐng)銜控制強大的網(wǎng)絡(luò )，否則，就只能被網(wǎng)絡(luò )中的強勢者壓榨，或者被其他的同位競爭者替換掉，或者被被擠到劣質(zhì)網(wǎng)絡(luò )中，甚至被徹底擠出市場(chǎng)。而技術(shù)厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)勢。
組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實(shí)實(shí)在在地被企業(yè)家感知到。我接觸的創(chuàng )業(yè)老板最喜歡咨詢(xún)的一個(gè)問(wèn)題就是“如何提高企業(yè)的組織能力”。但是，他們大多不能為組織能力給出明確定義，于是，我轉而問(wèn)他們?yōu)楹螘?huì )產(chǎn)生這種訴求，得到的答案大多是“我感覺(jué)我的員工不像我預期那樣行動(dòng)”。其實(shí)，最直接的描述是，組織能力是一種“組織記憶”，形成了企業(yè)的“組織行為模式”。如果把企業(yè)想象成一個(gè)裝有組織能力的黑箱（Black box），任何資源（各類(lèi)生產(chǎn)要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預期的產(chǎn)出。如果產(chǎn)出不可預期，那么，必然是組織能力不足！從形態(tài)上看，組織能力表現為企業(yè)在競爭中的某些專(zhuān)長(cháng)，決定了企業(yè)在外部市場(chǎng)的“可能性”，比如,快速學(xué)習知識的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。
我們可以將組織能力由表及里分解為組織知識、組織規則和組織價(jià)值觀(guān)三大維度的管理基礎。那么，這三大管理基礎應該如何打造，由誰(shuí)來(lái)打造？毫無(wú)疑問(wèn)，這一任務(wù)落在了人力資源部頭上，原因很簡(jiǎn)單，組織知識、組織規則和組織價(jià)值觀(guān)都是由“人”來(lái)形成的，或者說(shuō)，人力資源管理的職能更能夠打造、改造這些管理基礎。所以，新競爭的環(huán)境下，HR更應該是“組織能力的構架師”。
人力資源管理的挑戰
在新競爭里，人力資源管理有著(zhù)打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎？對于HR們來(lái)說(shuō)，幸運的是，打造組織能力是遠比運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的！
打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實(shí)踐是從系統操作平臺、組織、市場(chǎng)逐級傳導，形成戰略貢獻的。因此，至少要考慮三個(gè)層面的契合：
第一，戰略契合（Market），即支持企業(yè)打造市場(chǎng)所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰略，HR應該明白，在同質(zhì)性的市場(chǎng)競爭者中，差異化即是要創(chuàng )造獨特的客戶(hù)體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰略而按圖索驥，就不會(huì )發(fā)現電商行業(yè)這樣一個(gè)消費者異常敏感、且遷移成本極低的市場(chǎng)，內部流程的過(guò)分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗上的波動(dòng)，極易擠走顧客。
第二，組織契合（Organization），即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內部權力格局、利益分配和文化傳統都會(huì )影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個(gè)強調“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個(gè)習慣了平均主義利益分配的企業(yè)強行推行績(jì)效考核也是不明智的。
第三，系統契合（System），即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢(xún)企業(yè)采用了大量使用應屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績(jì)效管理上也對人均營(yíng)收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。
正因為打造組織能力是一個(gè)復雜的定制化過(guò)程，其需要太多的專(zhuān)有信息，外部市場(chǎng)上顯然不能輕易“購買(mǎi)到”這種服務(wù)（要購買(mǎi)也會(huì )形成極高的交易成本），這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標準化的簡(jiǎn)單模塊操作。所以，當按部就班的HR們開(kāi)始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經(jīng)典的HR們開(kāi)始對比一個(gè)個(gè)標桿案例進(jìn)行“對標”，他們不知道自己幾乎肯定會(huì )走入一個(gè)個(gè)陷阱。書(shū)本沒(méi)有錯，案例沒(méi)有錯，錯的是沒(méi)有看清自己的管理環(huán)境，沒(méi)有想清楚人力資源管理是一個(gè)定制解決方案的過(guò)程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。
人力資源管理的涅槃
正因為以上三重約束，HR們打造組織能力方面的工作，實(shí)際上是高度“定制化”的，且具有極強的“設計感”。所以，我們似乎無(wú)法為所有企業(yè)給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來(lái)，我發(fā)現一些“不安分的”HR不拘泥于傳統人力資源玩法，開(kāi)始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時(shí)能夠最大程度上顯化戰略?xún)r(jià)值的人力資源實(shí)踐，走上了這條正確的創(chuàng )新之路。借由這些實(shí)踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。
沖破戰略契合與系統契合約束——效能化
僅僅定位于在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協(xié)助、推動(dòng)業(yè)務(wù)的人力資源管理模式越來(lái)越不被感知到戰略?xún)r(jià)值。所以，原來(lái)那些以“后勤”為定位的人力資源實(shí)踐總是讓人感覺(jué)是隔靴搔癢。某種程度上說(shuō)，未來(lái)的人力資源管理應該是高度“業(yè)務(wù)化”，或者說(shuō)與業(yè)務(wù)是一體化的。進(jìn)一步看，現在提“業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，“效能化”正成為當前的新趨勢。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結果！”請注意，這種對于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價(jià)值鏈的全程，并非包括人力資源機制運行和隊伍建設方面的過(guò)程指標，而是聚焦于價(jià)值鏈的末端，即在管理產(chǎn)出方面的結果指標，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。
這意味著(zhù)，HR應該基于對于人力資源管理價(jià)值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標，連通其傳導關(guān)系，找到企業(yè)獨特的人力資源管理戰略路徑（價(jià)值傳導機制）。當前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監測體系、人力資源儀表盤(pán)，正是“以終為始”，以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動(dòng)機。
這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點(diǎn)，將戰略的復雜要求分解為效能的數據化需求，形成了對接企業(yè)戰略的人力資源戰略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰略體系，但效能的基點(diǎn)形成了錨定，戰略就不會(huì )走偏，這就解決了戰略契合的問(wèn)題。另一方面，通過(guò)畫(huà)出戰略路徑圖，選擇最需要的人力資源實(shí)踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是一套“整體的打法”，即規劃了人力資源戰術(shù)系統。這使得企業(yè)不會(huì )被所謂的標桿實(shí)踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協(xié)調，解決了系統契合的問(wèn)題。
沖破組織契合約束——綠色化和游戲化
一方面是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無(wú)法落地，要實(shí)現管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個(gè)比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統改動(dòng)小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來(lái)那些循規蹈矩的人力資源實(shí)踐才會(huì )因為“破壞性強”被束之高閣（如績(jì)效管理）。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說(shuō)，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎的需求。
例如，某國有企業(yè)的績(jì)效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強烈**。為此，我為其定制了一套“柔性績(jì)效管理系統”：一方面，對考核結果“獎勤不罰懶”，以“推優(yōu)推?！钡男问街魂P(guān)注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議；另一方面，引入“個(gè)人績(jì)效發(fā)展計劃”，強化直線(xiàn)上級在績(jì)效計劃和績(jì)效反饋兩個(gè)環(huán)節上的技能，定向針對準高績(jì)效員工、高潛質(zhì)員工、超低績(jì)效員工提供績(jì)效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業(yè)的整體績(jì)效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個(gè)人績(jì)效發(fā)展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績(jì)效水平也提高了9.6%，這說(shuō)明，在專(zhuān)門(mén)的績(jì)效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生了強力的激勵牽引。重要的是，整個(gè)過(guò)程由于沒(méi)有傷害任何一方的利益，幾乎沒(méi)有遭遇到投訴，同時(shí)，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵成本做“增量改革”。
另一方面是游戲化。傳統的人力資源管理模式中，管理成本大多“頂層化”，即是由一個(gè)中央權威——人力資源部來(lái)集中使用管理工具，統一承擔管理成本。但在當下，人力資源管理更多下沉到業(yè)務(wù)，需要業(yè)務(wù)部門(mén)親自上手使用管理工具，獨自承擔管理成本。所以，人力資源管理工具就猶如游戲軟件，需要界面親和，使用簡(jiǎn)單，能引導用戶(hù)輕松上手（如手機APP中的“憤怒的小鳥(niǎo)”、“水果忍者”等小游戲），否則，就會(huì )被業(yè)務(wù)部門(mén)束之高閣。
除了成本還有收益問(wèn)題，好的人力資源管理工具更需要趣味性強，能夠給員工帶來(lái)使用的樂(lè )趣，甚至讓員工如同玩游戲一般逐漸“上癮”。這就形成了一種員工的收益?！坝螒蚧睂τ趪鴥热肆Y源管理模式的特殊意義在于，在激勵機制不暢（尤其是國有企業(yè)），員工或部門(mén)的貢獻不能被動(dòng)態(tài)顯化并變現為自身收益的困境下，讓員工從使用人力資源管理工具中獲得收益顯然是獨辟蹊徑。
我觀(guān)察到的某企業(yè)，為了塑造一種“協(xié)作與創(chuàng )新”的組織文化，將激勵成本轉換為虛擬貨幣，分發(fā)到各級部門(mén)和員工手中，并規定只能用于企業(yè)統一組織的人才超市（鼓勵人才推送）、家園計劃（強調關(guān)愛(ài)）、創(chuàng )新論壇（強調創(chuàng )新）等體現組織文化導向的主題活動(dòng)。這讓部門(mén)與員工、員工之間相互購買(mǎi)對方的“特定行為”。而通過(guò)支付后形成的虛擬貨幣所得（非初始貨幣），更能夠用于購買(mǎi)企業(yè)精心打造的各種獎勵套餐，如情侶套餐、電影票、用于家人團聚的機票等。這種游戲式的激勵模式很快點(diǎn)燃了員工的熱情，使得企業(yè)很快完成了文化轉型。
這兩種玩法的意義在于：綠色化最大程度上考慮了企業(yè)的組織環(huán)境，用“以柔克剛”的方式避開(kāi)了利益、文化的風(fēng)險點(diǎn)，尋找到改革路徑。游戲化則是通過(guò)游戲式的設計，主動(dòng)降低人力資源管理工具的使用成本，提高使用收益，營(yíng)造出一種工具本身的動(dòng)力機制。這種玩法搭建了一個(gè)企業(yè)內的社交平臺（通過(guò)游戲），滿(mǎn)足了員工的各類(lèi)訴求（物質(zhì)、社交、成就需求），形成了強大的組織合力。綠色化的玩法通過(guò)機制設計，既導向了員工能力的釋放方向（戰略目標），更偏向一種“他組織”；游戲化的玩法營(yíng)造了員工能力的釋放平臺，更偏向一種“自組織”。毫無(wú)疑問(wèn)，兩種玩法都巧妙地解決了組織契合的問(wèn)題。
新競爭的環(huán)境下，人力資源管理不會(huì )死去，而會(huì )在浴火中涅槃重生。HR們，準備好了嗎？
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