10大最受贊賞的中國公司（組圖）
2009年07月23日12：19 來(lái)源：八方資源網(wǎng)
圖解： NO.1海爾:日日思變革創(chuàng )新
多年來(lái)，海爾集團一直以通用電氣為榜樣，后者在8年里6奪《財富》“全球最受贊賞的公司”冠軍。如今，海爾家電的規模已經(jīng)超過(guò)了通用電氣這位北美市場(chǎng)的老大，逼近世界白色家電三甲的位置，營(yíng)業(yè)收入也達到近130億美元的水平，距世界500強只有一步之遙。海爾的海外收入、品牌價(jià)值也蒸蒸日上。 海爾卓爾不群的秘密到底在哪里？海爾首席執行官張瑞敏給出的答案是:“不斷的變革創(chuàng )新”。這種變革思想不僅是針對產(chǎn)品，而且貫穿到了管理的方方面面。比如，張瑞敏率先提出了“全心全意為您服務(wù)”的品牌形象，精益求精地構建質(zhì)量和服務(wù)體系，保證海爾免于陷入“價(jià)格戰”的泥潭。當更多的中國公司利用OEM的方式拓展海外市場(chǎng)時(shí)，海爾卻在美國建立工廠(chǎng)并嘗試海外收購，它的雄心是建立與當地文化相融共生的海爾品牌。很難找到像海爾這樣不斷創(chuàng )造奇跡又打破奇跡的公司了，而這也是其不斷領(lǐng)先并獲得商界尊敬的重要原因。“原來(lái)可能認為這水平已經(jīng)不錯了，但現在要時(shí)刻把自己同國際化對標。”張瑞敏說(shuō)。
圖解： NO.2聯(lián)想:把財富分給員工
這家中國本土的PC制造商因為收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)而邁進(jìn)世界級公司的門(mén)檻，并在縮減成本、引進(jìn)高管、整合資源方面頻頻出手，讓全球商界感受到中國本土制造商國際化的勇氣和能力。不僅如此，如果回頭看，這家脫胎于一家科研機構的公司，利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力以及它組建的一個(gè)規模巨大卻投入不多的分銷(xiāo)和零售網(wǎng)絡(luò )，在20世紀90年代主導了中國的個(gè)人電腦市場(chǎng)，并躋身于中國的明星公司之列。 與四通、方正等其他同時(shí)代公司相比，聯(lián)想的特別之處在于知識型的領(lǐng)導層。公司主要創(chuàng )始人柳傳志說(shuō):“公司最重要的資產(chǎn)是人才，而制度的本質(zhì)是對一把手的制約。”1994年，聯(lián)想率先進(jìn)行產(chǎn)權改革并在香港上市，職工擁有35%的分紅權，這為公司日后騰飛插上了雙翅。此后，公司內部建立了規范化、科學(xué)化的管理機制，領(lǐng)導力、360°評議、六西格瑪等先進(jìn)的人才激勵理念融入聯(lián)想的公司文化。近兩年來(lái)，公司的國際化成為聯(lián)想打造國際化團隊的契機，一批原戴爾的高層被吸引進(jìn)入聯(lián)想的團隊，與全球接軌的高管薪酬和企業(yè)年薪制度為聯(lián)想的全球化運營(yíng)提供了基礎。
圖解： NO.3寶鋼:全球化運營(yíng)
寶鋼的目標是，到2010年，核心業(yè)務(wù)的年銷(xiāo)售額能達到180億美元。這將使它與韓國鋼鐵巨頭浦項綜合制鐵公司(Posco)并駕齊驅。作為中國制造業(yè)與世界先進(jìn)水平比肩的公司，寶鋼在世界大型跨國鋼鐵集團的排序中名列第四，而利潤卻位居第一。其核心企業(yè)寶鋼股份在全球同行中噸鋼盈利能力最強，生產(chǎn)的高檔鋼材吸引了德國大眾和通用汽車(chē)等全球買(mǎi)家。 全球化的業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置，成為推動(dòng)寶鋼增長(cháng)的引擎。坐擁中國市場(chǎng)份額的優(yōu)勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、蒂森克虜伯等合作，以獲得技術(shù)和管理優(yōu)勢。它采取了更為嚴格的質(zhì)量控制體系，每年把10%的產(chǎn)品投入國際市場(chǎng)，接受最挑剔用戶(hù)的檢驗。對上游資源的整合，從來(lái)就沒(méi)有脫離對全球下游客戶(hù)的爭奪戰。它與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，雙方又投資建設了一座大型鋼廠(chǎng)，總投資達80億美元，初期年產(chǎn)量達到380萬(wàn)噸，目標瞄準廣闊的美洲汽車(chē)、電子、通訊、機械等產(chǎn)品的市場(chǎng)。
圖解： NO.4蒙牛:快公司
短短七年時(shí)間，蒙牛從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司成為行業(yè)的領(lǐng)先者。在瞬息萬(wàn)變的商界，壓倒一切的優(yōu)勢，快速、努力地推動(dòng)發(fā)展，稍遲一步便機會(huì )喪失殆盡。這正是蒙牛受到贊賞的真正原因。 中國近千家乳品企業(yè)中，蒙牛何以脫穎而出？是因為執行力。蒙牛保持強大執行力的核心原則是:在人人都是老板的驅動(dòng)下，蒙牛每天超越一個(gè)對手。在內部組織上，香港上市為其向規范的公司治理邁進(jìn)鋪平了道路;蒙牛近30位高層集體持股，創(chuàng )始人牛根生為經(jīng)理人搭建了一個(gè)施展才華的舞臺。在市場(chǎng)拓展中，蒙牛集中一切優(yōu)勢資源打造強勢品牌，借助湖南衛視“超級女聲”電視節目名利雙收。管理層富有遠見(jiàn)的創(chuàng )舉，讓蒙牛擺脫了初創(chuàng )型家族企業(yè)的“利益分配”困境。
圖解： NO.5國美:營(yíng)銷(xiāo)為王
不同于其他最受贊賞的企業(yè)，國美沒(méi)有獨到的新技術(shù)、創(chuàng )新的新產(chǎn)品。它的過(guò)人之處在于擁有吸引消費者的營(yíng)銷(xiāo)能力。它創(chuàng )造的中國本土連鎖電器零售模式，讓公司在短短19年內迅速構建起了自己的“商業(yè)帝國”。2005年，國美的營(yíng)業(yè)額達到179.59億元，在全國120多個(gè)城市擁有近400家連鎖店。 國美利用商家和消費者之間的信息不對稱(chēng)，倡導“價(jià)格服務(wù)”的理念，由國美來(lái)?yè)斚M者的采購指導專(zhuān)家。不僅如此，它大膽變革了過(guò)去家電營(yíng)銷(xiāo)傳統的思路，采用定制產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式，即通過(guò)國美賣(mài)場(chǎng)了解消費者的需求信息，反饋給國美的制造企業(yè)，然后包銷(xiāo)、定制消費者需要的產(chǎn)品。此外，國美更重要的工作是資金鏈管理，在與上游供應商的談判中利用規模優(yōu)勢獲得主動(dòng)權，而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中強調產(chǎn)品快進(jìn)快出，加快資金流動(dòng)速度，避免產(chǎn)品升級所帶來(lái)的庫存積壓風(fēng)險。
圖解： NO.6招商銀行:打造“中國花旗”
在飽受詬病的中國銀行業(yè)，招商銀行因其健全的公司治理機制、良好穩健的財務(wù)表現、可持續的發(fā)展能力和優(yōu)良的客戶(hù)服務(wù)與品牌，在國內外銀行界贏(yíng)得聲譽(yù)。其非凡之舉在于，招商銀行與國際銀行業(yè)接軌的管理理念和實(shí)踐，使它成為中國最具國際競爭力的商業(yè)銀行。 作為中國最早成立的商業(yè)銀行，20世紀80年代末期，招行進(jìn)行了首次擴股增資和股份制改造，成為獨立面向市場(chǎng)運作的“銀行業(yè)先鋒”。此后，招行率先在同行中獲得ISO9001質(zhì)量認證體系，為管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提升提供了保障。招行的夢(mèng)想是打造“中國的花旗銀行”，它借鑒國外管理經(jīng)驗，引進(jìn)了mySAPERP財務(wù)和mySAPERP人力資本管理等系統，使企業(yè)在信息透明度、管理控制、流程標準化等環(huán)節中與國際接軌。
圖解： NO.7華為:創(chuàng )新力
全球電信產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入低毛利率、規?；膫鹘y產(chǎn)業(yè)時(shí)代，并購、整合為所有的公司蒙上陰影。在這種背景之下，華為的持續增長(cháng)成了難能可貴的最大優(yōu)勢。這家中國最大的電信設備制造商擁有近兩萬(wàn)名研發(fā)技術(shù)人才，它成功地將低成本的技術(shù)與高科技產(chǎn)品完美結合，塑造了令人驚嘆的全球競爭力：2005年，華為銷(xiāo)售收入超過(guò)450億元，在光傳輸、交換機、WCDMA商用網(wǎng)絡(luò )等領(lǐng)域，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的供應商。 這并非一蹴而就，支持它的是創(chuàng )新。近年來(lái)，華為在技術(shù)研發(fā)上的投入年均超過(guò)30億元。2005年，公司新申請的專(zhuān)利首次超過(guò)思科，達到4389項。與此同時(shí)，華為利用全球市場(chǎng)配置研發(fā)資源，在印度的班加羅爾和美國硅谷、瑞典、俄羅斯設立了研發(fā)中心，僅在班加羅爾的投資就超過(guò)1億美元，工程師超過(guò)1200人。在內部人才激勵上，華為倡導的“墊子文化”鼓勵研發(fā)人員為成果拼搏、奮斗，通過(guò)崗位責任和貢獻報酬相結合的薪酬制度，為更多研發(fā)人才創(chuàng )造空間。
圖解： NO.8同仁堂:國際化使者
在西藥治療理念盛行、監管體系嚴格的海外市場(chǎng)，百年品牌同仁堂生機勃發(fā)，年出口額達到1.6億元。這是同仁堂受到贊賞的重要原因。與聯(lián)想、海爾、寶鋼利用產(chǎn)品沖擊海外市場(chǎng)的企業(yè)相比，同仁堂的國際化更像是一場(chǎng)中國傳統文化的突圍。 “有華人的地方，就有同仁堂。”同仁堂選擇了海外華人聚集地開(kāi)設門(mén)店，這種“鄉情故土”的營(yíng)銷(xiāo)，為同仁堂走向國際市場(chǎng)贏(yíng)得“頭彩”。而在全球化運營(yíng)中，同仁堂通過(guò)與和記黃埔合作，整合海外研發(fā)、銷(xiāo)售終端和生產(chǎn)基地，將香港作為國際化的經(jīng)營(yíng)總部，提升中藥在國際市場(chǎng)的知名度。與此同時(shí)，為了贏(yíng)得歐美消費者對中藥文化的信任感，同仁堂在當地堅持采用“名醫+名牌+名藥”的品牌之路，借助當地的研發(fā)機構的優(yōu)質(zhì)資源開(kāi)發(fā)適合當地需求的產(chǎn)品。同仁堂過(guò)去十年的國際化經(jīng)驗證明:老字號品牌、中國傳統文化在海外同樣具有生命力。
圖解： NO.9 SOHO：品牌大師
在房地產(chǎn)企業(yè)因高漲的房?jì)r(jià)而備受暴利指責的時(shí)候，SOHO中國成功樹(shù)立了一個(gè)富有創(chuàng )意、打造時(shí)尚生活的企業(yè)品牌形象，而這也成為其入選本榜的理由。 雖然SOHO開(kāi)發(fā)的主要區域集中在北京中心商務(wù)區3公里的范圍內，但這家公司的影響力卻遍及全國。它所倡導的SOHO(居家辦公)生活理念，迎合了中國新興中產(chǎn)階層對時(shí)尚、現代、獨立、自由生活方式的追求。其現代、前衛的建筑設計風(fēng)格受到市場(chǎng)追捧，并贏(yíng)得了建筑界的贊譽(yù)。公司的創(chuàng )建者潘石屹和他的夫人張欣寫(xiě)作博客，客串電影演員，更是時(shí)尚聚會(huì )和各類(lèi)熱門(mén)電視節目的座上賓。他們喜歡時(shí)尚前衛的文化藝術(shù)和建筑設計，倡導國際化現代都市生活時(shí)尚，為這個(gè)品牌增添了人性的魅力。
圖解： NO.10 TCL:幸運者
TCL是唯一一家業(yè)務(wù)虧損、但仍進(jìn)入本榜的公司。入選的原因在于，作為中國本土消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，TCL多年來(lái)形成的行業(yè)和品牌影響力仍然發(fā)揮作用，更多的調查者愿意接受這家中國本土制造商扭轉國際化敗局的承諾和努力。 TCL面臨的挑戰在于:即使在并購三年之后，依然暴露出國際化人才的缺失。如何找到具有國際化運營(yíng)背景并能幫助TCL力挽狂瀾的“壯士”，顯然是當務(wù)之急。此外，全球層面的資源和系統整合迫在眉睫。尤其是歐洲業(yè)務(wù)，這是TCL巨額虧損的決堤口。如何將后端的制造、采購、供應鏈資源進(jìn)行整合，從而降低成本，對于TCL仍然是關(guān)鍵一役。在戰略層面，如何在控制整合風(fēng)險下實(shí)現TCL迅速向平板電視轉型，將是TCL能否再次“明星”的一個(gè)機會(huì )。不管怎么說(shuō)，TCL的前途漫漫，讓人甚為堪憂(yōu)。
