編者按： 1987年，摩托羅拉進(jìn)入中國，在短短12年時(shí)間里創(chuàng )造了輝煌的業(yè)績(jì)，一舉成為中國電子領(lǐng)域最大的外國投資企業(yè)和美國在華最大的投資商，也成為優(yōu)秀人才向往的理想企業(yè)。有人為此斷言：摩托羅拉的成功可以說(shuō)是人才的成功！那么，摩托羅拉如何以其獨特的方式在競爭激烈的通信行業(yè)始終保持人才優(yōu)勢的？本文將與您一起來(lái)解密摩托羅拉如何進(jìn)行人力資源管理。 摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車(chē)收音機與音響，后來(lái)發(fā)展到無(wú)線(xiàn)對講、宇航通訊。1993年，近10萬(wàn)員工的摩托羅拉銷(xiāo)售總額達到170億美元，在1999《財富》雜志全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營(yíng)業(yè)收入額293.98億美元，利潤9.62億美元，資產(chǎn)額287.28億美元。2002年，摩托羅拉中國公司又在“人力資源經(jīng)理眼中的熱門(mén)雇主” （《財富》中文版）排名中居首位，那她最吸引人才的到底是什么?是摩托羅拉的品牌、企業(yè)文化、市場(chǎng)地位、薪資福利、還是管理培訓？讓我們從摩托羅拉的人力資源目標走近它的人力資源管理：“提供專(zhuān)業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，利用業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng )造當前和未來(lái)的事業(yè)機會(huì )中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區中去，獲得超卓的結果?！?/p> 一、成熟的招聘機制 1、 摩托羅拉的招聘渠道 摩托羅拉公司有多種多樣的招聘渠道，如互聯(lián)網(wǎng)、廣告、現場(chǎng)招聘會(huì )、校園招聘會(huì )、人才中介機構、獵頭公司、員工推薦、內部機會(huì )制度等。摩托羅拉通過(guò)各種招聘渠道與方式，全方位地尋求與發(fā)現人才。 （1）校園招聘 摩托羅拉認為，從戰略眼光看，公司應該致力于自己培養人才。沒(méi)有哪一個(gè)外企像摩托羅拉這樣喜歡應屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，摩托羅拉招聘的應屆大學(xué)生占總招聘人數的50％。為了更好地從高校中吸收優(yōu)秀人才，摩托羅拉公司推出了MOTO-CAMPUS。公司通過(guò)校園網(wǎng)、紙質(zhì)媒體等途徑在全國十幾所高校做推廣，10月份左右從這些學(xué)校的大四和研三生中為公司各部門(mén)招聘150名到200名的實(shí)習生。明年等他們畢業(yè)的時(shí)候，公司根據業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際需要和大學(xué)生們實(shí)習的情況，把他們吸收為公司的正式員工。摩托羅拉挑選實(shí)習生的學(xué)校一般來(lái)說(shuō)有三個(gè)原則，一是學(xué)校的專(zhuān)業(yè)與公司的技術(shù)、產(chǎn)品接近的，比如說(shuō)通訊，計算機。二是目前公司的員工多來(lái)自于這些高校。三是公司在當地有自己的分公司。摩托羅拉有時(shí)會(huì )根據公司發(fā)展需要，選聘部分優(yōu)秀大學(xué)生做有目的的定向培養，公司會(huì )在他們大學(xué)四年級時(shí)就與其簽訂合同，這些學(xué)生會(huì )在摩托羅拉邊實(shí)習邊做畢業(yè)論文設計，畢業(yè)后就會(huì )直接留在摩托羅拉公司。當然，還有一些學(xué)生只做實(shí)習，并不會(huì )被摩托羅拉聘用。 （2）內部機會(huì )制度(IOS) 摩托羅拉很多時(shí)候是從內部選人，稱(chēng)之為“內部機會(huì )制度”(IOS，Internal 2、摩托羅拉的招聘流程 a獲得應聘者簡(jiǎn)歷——摩托羅拉會(huì )通過(guò)發(fā)布招聘廣告、校園招聘、專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì )、在人才市場(chǎng)設立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過(guò)這些渠道獲得應聘者的簡(jiǎn)歷等資料。 b人力資源部初選——獲得應聘者的簡(jiǎn)歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門(mén)會(huì )首先按照各崗位的具體要求對應聘者進(jìn)行初步篩選。 c用人部門(mén)篩選——人力資源部將認為合適的人選提供給用人部門(mén)，由各相關(guān)用人部門(mén)做進(jìn)一步的篩選。 d測試(面試與筆試)——對于每一個(gè)崗位，人力資源部一般會(huì )提供3名候選人來(lái)供用人部門(mén)面試，經(jīng)過(guò)測試后只錄取1人。如果3名候選人都不合格，就要重新提供候選人。 摩托羅拉通過(guò)面試和筆試來(lái)考核應聘者。筆試作為招聘的重要環(huán)節之一，能夠反饋給公司面試者一些基本信息，如知識掌握、性格、職業(yè)取向等，為人才選拔提供相應的依據。為了提高面試的效率、準確，公司招聘中心會(huì )給用人部門(mén)經(jīng)理們提供相應的面試技巧的培訓，有的事業(yè)部甚至提出沒(méi)有參加過(guò)面試技巧培訓的經(jīng)理無(wú)權進(jìn)行面試的規定。摩托羅拉認為，只有加強面試和筆試的水平和力度才能在人才甄選中順利地貫徹摩托羅拉的用人標準。 3、摩托羅拉的素質(zhì)要求 摩托羅拉在招聘時(shí)注重這樣一個(gè)素質(zhì)：看這個(gè)人有沒(méi)有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。摩托羅拉在招聘時(shí)從他以前的工作經(jīng)驗來(lái)看他在這方面的素質(zhì)。應屆畢業(yè)生則看他的社會(huì )活動(dòng)，看他愿不愿意學(xué)習，從書(shū)本還是實(shí)踐中學(xué)習，了解他的團隊精神，以及這個(gè)人是否能適應變化和正確地看待這個(gè)變化。 和所有外企一樣，摩托羅拉對英語(yǔ)有同樣的要求，摩托羅拉對招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語(yǔ)的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國員工一對一學(xué)習，讓員工了解他們的思維習慣、語(yǔ)氣等真切的工作、生活用語(yǔ)。摩托羅拉在天津有一個(gè)語(yǔ)言室，專(zhuān)門(mén)用來(lái)提高員工的英語(yǔ)能力。 4、尊重從招聘開(kāi)始 招聘速度是衡量人事工作的一個(gè)指標，對投遞簡(jiǎn)歷的應聘者反應速度越快，優(yōu)秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。摩托羅拉人力資源部也非常重視招聘速度。有些職位的招聘會(huì )非?？?，而相對高層的職位則比較謹慎。有時(shí)候一個(gè)位置有許多人來(lái)競爭，人力資源部會(huì )通過(guò)面試情況排一個(gè)優(yōu)選級別，排在第一的人可能1個(gè)月后說(shuō)放棄這個(gè)職位，這時(shí)候第二位、第三位才能上，所以有時(shí)候速度很難掌握。目前摩托羅拉對一個(gè)完整的求職過(guò)程，從收到求職信到最后進(jìn)入摩托羅拉，最快的是1個(gè)月，平均速度是3個(gè)月。所以摩托羅拉人力資源部的努力方向是，每5年縮短一半。摩托羅拉招聘人也給自己一個(gè)責任感，希望不耽誤應聘者其他的機會(huì )。有些應聘者可能是摩托羅拉的產(chǎn)品使用者，所以摩托羅拉在面試中注重尊重對方。 5、歡迎回來(lái) 摩托羅拉胸襟寬闊，不會(huì )對辭職的員工有成見(jiàn)，用制度歡迎離開(kāi)后又回來(lái)的員工。例如公司規定如果員工離開(kāi)公司后90天內回來(lái)，以前在公司的工齡還會(huì )延續。摩托羅拉認為許多人都有這種出去看一看的想法，這是年輕人的普遍心態(tài)，需要出去看一看，許多人到外面學(xué)到了新知識，再回來(lái)反而會(huì )更踏實(shí)地工作。為了迎接他們回來(lái)，人力資源部會(huì )經(jīng)常和他們保持聯(lián)系。摩托羅拉的招聘程序非常嚴格,但是應聘者一旦成為正式員工,公司就與他（她）簽訂無(wú)限期合同,這意味著(zhù)除非員工犯有重大錯誤或公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生突變,否則一般不會(huì )被解雇,這增強了員工對企業(yè)的認同感和責任心,也使企業(yè)可以對員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長(cháng)期投資。 二、優(yōu)秀員工是這樣鍛造的 － 系統的培訓體系 摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會(huì )并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿(mǎn)足公司在全球范圍內日益增長(cháng)的業(yè)務(wù)需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習。學(xué)習內容主要包括新員工入職培訓、企業(yè)文化培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語(yǔ)言培訓及海外培訓等。摩托羅拉還積極推廣電子學(xué)習(e-learning)，公司要求到每個(gè)員工每年要通過(guò)電子學(xué)習自學(xué)8個(gè)小時(shí)。 摩托羅拉大學(xué)(MU－Motorola University)是一所摩托羅拉內部專(zhuān)門(mén)設置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶(hù)、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長(cháng)提供“及時(shí)而準確的知識”的學(xué)習方案，通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓與培養系統。摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實(shí)行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學(xué)設置了四個(gè)職能部門(mén)：客戶(hù)代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個(gè)部門(mén)承擔著(zhù)這個(gè)系統的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著(zhù)一流的培訓課程。 1、培訓需求分析 在摩托羅拉的培訓工作是以客戶(hù)為導向的，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部的主要職責是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門(mén)緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過(guò)培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，并提供組織發(fā)展的咨詢(xún)和培訓方案。之后，他們將與各事業(yè)部的各級領(lǐng)導合作，制定學(xué)員的培訓計劃。 培訓需求分析經(jīng)常采用的模型是理想狀態(tài)與實(shí)際的情況差距。通過(guò)該模型，找出各事業(yè)部真正想要解決的實(shí)際問(wèn)題，即找出這個(gè)“差距”。再通過(guò)對該“差距”的進(jìn)一步分析，確定哪些“差距”是培訓所應解決的問(wèn)題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰略是要申請通過(guò)ISO9000質(zhì)量系統認證，那么客戶(hù)代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門(mén)合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò)ISO9000系統認證的相關(guān)人員都應該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統認證的過(guò)程；然后對該事業(yè)部現有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析，確定他們現有的水平；這理想與現實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當前或認證前所要急需解決的問(wèn)題。依據這個(gè)“差距”，制定出相關(guān)的培訓方案。 依據這個(gè)模型，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部還根據事業(yè)部的發(fā)展目標和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門(mén)／專(zhuān)業(yè)乃至員工個(gè)人的培訓需求作出分析，并依據找出的“差距”，分別制定相應的培訓方案與培訓課程。 依據對員工個(gè)人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計劃，包括個(gè)人教育培訓計劃(1DP)。應該說(shuō)，培訓需求分析是整個(gè)教育培訓系統的基礎，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節。沒(méi)有準確的需求分析，就沒(méi)有讓“顧客完全滿(mǎn)意”的培訓方案與課程。培訓需求分析后，客戶(hù)代表部基于需求分析的結果為各事業(yè)部作出一年的培訓計劃。 2、培訓采購與分析 當MU客戶(hù)代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶(hù)培訓需求后，會(huì )提出一整套培訓咨詢(xún)和方案。在這些培訓方案中，有些現有的課程即可滿(mǎn)足事業(yè)部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或不能夠完全滿(mǎn)足客戶(hù)培訓的需求。在這種情況下，課程設計部就會(huì )介入來(lái)采購、設計、開(kāi)發(fā)、改編以及翻譯培訓課程以滿(mǎn)足公司及事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。 例如，摩托羅拉天津地區事業(yè)部的業(yè)務(wù)以生產(chǎn)制造為主，加之業(yè)務(wù)及自身發(fā)展迅速，對一線(xiàn)生產(chǎn)主管提出了更高的要求。但由于勞動(dòng)力市場(chǎng)等的限制，許多一線(xiàn)主管均是剛剛大學(xué)畢業(yè)的本科生。如何加速提高生產(chǎn)一線(xiàn)主管的管理水平是一個(gè)當務(wù)之急。計劃、組織、領(lǐng)導與控制是一線(xiàn)主管主要的職責，但他們不僅要管理產(chǎn)品、質(zhì)量與費用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓，并保證生產(chǎn)安全。大量一線(xiàn)主管成功的經(jīng)驗表明，一線(xiàn)主管所具備的基本管理知識與技術(shù)主要有與生產(chǎn)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，如生產(chǎn)知識、生產(chǎn)管理知識、相關(guān)政策與法規及生產(chǎn)計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實(shí)際問(wèn)題的能力等。由于沒(méi)有現成的相應培訓項目，在借鑒有關(guān)培訓項目的基礎上，于1999年設計、開(kāi)發(fā)了一個(gè)主管走向培訓項目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項目實(shí)施后，深得學(xué)員及各事業(yè)部的歡迎。 摩托羅拉的課程設計部應用ISD(lustructional System Design)模型設計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語(yǔ)言等方面。例如，為了支持領(lǐng)導發(fā)展戰略和組織更新的需要，他們設計出了許多優(yōu)秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶(hù)學(xué)院課程。 課程的設計還對課程的學(xué)習方法、學(xué)習效果的評估等作出規定或建議以保證培訓課程的有效實(shí)施。為了保證課程設計的有效性，在課程設計完成之后，該課程不是直接進(jìn)入到實(shí)際培訓階段，而是課程設計部要對該課程進(jìn)行試運行。屆時(shí)相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家、項目設計人、學(xué)員代表、相關(guān)經(jīng)理等將對課程提出各自的建議，并據此對課程進(jìn)行必要的修改，以保證課程的設計達到培訓的需求。 3、培訓的實(shí)施 一般的，課程運作部負責授課教師的認證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設備的安排與管理，以及進(jìn)行核心項目的管理等。對于摩托羅拉大學(xué)所開(kāi)設的課程，課程運作管理部將負責認證講課教師。只有經(jīng)過(guò)認證合格后的教師才有資格執掌該課程的教鞭。 培訓信息管理中心則負責培訓信息的發(fā)布、登記，課程的安排。學(xué)員培訓記錄及培訓評估結果的分析與管理等，并配合全球系統，集中信息資源。 4、培訓評估 培訓結束后，學(xué)員的感受是怎樣的？培訓是否達到了所設定的目標？其效果如何？通過(guò)培訓，學(xué)員是否掌握了所學(xué)的知識？其所學(xué)知識是否已經(jīng)轉化成了能力？以及培訓的投資回報率如何？所有這些問(wèn)題都是大家非常關(guān)系的問(wèn)題。摩托羅拉依據上述問(wèn)題將整個(gè)培訓的評估分為四個(gè)水平，即： 水平1:考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿(mǎn)意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓后都要填寫(xiě)一份課程評估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對教師、教材、時(shí)間安排等各項問(wèn)題進(jìn)行評估，并給予建議。這些都將成為課程設計部改進(jìn)課程的重要依據。 水平2:考查學(xué)員對課程內容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負擔，采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習情況作出評估，如通過(guò)游戲活動(dòng)。 水平3:課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時(shí)間。因此對能力的評估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，MU設計發(fā)展了“中國強化管理培訓(CAMP＝China AcceleratedManagement Program)”。學(xué)員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平。接受培訓后3至6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評估。通過(guò)兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。 水平4:投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項目計劃，其目的是培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，在其領(lǐng)域內推廣、應用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統，從而取得產(chǎn)品在設計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，黑帶計劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項目第四水平評估結果表明，黑帶專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)帶領(lǐng)團隊解決公司內部的質(zhì)量，生產(chǎn)率甚為可觀(guān)，為摩托拉帶來(lái)了豐碩的成果和回報率。 通過(guò)上述評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了各事業(yè)部及員工個(gè)人的培訓期望，另一方面，也為客戶(hù)培訓需求分析、課程設計、實(shí)施與管理提供了有科學(xué)價(jià)值的反饋信息，為改進(jìn)培訓系統與效果提供了可靠的依據。 現在，摩托羅拉大學(xué)正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務(wù)的供應商。與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)原則一樣客戶(hù)是第一位的。長(cháng)期以來(lái)，摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過(guò)這套系統，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略方針，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。 5、人才本地化培訓 在人才的本土化方面，摩托羅拉更是投入了相當的精力。1993年，摩托羅拉大學(xué)中國區成立，致力于為公司培養本土人才。摩托羅拉要求每個(gè)員工每年至少參加40個(gè)小時(shí)與工作有關(guān)的培訓、學(xué)習。為了盡量使用本地人才，給本地人才提供各種機會(huì )，摩托羅拉有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的CAMP——中國強化管理培訓計劃。這是在1995年為了配合管理人才本土化推進(jìn)的一個(gè)項目。公司選拔非常優(yōu)秀的本土員工參加1年到1年半的管理培訓，其中包括課堂培訓，內容有管理、財務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等等，類(lèi)似于小型的MBA培訓，還有送本地員工去國外的摩托羅拉公司工作一段時(shí)間。到目前為止CAMP計劃已經(jīng)進(jìn)行了20期，有相當多的本土員工經(jīng)過(guò)這一計劃進(jìn)入到公司的管理層。 關(guān)于管理與績(jì)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè) = 產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績(jì)效管理，可見(jiàn)，績(jì)效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視，績(jì)效管理才開(kāi)展的好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績(jì)才會(huì )越來(lái)越好，員工才會(huì )越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì )越來(lái)越有希望。 摩托羅拉是將績(jì)效管理上升到了戰略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹(shù)立了學(xué)習的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來(lái)，不斷學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗并應用于本企業(yè)，企業(yè)才會(huì )興旺發(fā)達，員工才會(huì )努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉認為績(jì)效管理是： 1、摩托羅拉的績(jì)效管理定義 摩托羅拉給績(jì)效管理下的定義是： 績(jì)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達成一致： 從這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出，績(jì)效管理在摩托羅拉的地位，績(jì)效管理關(guān)注的是員工績(jì)效的提高，而員工績(jì)效的提高又是為組織目標的實(shí)現服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jì)效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績(jì)效管理，戰略性地制定績(jì)效管理的策略并執行策略。 另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀(guān)念的改變，而是更深層次的觀(guān)念創(chuàng )新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著(zhù)這種觀(guān)念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會(huì )有更多的互助，互補提高，共同進(jìn)步，這也正是績(jì)效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 同時(shí)，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績(jì)效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個(gè)字的包含著(zhù)及其深刻的內涵。 在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強調績(jì)效管理是一個(gè)系統，用系統的觀(guān)點(diǎn)看待績(jì)效管理，將績(jì)效管理置于系統之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。 2、摩托羅拉的績(jì)效管理組成 （1）績(jì)效計劃 在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問(wèn)題達成一致： 在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績(jì)效目標，它是整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的依據和績(jì)效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時(shí)間和精力來(lái)完成，在摩托羅拉大約用一個(gè)季度的時(shí)間，摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績(jì)效目標制定季度。 （2）績(jì)效目標 一部分是業(yè)務(wù)目標(Business Goals)；一部分是行為標準（Behavior Standard）；這兩部分就組成了員工的全年的績(jì)效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績(jì)效提高和組織的績(jì)效目標的實(shí)現服務(wù)。 （3）績(jì)效溝通 摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無(wú)極限。它主要包括如下幾個(gè)方面： a. 溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jì)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息； （4）事實(shí)的收集、觀(guān)察和記錄 為年終的考核做準備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄必要的信息。包括收集與績(jì)效有關(guān)的信息以及記錄好的以及不好的行為。收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jì)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績(jì)效的時(shí)候了。 （5）績(jì)效評估會(huì )議 摩托羅拉的績(jì)效評估會(huì )議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jì)效評估。它主要包括以下四個(gè)方面： 最終形成書(shū)面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。 （6）績(jì)效診斷和提高 這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jì)效管理系統的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jì)效，主要包括以下四個(gè)方面： 關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個(gè)方面： 每一項有5個(gè)評分標準，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jì)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績(jì)效管理的水平。 此外，摩托羅拉的績(jì)效考核表里沒(méi)有分數，而是運用等級法，實(shí)行強制分布，這樣既能分出員工績(jì)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭論。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領(lǐng)導行為；提高對話(huà)質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現持續進(jìn)步方面的共同責任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時(shí)間，也偏離了績(jì)效管理的方向，績(jì)效管理致力的是員工績(jì)效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。 四、優(yōu)秀的薪酬福利和人才獎勵機制 1、 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì )有差距，因為要看工作業(yè)績(jì)。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。從2000年開(kāi)始，摩托羅拉的工資結構有所變化，增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績(jì)作為獎金考核依據。 2、科學(xué)調節薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿(mǎn)，向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì )進(jìn)行市場(chǎng)調查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì )普調工資。成都的員工曾經(jīng)反映說(shuō)工資低，人力資源部就通過(guò)調查市場(chǎng)，發(fā)現情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì )在工資中體現出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì )有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著(zhù)時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì )比老員工高。對有創(chuàng )造性的人摩托羅拉會(huì )破格調級。 3、論功行賞 為最大限度地開(kāi)發(fā)員工潛能,摩托羅拉采取了多種物質(zhì)和精神獎勵手段,其中包括優(yōu)厚的福利待遇和公正的業(yè)績(jì)評估。 公司對員工的業(yè)績(jì)經(jīng)常進(jìn)行評估,論功定酬,賞罰有據。每位員工在年初都必須制定個(gè)人承諾,做出一年的工作目標和計劃。每個(gè)季度檢查一次執行情況,第二年的年初進(jìn)行全年總結,升級和漲工資都要看個(gè)人承諾的完成情況。 獎懲激勵機制的實(shí)現有賴(lài)于一個(gè)非常完整的績(jì)效考核系統。摩托羅拉每年都要求員工根據自己的職位制定年度計劃，每個(gè)季度進(jìn)行一次考核，年底再做一次性的總結，看你所做的是否與年初設定的目標相吻合，哪些員工完成了既定目標，哪些員工超額完成了多少，哪些員工稍微落后一點(diǎn)，原因是什么。經(jīng)過(guò)這番考核評估，區分出哪些是優(yōu)秀的員工，再相應地配合公司的激勵機制。 五、摩托羅拉留人的哲學(xué) 摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個(gè)正常的水平，這個(gè)比率根據整個(gè)行業(yè)而定。摩托羅拉認為8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于這個(gè)比率則公司缺乏新員工的更新，會(huì )導致機體缺乏活力。摩托羅拉大學(xué)生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩定，流失率只有1%。 按照工作業(yè)績(jì)，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%、中間的70%、表現欠佳的10%三類(lèi)。與其他許多500強公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價(jià)值是由20%的人創(chuàng )造的，20%的員工起著(zhù)非常關(guān)鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的人才就是這部分人。摩托羅拉眾多海外培訓以及升職、加薪的機會(huì )都會(huì )優(yōu)先安排給這些員工。 中間的70%是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，表現一直很穩定。對于最差的10%，摩托羅拉會(huì )逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長(cháng)不相吻合，通過(guò)更換工作職位可以實(shí)現他的價(jià)值。 但公司每年還是會(huì )有一定比率的員工被淘汰掉。摩托羅拉會(huì )直言不諱地告訴員工，在這個(gè)公司的發(fā)展可能不太適合，最好的方法可能是去另一家公司，會(huì )更有前途。而在過(guò)去，摩托羅拉從來(lái)不會(huì )這么做，大家都好，沒(méi)有這種差別性，結果業(yè)務(wù)表現并不理想，對那些表現突出的員工也無(wú)法進(jìn)行獎勵。這樣就傳遞給了員工一個(gè)信息：一定要有工作業(yè)績(jì)。 摩托羅拉在公司內部實(shí)行“工作輪換制度(Job Rotation)”，員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在12個(gè)月以上，若公司內部有崗位空缺，員工可以通過(guò)人力資源部的內部招聘信息，根據自己的愛(ài)好和個(gè)人發(fā)展目標來(lái)轉換工作崗位，從而得到多方面的鍛煉。這種工作輪換既有平級調動(dòng)，也有提升錄用。通過(guò)工作輪換制度，摩托羅拉既培養了員工跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，又便于他們發(fā)現最適合自己興趣與能力的工作崗位，為員工提供了更好地實(shí)現自身價(jià)值的機會(huì )。許多在摩托羅拉公司工作七、八年的員工，一般都換過(guò)幾個(gè)工作崗位，結果是人力資源、行政、采購等非生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導人多數也具有生產(chǎn)管理經(jīng)驗，使得公司職能部門(mén)之間的工作也更容易協(xié)調。 所以，留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓也差異化，通過(guò)這些做法，員工就把注意力放到了對企業(yè)貢獻最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人受益。 為能留住優(yōu)秀的人才，摩托羅拉除了制定合理、有市場(chǎng)競爭力的薪資體系外，公司還為特別重要的員工提供特殊津貼。然而，摩托羅拉認為，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。為員工提供有意義的工作、豐富的培訓和發(fā)展機會(huì )，才是留住人才的關(guān)鍵。摩托羅拉大學(xué)是公司重要的一個(gè)培訓機構，每年向公司員工提供管理和技術(shù)培訓課程多達幾十門(mén)。摩托羅拉制定的員工學(xué)習政策要求所有員工積極利用各種資源，努力建立一個(gè)學(xué)習型組織。這些資源包括：課堂培訓，網(wǎng)絡(luò )教學(xué)與培訓，自學(xué)課程，正式大學(xué)教育(Formal Education)，工作輪換機會(huì )(Rotation Assignment)，教練(Mentors)，以及其他一些發(fā)展項目(Developmental Project)。 六、永恒不變的企業(yè)文化 摩托羅拉充分尊重員工的尊嚴,實(shí)施一套名叫“肯定個(gè)人尊嚴”的方案,每個(gè)季度每個(gè)員工都必須與其主管面談,就6個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討： 雙方取得共識后,員工將這6個(gè)問(wèn)題的個(gè)人評價(jià)輸入電腦,供總公司匯總并存檔。談話(huà)中發(fā)現的問(wèn)題將通過(guò)正常渠道得到解決。 很少有公司像摩托羅拉一樣對待所有員工以寬廣的胸懷，這是摩托羅拉“真正尊重人才”的企業(yè)文化的最好詮釋。摩托羅拉不會(huì )對任何一位辭職的員工有任何成見(jiàn)，反而會(huì )仔細調查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見(jiàn)與決定。摩托羅拉的員工若要辭職，需要填寫(xiě)辭職表格并且進(jìn)行辭職面試。通過(guò)辭職面試，摩托羅拉可以了解到員工離職的原因，并且進(jìn)行具體分析，總結員工辭職的原因、員工的去向。如果是摩托羅拉公司內部有問(wèn)題，一定會(huì )認真檢討，以此為戒。 公司是否沒(méi)有為其提供用武之地？ 公司近來(lái)沒(méi)有關(guān)心他(她)的生活？ 相應的獎勵與培訓、提升到位了嗎？ 摩托羅拉的人力資源部會(huì )經(jīng)常打電話(huà)詢(xún)問(wèn)一些離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，并歡迎他們再回到摩托羅拉這個(gè)溫暖的大家庭。 摩托羅拉提倡員工平衡地對待工作和生活，公司也采取各種措施來(lái)支持這一政策。摩托羅拉的員工服務(wù)委員會(huì )(ESC，Employee Services Committee)，是一個(gè)專(zhuān)門(mén)為摩托羅拉員工提供服務(wù)的機構。員工服務(wù)委員會(huì )的委員由來(lái)自不同層面的員工組成，分別占有一定比例，三年進(jìn)行一次換屆選舉。人力資源部總監和員工關(guān)系經(jīng)理作為委員會(huì )的顧問(wèn)，為委員會(huì )提出建議，并批準職工委員會(huì )的活動(dòng)計劃和活動(dòng)費用。摩托羅拉員工委員會(huì )經(jīng)常組織各種各樣的員工活動(dòng)，包括晚會(huì )、卡拉OK、郊游、家庭日活動(dòng)、球類(lèi)比賽、游泳、俱樂(lè )部活動(dòng)、運動(dòng)會(huì )、對內對外救助、生日祝福、婦女節祝福、年終禮品等等。 社團活動(dòng)——摩托羅拉公司設有眾多員工組織與社團，員工可根據自己的興趣，參加羽毛球、足球等各種俱樂(lè )部組織的活動(dòng)。 定點(diǎn)活動(dòng)——摩托羅拉員工可憑員工活動(dòng)卡，自己或帶家人到10幾個(gè)定點(diǎn)的場(chǎng)所參加保齡球、滑冰、看電影等活動(dòng)。 文體賽事——摩托羅拉公司經(jīng)常組織、舉辦各類(lèi)集體文體賽事，包括員工運動(dòng)會(huì )、水上趣味運動(dòng)會(huì )、球類(lèi)比賽、卡拉OK比賽、時(shí)裝秀、才藝展示等，不但豐富了員工的生活，而且增強了團隊協(xié)作精神。 節日贈禮——每逢節日或員工的生日，員工會(huì )得到公司提供的新年贈禮、生日贈禮、婚育贈禮、婦女節贈禮、兒童節贈禮、中秋節贈禮等，使摩托羅拉內部充滿(mǎn)了人性化的色彩。 家庭日——摩托羅拉在公司里定期舉辦“家庭日”，讓員工和家屬們歡聚一堂，讓家屬了解員工的工作，并對每個(gè)家庭對公司工作的理解和支持表示誠摯的感謝。 各種活動(dòng)不僅豐富了摩托羅拉員工的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工可以擁有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增強了摩托羅拉公司的凝聚力和員工的自豪感，增加了員工的忠誠度。 |
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