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W公司是一家產(chǎn)值過(guò)億的服裝外貿企業(yè)，主要出口歐洲市場(chǎng)，還擁有自有服裝品牌、工廠(chǎng)和內銷(xiāo)團隊。

針對業(yè)務(wù)范圍擴大、經(jīng)營(yíng)狀況卻持續惡化的不利情況，W公司攜手AMT，以人力資源為起點(diǎn)，展開(kāi)了一場(chǎng)大膽的變革征程。

項目組的核心價(jià)值可以概括為“錦囊三計”。

• 首先，“戰略聚焦”。項目組建議W公司逐步整合不盈利的子業(yè)務(wù)，包括自有品牌業(yè)務(wù)和內銷(xiāo)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步壯大外貿板塊主業(yè)。

• 其次，“資源聚合”。將公司有限資源進(jìn)行整合，對組織、人員進(jìn)行優(yōu)化。

• 第三，“機制優(yōu)化”。在薪酬績(jì)效上作文章，讓留下的核心和精英人員享受公司機制紅利。
  

在錦囊“三計”的落實(shí)下，W公司從最初幾乎要把公司關(guān)掉，到2個(gè)月后公司運行企穩、老板氣定神閑；從當初大部分員工人心動(dòng)搖、離職在即，到現在軍心穩定、員工滿(mǎn)意度大幅提升；公司主業(yè)也在不斷攀升。

作為行業(yè)明星企業(yè)，在行業(yè)發(fā)展勢頭大好的背景下，W公司近來(lái)的發(fā)展速度反倒逐漸回落，究竟是什么樣的瓶頸制約了企業(yè)的高速發(fā)展，又如何突破這樣的瓶頸？AMT聯(lián)合客戶(hù)進(jìn)行了深入的診斷分析、戰略梳理以及戰略落地行動(dòng)。

項目組圍繞主業(yè)做強、整體布局的核心思想，協(xié)助W公司做了系統的戰略規劃。緊接著(zhù)進(jìn)行戰略解碼、戰略落地的規劃工作。從目標的拆解，到BSC模型做戰略地圖，到設計整個(gè)KPI控制指標庫，將整個(gè)戰略落地拆分為10大工程、56個(gè)子任務(wù)，分配到每個(gè)部門(mén)里去落實(shí)，把各項舉措從戰略高地直接注入企業(yè)各個(gè)角落。

項目組為W公司規劃的各項舉措已經(jīng)實(shí)施起來(lái)，公司上下對于方案也非常滿(mǎn)意，他們說(shuō)“你們兩個(gè)月的梳理過(guò)后，認知已經(jīng)超過(guò)了我們從業(yè)十幾年的水平”。

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H集團總部位于上海，是一家集科研、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的集團公司，擁有上海、江蘇、廣東、陜西等七大生產(chǎn)基地。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，H集團憑借獨特的商業(yè)模式，在商用凈水領(lǐng)域不僅求得一席之位，而且逐步發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

面對國內凈水市場(chǎng)品牌林立、競爭激烈的格局，H集團未來(lái)如何保持行業(yè)領(lǐng)先地位？ 內部組織體系官僚、效率底下、流程執行雜亂、人才供給不足、激勵機制欠缺等問(wèn)題如何系統解決？為此，H集團選擇攜手AMT，展開(kāi)為期三期的組織和人力資源、信息化規劃、HER系統實(shí)施項目。

經(jīng)過(guò)一年多的集中攻堅，H集團建立了完善的組織人力資源管理體系，由原來(lái)的散點(diǎn)式組織、人力資源管理逐步邁上了體系化管理軌道，組織、人力資源工作各個(gè)節點(diǎn)有章可循，有制度可依，有辦法可參考；同時(shí)，實(shí)現了平臺型管理組織，從集中型管理形態(tài)，逐漸走向集團平臺服務(wù)型組織管理形態(tài)。

Q公司為臺灣證券交易所掛牌上市企業(yè)，生產(chǎn)機械零部件等產(chǎn)品，是所在細分行業(yè)的龍頭企業(yè)。

主體上市企業(yè)加多個(gè)分子公司的集團化、跨區域管控如何實(shí)現？上市后公司進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道，內部管理諸多問(wèn)題如何解決？為此，Q公司選擇攜手AMT，展開(kāi)持續多期的管理提升、信息化規劃及落地輔導等工作。

項目組以“打通企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節及內部供應鏈協(xié)同，以計劃平衡拉動(dòng)提升訂單交付能力”為主線(xiàn)，為Q公司設計了管控模式、系統優(yōu)化了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的問(wèn)題、并通過(guò)信息化規劃將管理優(yōu)化思想落實(shí)到系統中。

通過(guò)前期的業(yè)務(wù)模式設計，Q公司邁出了管理體系建設的關(guān)鍵一步。緊接著(zhù)，AMT持續提供了方案落地的貼身落地輔導服務(wù)。

在落地輔導期，項目組采取了“教練”陪伴式輔導，授人以漁，深入一線(xiàn)，結合企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，共同研討和解決實(shí)際問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，針對Q公司訂單交期嚴重拖延、生產(chǎn)計劃管理混亂的現狀，項目組通過(guò)主計劃疏通大動(dòng)脈、周計劃將可能出現的問(wèn)題扼殺于搖籃中、日計劃“1日冷凍、2日滾動(dòng)”保障執行，幫助Q公司實(shí)現了計劃交期達成率提升23%、零件類(lèi)和裝置類(lèi)生產(chǎn)周期分別縮短了8天和5天的可喜成果。

D公司是由三家母公司合資設立的新公司，擬圍繞地產(chǎn)、金融、投資及其相關(guān)場(chǎng)景展開(kāi)運作。在 “籌建期”， 如何依靠母公司的國有資源及其成熟規范的管理體系，又借鑒民營(yíng)地產(chǎn)公司去僵化的高成長(cháng)優(yōu)秀管理模式，設計一套科學(xué)、嚴謹的管理體系？ 我們和D公司攜手開(kāi)展了新公司的籌建工作。

定戰略：項目組協(xié)助D公司將戰略發(fā)展思路確定為“一體兩翼、三地深耕”，并劃分為三個(gè)階段。

明組織：組織定位為小而精組織，并明確了設置總部和項目公司的二級扁平化組織架構。

薪酬績(jì)效為組織賦能：基于D公司 “高品質(zhì)、高績(jì)效、高要求”的三高要求，設計了一套有競爭性的薪酬績(jì)效激勵機制。

目前，D公司已經(jīng)按照項目方案宣貫戰略、進(jìn)行人才招聘、定崗定薪、運行制度流程，順利運轉，并已經(jīng)投入到具體項目業(yè)務(wù)中。

M投資公司是N集團所屬的全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋股權投資、項目投資、投資管理、經(jīng)濟貿易咨詢(xún)等領(lǐng)域，下屬多家全資、控股、參股企業(yè)。

2019年，M公司攜手AMT，圍繞戰略與業(yè)務(wù)模式，從流程優(yōu)化、規章制度整理、組織架構建設和風(fēng)險管控方面展開(kāi)管理提升工作。

項目組首先根據M公司風(fēng)險偏好及風(fēng)險承受度，協(xié)助其識別各類(lèi)風(fēng)險，并進(jìn)行定性和定量分析，對于重大風(fēng)險制定專(zhuān)項應對策略。接著(zhù)，結合M公司業(yè)務(wù)流程設計流程體系框架、梳理業(yè)務(wù)流程文件、將風(fēng)險控制精確到特定流程的特定關(guān)鍵流程節點(diǎn)。最后，協(xié)助M公司規劃信息化總體藍圖，將各模塊業(yè)務(wù)需求轉換為信息化需求，更好地對接后續的信息化實(shí)施工作。

通過(guò)雙方項目組幾個(gè)月的共同努力，M公司的風(fēng)險管理從零散走向系統化，業(yè)務(wù)發(fā)展更有保障；組織架構更明晰，部門(mén)間各司其職，溝通有序，流程運行順暢；IT建設有章可循，有據可依，路徑清晰。

X公司成立于2000年，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)制造各類(lèi)個(gè)人護理品、家庭用品以及消毒劑類(lèi)產(chǎn)品，擁有寶潔、強生、歐萊雅、聯(lián)合利華等國際知名客戶(hù)。

經(jīng)歷了轉移過(guò)渡期的X公司，原有的競爭優(yōu)勢正在被逐漸趕超，急需加速提升內部管理水平，成功完成公司戰略發(fā)展。為此，X公司攜手AMT，開(kāi)展以“人力效能提升”為核心的人力資源管理變革。

本次變革通過(guò)崗位管理體系建設，建立基于戰略的高效能的崗位管理體系；通過(guò)薪酬與績(jì)效綜合激勵體系設計，建立彈性浮動(dòng)的薪酬管理機制和以效益提升為導向的績(jì)效激勵機制；通過(guò)開(kāi)展人才發(fā)展體系建設，建立后備發(fā)展的人才梯隊管理機制。

過(guò)程中著(zhù)重解決人力資管理體系中的四個(gè)方面核心問(wèn)題：

• 崗位激活：實(shí)行結構優(yōu)化策略、職能優(yōu)化策略以及“三定”（“定崗”、“定編”、“定員”）策略。

• 薪酬激活：進(jìn)行以“價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值兌現”為導向、傾斜關(guān)鍵崗位、兼顧穩定發(fā)展的優(yōu)化策略。

• 績(jì)效激活：設計基于部門(mén)及崗位工作屬性的特色化績(jì)效激勵模式，建立打破部門(mén)墻的跨部門(mén)項目制績(jì)效模式

•  能力激活：建立職業(yè)發(fā)展通道、寬帶薪酬體系及人才培養體系，關(guān)鍵崗位建立“AB崗”及“輪崗”機制。
  

J運輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“J公司”）成立于20世紀80年代，隸屬于某省港口集團有限公司，主要業(yè)務(wù)包括貨物運輸、國際貨運代理等遠洋相關(guān)業(yè)務(wù)，在世界航運界擁有良好的聲譽(yù)。

面臨人力資源管理較為粗放，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其弊端逐漸暴露。為全面提升內部管理效率與市場(chǎng)競爭能力，J公司攜手AMT展開(kāi)績(jì)效管理變革。

J公司績(jì)效管理體系設計的思路可以總結為：海陸兼顧、BO組合、抱團突破！

績(jì)效組合：‘海陸兼顧’，即機關(guān)各部室及所屬企業(yè)績(jì)效考核+船舶及船員績(jì)效考核。

工具使用：‘BO組合’，即BSC平衡記分卡+OKR關(guān)鍵目標成果法。

考核原則：‘抱團突破原則’，即正向激勵+上下溝通+強調重點(diǎn)。

J公司的績(jì)效變革，從績(jì)效體系設計與搭建入手，實(shí)現績(jì)效管理從“粗放、簡(jiǎn)陋、一刀切”到“科學(xué)、精細、高效”的突破，調動(dòng)了員工的積極性，讓整個(gè)公司的運轉更加有序和高效。

T公司是一家以自營(yíng)模式為主、專(zhuān)業(yè)運作大型賣(mài)場(chǎng)的商業(yè)企業(yè)。自創(chuàng )建以來(lái)，T公司已成功在多個(gè)城市開(kāi)設分店，在實(shí)體零售業(yè)普遍市場(chǎng)低迷的情況下，憑精致入微的服務(wù)以及普惠的商品價(jià)格精準抓住了客戶(hù)的需求，贏(yíng)得了穩定的市場(chǎng)。

得益于優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)模式，T公司不斷擴張業(yè)務(wù)規模。然而業(yè)務(wù)擴張速度與總部平臺基礎服務(wù)功能匹配性之間的差距越來(lái)越大，平臺的管理能力日益成為業(yè)務(wù)復制擴張進(jìn)程中的瓶頸。為此，T公司攜手AMT展開(kāi)了以人才梯隊建設為核心的管理提升工作。

項目組為T(mén)公司梳理了戰略定位，建立了人才培養的框架，并引入事業(yè)合伙、賽馬機制，從根本上激活了組織活力。

通過(guò)兩期人才梯隊建設項目和歷時(shí)2年多的人才梯隊建設培養活動(dòng)，T公司選拔和培育出了大量?jì)?yōu)秀人才。選拔和培育中的優(yōu)秀干部中，80%以上成為新門(mén)店的投資合伙人，真正將員工從普通“打工者”培養成為“優(yōu)秀干部”、再華麗轉身成為自己事業(yè)奮斗的“經(jīng)營(yíng)者”！

T公司成立于2011年，是某縣人民政府批準成立的國有獨資有限責任公司，也是該縣工業(yè)集中區基礎設施建設、融資、管理和服務(wù)最重要的公司。

再平臺企業(yè)去行政化的大趨勢下，原來(lái)體制內的工作方式已不能滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭需要，為了改善內部管理、提升運營(yíng)效率，提高市場(chǎng)競爭力， T公司攜手AMT開(kāi)始了一場(chǎng)戰略與人力資源領(lǐng)域的華麗轉身。

項目組協(xié)助T公司以“一體兩翼一引擎”為戰略剛要，制訂戰略規劃和重點(diǎn)戰略舉措；以集團戰略落地為出發(fā)點(diǎn)，對現行架構進(jìn)行再設計與優(yōu)化，輸出集團組織優(yōu)化方案；優(yōu)化現行薪酬福利管理制度，并基于不同中心/事業(yè)部的不同定位和工作性質(zhì)，對各個(gè)中心/分公司設計了不同的激勵模式，包括如以3K+GS為核心的等多種激勵模式。

某銀行單證中心有六個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，200多名員工，要處理200多個(gè)業(yè)務(wù)品種的任務(wù)，涉及600多個(gè)崗位。面臨如何兼顧工作效率和人員能力發(fā)展的雙重難題。

AMT為該銀行客戶(hù)設計的智能任務(wù)分派系統很好地解決了以上問(wèn)題。該系統上線(xiàn)后，整體人員使用率增加了兩成，整體的業(yè)務(wù)等待時(shí)間下降了七成。