全球化：目的何在？
許多企業(yè)認為，全球化就是把產(chǎn)品銷(xiāo)往海外。然而，這只是企業(yè)全球化的最初步階段。埃森哲研究全球化的專(zhuān)家彭亞利總監說(shuō)，對于企業(yè)而言，全球化是一個(gè)地域概念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)、原材料和技術(shù)來(lái)源，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和運營(yíng)，在一定程度上依存于海外。其次，全球化是個(gè)過(guò)程。企業(yè)從國內經(jīng)營(yíng)走向全球市場(chǎng)，是一種從初級階段到高級階段的演進(jìn)，每個(gè)階段都有不同的全球化形態(tài)。
許多中國企業(yè)已經(jīng)向海外出口產(chǎn)品，有的還在海外擁有資產(chǎn)和辦公場(chǎng)所，更有的企業(yè)大部分產(chǎn)品基本依賴(lài)海外市場(chǎng)，這些企業(yè)能稱(chēng)得上全球化企業(yè)嗎？彭亞利說(shuō)，企業(yè)全球化可分為初始階段、出口導向、價(jià)值鏈優(yōu)化和全球化運營(yíng)四個(gè)階段，目前中國許多企業(yè)只是處于初始階段。全球化運營(yíng)的企業(yè)是無(wú)國界經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，企業(yè)的國籍屬性已經(jīng)不重要，企業(yè)的資源、運營(yíng)都面向全球，具有在全球組織資源進(jìn)行生產(chǎn)的能力，能面向全球任何市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。真正的全球化企業(yè)，必須實(shí)現全球化運營(yíng)。比如，IBM、豐田、可口可樂(lè )等就可以說(shuō)是全球化的公司，而在現階段，中國本土企業(yè)還很難稱(chēng)得上全球化企業(yè)。
“全球化”已經(jīng)成為國內企業(yè)最熱的詞匯之一，好像哪家企業(yè)的首席執行官不提它就很落伍。全球化雖然是一種大趨勢，但也不是每家中國企業(yè)都必須全球化。公司要根據自己的業(yè)務(wù)來(lái)確定，有些公司業(yè)務(wù)全部在國內，就沒(méi)有必要走出國門(mén)。不過(guò)，在國內市場(chǎng)，各行各業(yè)都面臨著(zhù)全球化的競爭，不走出國門(mén)也處于一種全球化競爭的市場(chǎng)中。也有一些企業(yè)認為，全球化可以一蹴而就，這是一種比較浮躁的狀態(tài)，為了全球化而全球化。這種狀況是非常危險的。青島啤酒董事長(cháng)金志國說(shuō)，全球化是一個(gè)目標，也是一種趨勢，但同時(shí)，它又是一個(gè)艱難的過(guò)程。
中國企業(yè)的全球化，目的不盡相同。彭亞利說(shuō)，一般有四個(gè)原因：一是為緩解生存壓力；二是為開(kāi)拓發(fā)展空間；三是為優(yōu)化運營(yíng)環(huán)節或延伸價(jià)值鏈；四是順應時(shí)代潮流，為了打造全球化企業(yè)。具體而言，企業(yè)實(shí)施全球化戰略的主要目的是：開(kāi)拓海外市場(chǎng)，建立自己的國際品牌，獲取原材料和資源、先進(jìn)技術(shù)、國際管理人才和經(jīng)驗，增加銷(xiāo)售量，順應世界經(jīng)濟發(fā)展潮流，加快資本流轉和運作，降低風(fēng)險，減輕成本壓力，規避貿易堡壘。
中國南車(chē)股份有限公司董事長(cháng)趙小剛說(shuō)，對南車(chē)而言，積極參與全球市場(chǎng)競爭，意味著(zhù)明天的生存與發(fā)展。無(wú)論什么目的，企業(yè)實(shí)現全球化的戰略目的都離不開(kāi)海外市場(chǎng)、原材料、人才、技術(shù)、國際品牌等基本因素。中化集團總裁劉德樹(shù)說(shuō)，“對于中化來(lái)講，我們把國際化作為獲取發(fā)展資源、增強競爭優(yōu)勢的手段，不是為國際化而國際化；其次，要具備國際化的管理水平?？梢哉f(shuō)，管理能力是國際化的基礎。管理如果跟不上，即使企業(yè)從國際市場(chǎng)上得到資源、品牌、技術(shù)，也不會(huì )得到預期回報。”東軟公司董事長(cháng)劉積仁認為，公司的全球化主要是為了高端人才，通過(guò)并購等形式獲得公司最急需的高端人才，會(huì )幫助東軟快速成長(cháng)，達到事半功倍的效果。三一集團副總裁何真臨說(shuō)，“全球化是三一重工的第三次創(chuàng )業(yè)。企業(yè)不全球化，只是大一點(diǎn)的個(gè)體戶(hù)。”
在放眼全球的過(guò)程中，有越來(lái)越多的企業(yè)認為，要先立足國內市場(chǎng)，只有在國內成功了，才有能力開(kāi)拓國外市場(chǎng)。海爾的全球化遵循先內后外的發(fā)展理念，先在國內市場(chǎng)做強、做大，提升企業(yè)核心競爭力，然后瞄準、占領(lǐng)海外市場(chǎng)。在海爾成為國內家電企業(yè)的龍頭后，1998年，它正式開(kāi)始了國際化戰略，手段以出口貿易為主，以拓展海外市場(chǎng)為目標，將產(chǎn)品批量銷(xiāo)往世界各地。之后，它開(kāi)始在全球范圍內建立自己的研發(fā)機構、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。目前，海爾全球化的觸角已經(jīng)伸到美國、歐洲、東南亞、非洲、大洋洲等國家和地區。
并購只是全球化投資方式的一種
中國企業(yè)在弄清為什么要全球化后，還要回答到海外開(kāi)展什么業(yè)務(wù)的問(wèn)題。彭亞利說(shuō)，大概有三種方式：一是復制現有業(yè)務(wù)，將其轉移到海外，仍然做自己最擅長(cháng)的；二是沿價(jià)值鏈擴張或彌補企業(yè)在價(jià)值鏈上的缺失，挖掘其潛力，從現有的位置向價(jià)值鏈的上游或下游延伸，從低端向高端延伸，這雖然不離開(kāi)自己的行業(yè)，但已超出原有核心業(yè)務(wù)的范圍；三是升華，企業(yè)到新領(lǐng)域里開(kāi)辟全新的業(yè)務(wù)，如通用電氣公司在新興市場(chǎng)進(jìn)行突破性創(chuàng )新，設計低價(jià)、體積小、便攜式的醫療儀器。
全球化戰略要回答的第二個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)業(yè)務(wù)在全球地域上如何布局。彭亞利說(shuō)，以獲取資源為主要目的的企業(yè)，必須到資源所在的地方去發(fā)展；以開(kāi)拓市場(chǎng)為目的的企業(yè)，只能到當地內部市場(chǎng)容量足夠大的國家和地區去投資；以規避貿易壁壘為目的的企業(yè)，只能選擇可以進(jìn)入目標市場(chǎng)的第三地；以創(chuàng )新、獲取技術(shù)為目的的企業(yè)，只能到發(fā)達國家和地區去運作。東軟公司收購歐洲一些企業(yè)，就是瞄準當地高端的技術(shù)研發(fā)人才。
至于怎么實(shí)現全球化戰略，人們首先想到的是跨國并購。并購無(wú)疑是企業(yè)全球化中最吸引眼球的動(dòng)作。聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃，都曾產(chǎn)生轟動(dòng)效應。這種發(fā)展中國家的企業(yè)收購老牌企業(yè)的情形，非常引人注目。
在埃森哲的調查中，中國企業(yè)全球化優(yōu)先采取的方式是產(chǎn)品出口（29%）、并購海外企業(yè)（23%）、建立合資企業(yè)（17%）、參股海外企業(yè)（13%）、海外上市（10%）、新建海外獨資企業(yè)（8%）等。雖然跨國并購被企業(yè)視為全球化的一條捷徑，但也有許多企業(yè)不以為然。
海爾、華為、中興通訊等公司很少進(jìn)行海外并購。三一重工將海外并購、重組看作存量，而將海外新建工廠(chǎng)看作增量。在存量和增量的博弈中，它選擇加大增量投放，很少收購，避免陷入文化、管理、法律等陷阱。不過(guò)，三一重工雖然很少收購企業(yè)，但聘請了許多日本技師到公司做指導，這樣也能實(shí)現從低端制造到高端制造的過(guò)渡。
彭亞利調查過(guò)國內許多企業(yè)。他感到，內生增長(cháng)是漸進(jìn)式全球化的最佳方式。他說(shuō)，海外設廠(chǎng)或海外渠道建設屬于內生增長(cháng)，這種投資方式增長(cháng)速度較慢，但企業(yè)可以自己控制風(fēng)險和節奏。由于可以為當地帶來(lái)資金并提供就業(yè)機會(huì )，這種投資方式更容易獲得當地政府的支持，還可以避免并購所必須解決的業(yè)務(wù)整合和其他遺留問(wèn)題。
并購指企業(yè)用現金或者有價(jià)證券購買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)的所有權或控制權。這是企業(yè)全球化最常用的手段之一。與三一重工同在機械裝備行業(yè)的中聯(lián)重科喜歡收購，它2008年9月收購了意大利混凝土制造商CIFA公司。這是一次成功的聚變。CIFA管理良好，制造能力和產(chǎn)能不足，但研發(fā)能力強，且在歐洲、北非和中東有銷(xiāo)售渠道。中聯(lián)重科將它收購后，創(chuàng )新地推出了“廠(chǎng)中廠(chǎng)”模式，將CIFA先進(jìn)的技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗移植到“母體”，實(shí)現了向價(jià)值鏈的高端延伸。
彭亞利說(shuō)，收購與否，還是看企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)應以本身發(fā)展為第一要務(wù)，目的一定要明確，不要勉強而為。如果是資源性企業(yè)，缺乏資源時(shí)可以兼并收購；如果是在供應鏈和價(jià)值鏈上有欠缺，可以通過(guò)兼并收購進(jìn)行彌補；如果為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，可以通過(guò)收購當地企業(yè)，迅速獲得營(yíng)銷(xiāo)渠道和營(yíng)銷(xiāo)能力。
如今，國內許多企業(yè)認識到，在全球化競爭下增強自己的短板，是并購的主要目的。彭亞利考察一家風(fēng)電企業(yè)后了解到，他們通過(guò)收購一家德國企業(yè)，很快就獲取了行業(yè)中的先進(jìn)技術(shù)，增強了自己的研發(fā)能力，最終順利開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
并購過(guò)程中，最難的不是最初的談判和簽約，而是后期的整合。彭亞利說(shuō)，中國企業(yè)在并購時(shí)要理性思考，做好并購前的風(fēng)險分析和后續投入評估。普遍來(lái)看，中國企業(yè)對海外并購準備不足，還表現在很少有企業(yè)具備并購的專(zhuān)業(yè)團隊。它們迫切需要建立起v自己的并購能力，借助相關(guān)專(zhuān)業(yè)機構的經(jīng)驗，做出有利于企業(yè)自身的選擇和決策。
判斷并購成功與否，不能只看是否簽約，而是最少要看三五年之后是否給公司帶來(lái)了價(jià)值，包括并購前后五年的股東回報率，以及市場(chǎng)占有率、海外員工的人數、海外分支機構數量、最高管理層的構成等。
與那些老牌跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)只能算“小字輩”，雖然它們當下發(fā)展勢頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國企業(yè)在全球化過(guò)程中“以十當一”，而中國的企業(yè)是“以一當十”，并購時(shí)往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風(fēng)險很大。但是，越是艱險越向前，全球化雖然不是件易事，但中國企業(yè)必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業(yè)，這樣才能享受到全球化的利益。
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