優(yōu)秀員工是這樣鍛造的——摩托羅拉的員工培訓
摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會(huì )并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿(mǎn)足公司在全球范圍內日益增長(cháng)的業(yè)務(wù)需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習。學(xué)習內容主要包括新員工人職培訓、企業(yè)文化培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語(yǔ)言培訓及海外培訓等。摩托羅拉還積極推廣電子學(xué)習(e-learning)，公司要求到2001年每個(gè)員工每年要通過(guò)電子學(xué)習自學(xué)8個(gè)小時(shí)。
摩托羅拉大學(xué)(MU－Motorola University)是一所摩托羅拉內部專(zhuān)門(mén)設置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶(hù)、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長(cháng)提供“及時(shí)而準確的知識”的學(xué)習方案，通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓與培養系統。摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實(shí)行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學(xué)設置了四個(gè)職能部門(mén)：客戶(hù)代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個(gè)部門(mén)承擔著(zhù)這個(gè)系統的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著(zhù)一流的培訓課程。下面我們簡(jiǎn)要介紹一下這套教育培訓系統是如何運作的。
一、培訓需求分析
在摩托羅拉的培訓工作是以客戶(hù)為導向的，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部的主要職責是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門(mén)緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過(guò)培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，并提供組織發(fā)展的咨詢(xún)和培訓方案。之后，他們將與各事業(yè)部的各級領(lǐng)導合作，制定學(xué)員的培訓計劃。培訓需求分析經(jīng)常采用的模型是：
理想狀態(tài)與實(shí)際的情況差距
通過(guò)該模型，我們能夠找出事業(yè)部真正想要解決的實(shí)際問(wèn)題，即找出這個(gè)“差距”。再通過(guò)對該“差距”的進(jìn)一步分析，確定哪些“差距”是培訓所應解決的問(wèn)題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰略是要申請通過(guò)ISO9000質(zhì)量系統認證，那么客戶(hù)代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門(mén)合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò)ISO9000系統認證的相關(guān)人員都應該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統認證的過(guò)程；然后對該事業(yè)部現有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析，確定他們現有的水平；這理想與現實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當前或認證前所要急需解決的問(wèn)題。依據這個(gè)“差距”，制定出相關(guān)的培訓方案。
依據這個(gè)模型，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部還根據事業(yè)部的發(fā)展目標和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門(mén)／專(zhuān)業(yè)乃至員工個(gè)人的培訓需求作出分析，并依據找出的“差距”，分別制定相應的培訓方案與培訓課程。
依據對員工個(gè)人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計劃，包括個(gè)人教育培訓計劃(1DP)。應該說(shuō)，培訓需求分析是整個(gè)教育培訓系統的基礎，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節。沒(méi)有準確的需求分析，就沒(méi)有讓“顧客完全滿(mǎn)意”的培訓方案與課程。培訓需求分析后，客戶(hù)代表部基于需求分析的結果為各事業(yè)部作出一年的培訓計劃。
二、培訓采購與分析
當MU客戶(hù)代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶(hù)培訓需求后，會(huì )提出一整套培訓咨詢(xún)和方案。在這些培訓方案中，有些現有的課程即可滿(mǎn)足事業(yè)部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或不能夠完全滿(mǎn)足客戶(hù)培訓的需求。在這種情況下，課程設計部就會(huì )介入來(lái)采購、設計、開(kāi)發(fā)、改編以及翻譯培訓課程以滿(mǎn)足公司及事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。
例如，摩托羅拉天津地區事業(yè)部的業(yè)務(wù)以生產(chǎn)制造為主，加之業(yè)務(wù)及自身發(fā)展迅速，對一線(xiàn)生產(chǎn)主管提出了更高的要求。但由于勞動(dòng)力市場(chǎng)等的限制，許多一線(xiàn)主管均是剛剛大學(xué)畢業(yè)的本科生。如何加速提高生產(chǎn)一線(xiàn)主管的管理水平是一個(gè)當務(wù)之急。計劃、組織、領(lǐng)導與控制是一線(xiàn)主管主要的職責，但他們不僅要管理產(chǎn)品、質(zhì)量與費用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓，并保證生產(chǎn)安全。大量一線(xiàn)主管成功的經(jīng)驗表明，一線(xiàn)主管所具備的基本管理知識與技術(shù)主要有與生產(chǎn)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，如生產(chǎn)知識、生產(chǎn)管理知識、相關(guān)政策與法規及生產(chǎn)計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實(shí)際問(wèn)題的能力等。由于沒(méi)有現成的相應培訓項目，在借鑒有關(guān)培訓項目的基礎上，我們于1999年設計、開(kāi)發(fā)了一個(gè)主管走向培訓項目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項目實(shí)施后，深得學(xué)員及各事業(yè)部的歡迎。
摩托羅拉的課程設計部應用ISD(lustructional System Design)模型設計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語(yǔ)言等方面。例如，為了支持領(lǐng)導發(fā)展戰略和組織更新的需要，他們設計出了許多優(yōu)秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶(hù)學(xué)院課程。
課程的設計還對課程的學(xué)習方法、學(xué)習效果的評估等作出規定或建議以保證培訓課程的有效實(shí)施。為了保證課程設計的有效性，在課程設計完成之后，該課程不是直接進(jìn)入到實(shí)際培訓階段，而是課程設計部要對該課程進(jìn)行試運行。屆時(shí)相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家、項目設計人、學(xué)員 代表、相關(guān)經(jīng)理等將對課程提出各自的建議，并據此對課程進(jìn)行必要的修改，以保證課程的設計達到培訓的需求。
三、培訓的實(shí)施
一般地，課程運作部負責授課教師的認證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設備的安排與管理，以及進(jìn)行核心項目的管理等。對于摩托羅拉大學(xué)所開(kāi)設的課程，課程運作管理部將負責認證講課教師。只有經(jīng)過(guò)認證合格后的教師才有資格執掌該課程的教鞭。
培訓信息管理中心則負責培訓信息的發(fā)布、登記，課程的安排。學(xué)員培訓記錄及培訓評估結果的分析與管理等，并配合全球系統，集中信息資源。
四、培訓評估
培訓結束后，學(xué)員的感受是怎樣的？培訓是否達到了所設定的目標？其效果如何？通過(guò)培訓，學(xué)員是否掌握了所學(xué)的知識？其所學(xué)知識是否已經(jīng)轉化成了能力？以及培訓的投資回報率如何？所有這些問(wèn)題都是大家非常關(guān)系的問(wèn)題。
摩托羅拉依據上述問(wèn)題將整個(gè)培訓的評估分為四個(gè)水平，即：
水平1:考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿(mǎn)意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓后都要填寫(xiě)一份課程評估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對教師、教材、時(shí)間安排等各項問(wèn)題進(jìn)行評估，并給予建議。這些都將成為課程設計部改進(jìn)課程的重要依據。
水平2:考查學(xué)員對課程內容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負擔，我們采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習情況作出評估，如通過(guò)游戲活動(dòng)。
水平3:課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時(shí)間。因此對能力的評估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，MU設計發(fā)展了“中國強化管理培訓(CAMP＝China AcceleratedManagement Program)”。學(xué)員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平。接受培訓后3至6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評估。通過(guò)兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。
水平4:投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項目計劃，其目的是培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，在其領(lǐng)域內推廣、應用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統，從而取得產(chǎn)品在設計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，黑帶計劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項目第四水平評估結果表明，黑帶專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)帶領(lǐng)團隊解決公司內部的質(zhì)量，生產(chǎn)率甚為可觀(guān)，為摩托拉帶來(lái)了豐碩的成果和回報率。
通過(guò)上述評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了各事業(yè)部及員工個(gè)人的培訓期望，另一方面，也為客戶(hù)培訓需求分析、課程設計、實(shí)施與管理提供了有科學(xué)價(jià)值的反饋信息，為改進(jìn)培訓系統與效果提供了可靠的依據。
現在，摩托羅拉大學(xué)正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務(wù)的供應商。與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)原則一樣客戶(hù)是第一位的。長(cháng)期以來(lái)，摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過(guò)這套系統，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略方針，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。
來(lái) 源： 國研網(wǎng)
