前些年流行“整合”概念，稱(chēng)為整合資源、整合戰略，好像企業(yè)一經(jīng)整合，就會(huì )出現規模優(yōu)勢和獲得競爭優(yōu)勢。然而，在中國企業(yè)的發(fā)展史上，有一大批因整合失敗的明星企業(yè)，他們制造了轟動(dòng)效應，但在整合的背后，我們看到的卻是他們的黯然神傷。
德隆集團是整合失敗的典型代表，從表面看，德隆的倒塌是因為資金鏈斷裂，但在資金鏈斷裂的背后是企業(yè)發(fā)展戰略出了問(wèn)題。
1997年5月，德隆集團的核心人物在北京召開(kāi)了一次德隆集團發(fā)展歷史上劃時(shí)代的“達園會(huì )議”，本次會(huì )議確定的戰略可以概括為兩點(diǎn)，一是產(chǎn)業(yè)整合戰略，德隆集團試圖對傳統產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，如水泥行業(yè)的整合、電動(dòng)行業(yè)的整合、汽車(chē)零部件行業(yè)的整合等；二是通過(guò)二級市場(chǎng)的股票炒作實(shí)現證券投資收益，通過(guò)證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合。
這就是德隆制定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)連動(dòng)的“雙輪驅動(dòng)戰略”。從表面來(lái)看，似乎沿著(zhù)這條路走下去，德隆集團就可以走向產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結合的“金融寡頭”的寶座。如此宏偉的戰略令德隆集團上下興奮不已！
事實(shí)上，“達園會(huì )議”成為了德隆走向泥潭的起點(diǎn)，給德隆集團的發(fā)展埋下了悲劇的種子。正是這個(gè)備受經(jīng)濟學(xué)家們推崇的“產(chǎn)業(yè)整合戰略”讓德隆集團走上了失敗的不歸路。
戰略要求企業(yè)能夠發(fā)展出自己的核心能力，使各項資源得到有效配置，這種核心能力不是一朝一夕就能形成的，并且不能通過(guò)簡(jiǎn)單的整合輕易獲得。德隆對整合的理解顯得過(guò)于“幼稚”，其表現主要如下：
1．整合就是挑選最佳的管理模式
德隆國際戰略投資有限公司總裁唐萬(wàn)新是這樣說(shuō)的：“要想實(shí)現整合的偉大夢(mèng)想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理。比如經(jīng)營(yíng)醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠(chǎng)，他肯定有他成功的原因。你要投資某個(gè)行業(yè)，必須收購這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個(gè)模式就夠了。”
管理模式無(wú)所謂好壞，大企業(yè)與小企業(yè)的管理模式是不一樣的，不同行業(yè)之間的管理模式、甚至同一行業(yè)內相同規模企業(yè)的管理模式也千差萬(wàn)別，都是不同企業(yè)針對自身發(fā)展情況所做的變通規定，因此，不存在一種絕對適用的管理模式。海爾的模式在當年算“先進(jìn)”的，但沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)能用得了，因為一個(gè)管理模式必然是一個(gè)系統作用下的結果，簡(jiǎn)單的借鑒一般只能做到形似，而很難做到形神兼備。當許多企業(yè)都在借鑒海爾的管理模式的時(shí)候，海爾自身的管理模式也在變，早期的管理模式已不能適應海爾的發(fā)展，這豈不是很可笑？
2．以企業(yè)的財力去肩擔政府應該做的事情
從世界經(jīng)濟的發(fā)展規律來(lái)看，經(jīng)濟“后起之秀”的國家的產(chǎn)業(yè)整合責任，都是由政府部門(mén)來(lái)承擔的，企業(yè)承擔整合責任，必須有政府的牽頭和支持。日本形成了“主銀行制度”下的企業(yè)集團，這是日本政府大力實(shí)施金融支持政策的結果；韓國的大型企業(yè)集團幾乎都是在政府的支持下發(fā)展的。中國的產(chǎn)業(yè)整合一直存在“散、小、亂”的狀況，相對于日韓來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)整合更是任重而道遠。由企業(yè)單獨來(lái)承擔產(chǎn)業(yè)整合的重任，以企業(yè)的財力根本無(wú)進(jìn)行如此龐大的產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)整合還關(guān)涉國計民生，一招不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸，更需要政府從中協(xié)調，這些德隆都不具備，在現行金融體制下，“草根”德隆不得不采取“高息融資”的模式。它的巨額債務(wù)以及公信危機就是這樣產(chǎn)生的！
3．以高息債務(wù)資金整合傳統產(chǎn)業(yè)導致現金流危機
德隆創(chuàng )造了“只有夕陽(yáng)企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的概念，這些觀(guān)念都未經(jīng)過(guò)充分論證，有過(guò)多想像的成分，例如，當蒸汽輪機出現后，隨著(zhù)汽車(chē)工業(yè)的蓬勃興起，做為代步工具的馬車(chē)被汽車(chē)代替，這是時(shí)代的必然，這時(shí)候馬車(chē)生產(chǎn)得越多，企業(yè)就會(huì )虧損越加嚴重。當中國經(jīng)濟騰飛，正從制造業(yè)轉向產(chǎn)業(yè)鏈高端謀求更大收益的時(shí)候，德隆的戰略設想卻無(wú)視這一產(chǎn)業(yè)規律，試圖從傳統產(chǎn)業(yè)著(zhù)手獲得高額短期收益，這無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。因為企業(yè)家掌握的資源都是有成本的，產(chǎn)業(yè)回收周期越長(cháng)，投資效益越低，以巨額的銀行高息債務(wù)整合傳統產(chǎn)業(yè)，加大了德隆的現金流危機?，F金流是一個(gè)企業(yè)生存的根本，一旦現金流出現危機，企業(yè)的正常運轉將不可能。
4．“證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合”成了“空中樓閣”
既然傳統產(chǎn)業(yè)的整合要占用大量資金，還不能產(chǎn)生現金流，依靠長(cháng)期的高息債務(wù)也不能發(fā)展企業(yè)的整合戰略，德隆的眼光自然投向了資本市場(chǎng)。人們很容易沉浸在過(guò)去的成功模式中，到了2001年德隆集團的舵手們仍然沉浸在1996年前后的“輝煌勝利”之中，這段時(shí)間德隆集團從股票二級市場(chǎng)獲取了巨額的投資收益?；谶@種假設，德隆集團不惜通過(guò)私下拆借、委托理財等高成本資金來(lái)大量投入證券市場(chǎng)。結果中國證券市場(chǎng)不僅沒(méi)有從2001年的2000點(diǎn)走向20000點(diǎn)的珠穆郎瑪峰，而是一路狂跌到1000點(diǎn)上下的雅魯藏布大峽谷，德隆集團不僅要承受巨額的投資本金損失，同時(shí)還要承擔高額的資金拆借成本。從另一個(gè)方面看，公司市值的提升應以業(yè)績(jì)?yōu)橹?，否則就有操縱證券市場(chǎng)的嫌疑，證券市場(chǎng)有起有伏，德隆的整合傳統產(chǎn)業(yè)戰略并未能獲得良好的投資收益，出現這種結果也不單純是偶然。
至此，沒(méi)有企業(yè)業(yè)績(jì)支撐的德隆因資金鏈斷裂導致全線(xiàn)崩盤(pán)，面臨巨大的信用危機的德隆，受到債主的多方逼迫，最終轟然倒地，主要負責人唐萬(wàn)里、唐萬(wàn)新也因此備受牽連。（摘自《大缺陷——中國式管理缺什么》楊彪武/著(zhù)，經(jīng)濟管理出版社2008年4月出版）
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