| 如何不斷地提升組織和員工的績(jì)效，是現代企業(yè)人力資源領(lǐng)域里備受關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始加入“績(jì)效管理大軍”。但是，由于對績(jì)效管理的深層含義沒(méi)能吃透，在實(shí)施的過(guò)程中很多企業(yè)難免走進(jìn)誤區，導致事倍功半。通過(guò)我們對于多家企業(yè)的咨詢(xún)診斷，歸納起來(lái)有如下10個(gè)典型問(wèn)題： 1．企業(yè)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節，戰略目標沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現，與企業(yè)戰略目標相悖離的行為。 2．企業(yè)的績(jì)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。 3．績(jì)效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績(jì)效管理的核心目的不明確： 4．績(jì)效管理被認為是人力資源部門(mén)的工作，各級管理者沒(méi)有在績(jì)效管理中承擔相應的責任。 5．組織、團隊、個(gè)體之間的績(jì)效存在差異，無(wú)法實(shí)現組織績(jì)效、團隊績(jì)效和個(gè)體績(jì)效的聯(lián)動(dòng)。 6．績(jì)效管理指標沒(méi)有重點(diǎn)，體現，不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績(jì)的關(guān)注和員工行為的引導。 7．不能很好的協(xié)調短期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出業(yè)績(jì)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全。 8．一套考核指標無(wú)法體現對所有員工的牽引。 9．績(jì)效管理成為獎金細分的手段。 10．管理中忽視了員工的參與，使得績(jì)效管理單純的成為績(jì)效考核，阻礙了績(jì)效管理提升員工績(jì)效和能力的作用的發(fā)揮。 針對這些問(wèn)題，作為咨詢(xún)機構，我們在對企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)輔導的過(guò)程中提出了績(jì)效管理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化方案。 首先，在企業(yè)推行績(jì)效管理的過(guò)程中，應該重視績(jì)效環(huán)境因素，績(jì)效環(huán)境因素決定了企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的重點(diǎn)和方式。所謂績(jì)效環(huán)境因素來(lái)源于兩個(gè)緯度，企業(yè)業(yè)務(wù)的聚焦度和企業(yè)管理的規范度。 通常在一個(gè)企業(yè)中由于業(yè)務(wù)的不同和部門(mén)發(fā)展的不同，往往是并存著(zhù)多種環(huán)境，而企業(yè)則應當依據績(jì)效環(huán)境的不同，設計不同的績(jì)效管理方式。通過(guò)績(jì)效管理的牽引，實(shí)現績(jì)效環(huán)境的轉變，達到績(jì)效管理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化。 第一象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時(shí)，績(jì)效管理的重點(diǎn)應當是基于工作、任務(wù)和活動(dòng)進(jìn)行評價(jià)，而管理的中心則應當圍繞投入和行為的符合性。 第二象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時(shí)，績(jì)效管理的重點(diǎn)應當是基于目標達成進(jìn)行評價(jià)，而管理的中心則應當圍繞職業(yè)化能力的建設。 第三象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較規范，基礎管理比較健全時(shí)，績(jì)效管理的重點(diǎn)應當是基于計劃完成進(jìn)行評價(jià)，而管理的中心則應當圍繞個(gè)人能力提升與協(xié)同效果提升。 第四象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，企業(yè)管理比較規范，基礎管理健全時(shí)，績(jì)效管理的重點(diǎn)應當是基于戰略目標分解的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）進(jìn)行評價(jià)，而管理的中心則應當圍繞競爭的價(jià)值提升和核心競爭力的形成與提升。 其次，在企業(yè)推行績(jì)效管理體系時(shí)，應當樹(shù)立階段性推進(jìn)的目標，每個(gè)階段企業(yè)推行績(jì)效管理時(shí)，從表象上看來(lái)都是在做計劃、定指標、進(jìn)行評價(jià)，但是階段性目標和側重點(diǎn)應當是不同的，不結合企業(yè)的實(shí)際情況想在短期內一步到位，往往是適得其反的。 根據我們的經(jīng)驗，一個(gè)企業(yè)要想真正實(shí)現科學(xué)有效的績(jì)效管理，建立起約束評價(jià)機制，往往是需要3-5年的時(shí)間，大致可以分為三個(gè)階段： 第一階段，氛圍營(yíng)造。在大多數企業(yè)中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔的人力資源管理責任的認識是模糊的，認為人力資源工作就應當是人力資源部門(mén)的事情。員工往往認為績(jì)效管理就是考核自己，不理解績(jì)效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營(yíng)造階段解決的重點(diǎn)應當是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習慣，首先讓所有員工接受并習慣于進(jìn)行績(jì)效管理。 第二階段，規范化導入。當企業(yè)推行績(jì)效管理到了一定階段，大家都已經(jīng)習慣于制訂計劃、目標，并且能夠進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)，就進(jìn)入了第二個(gè)階段，也就是規范化導入階段。在這個(gè)時(shí)期，績(jì)效管理的重點(diǎn)就應當是強調指標設計的合理性和規范性，可以通過(guò)引入強制比例分布等措施，引導管理者提升計劃分解能力，績(jì)效溝通和輔導能力等。 第三階段，機制形成?？?jì)效管理必須要與人力資源管理的其他板塊緊密結合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個(gè)階段之后，相對比較規范的績(jì)效管理就可以與人力資源系統的其他板塊進(jìn)行掛鉤。人力資源管理系統是由任職資格、績(jì)效管理、薪酬管理、培訓管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構成的，必須通過(guò)這些板塊的協(xié)同運作，才能真正使企業(yè)內生出“評價(jià)約束機制、競爭淘汰機制、激勵牽引機制”整個(gè)系統有機的協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。（摘自新人資） |
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