佐佳咨詢(xún)認為，我們進(jìn)行OKR與KPI、BSC比較，并不是要試圖貶低KPI、BSC的功能與作用，相反我們希望從各維度對比來(lái)理性分析OKR、KPI、BSC等工具的適用場(chǎng)景，以幫助我們在今后的工作中能夠正確地選擇適合自己企業(yè)的戰略績(jì)效管理工具。
1.誕生年代
很多人說(shuō)OKR是比KPI、BSC新的管理工具，實(shí)際上這種認識是片面、錯誤的。BSC平衡計分卡誕生于上個(gè)世紀90年代，KPI則在上個(gè)世紀80年代末期開(kāi)始逐步在西方國家企業(yè)使用，而OKR（IMBO）最早于上個(gè)世紀80年代中期在Intel公司率先使用。因此從誕生的時(shí)間上來(lái)看，OKR實(shí)際上并不是新的管理工具，相反KPI、BSC的誕生時(shí)間要晚于OKR，因此OKR并不是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誕生的新管理工具”。很多人之所以誤以為OKR是新的管理工具，是因為OKR傳入中國的時(shí)間要晚于KPI與BSC，但這并不能代表OKR是新的工具。
2.適用企業(yè)
BSC運用大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：“第1階段：BSC階段”強調突破財務(wù)考核的局限性，“第2階段：戰略地圖+BSC階段”強調描述戰略，而在“第3階段：戰略地圖+BSC+戰略中心型組織階段”則強調BSC與戰略閉環(huán)管理的融合。根據原全球BSC協(xié)會(huì )調查顯示，世界前100強企業(yè)中實(shí)施第三代BSC90%以上都是戰略管理部門(mén)主導，因此BSC更加適應于戰略管理體系比較完善的大型企業(yè)，這些大型企業(yè)由于涉足產(chǎn)業(yè)復雜、子公司文化多元，所以需要適應性強的戰略管理體系來(lái)推行子公司管控與賦能。
KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）認為人是需要控制的，因此強調戰略導向自上而下關(guān)鍵指標分解后，將KPI考核的結果與薪酬等物質(zhì)激勵直接掛鉤。實(shí)施上在KPI實(shí)踐中，我們也可以動(dòng)態(tài)地、短周期對KPI驅動(dòng)因素進(jìn)行分析、復盤(pán)，很多企業(yè)月度經(jīng)濟運行分析會(huì )本身就是對KPI以及KPI的驅動(dòng)因素進(jìn)行復盤(pán)。但總體上與OKR相比，KPI比較適用于外部環(huán)境相對穩定，企業(yè)關(guān)注“效率導向”，戰略管理模式特別強調“戰略×執行”的控制型應用場(chǎng)景，“知識型員工”比例相對較少的企業(yè)。
OKR認為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關(guān)鍵詞是員工自我管理，鼓勵員工將目標O定的有野心、有挑戰性，強調OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結果并不與考核等物質(zhì)激勵掛鉤，按照馬斯洛需求理論來(lái)理解OKR是能夠極大地激發(fā)員工“自我價(jià)值實(shí)現”的動(dòng)機，比較適用于外部環(huán)境復雜多變，企業(yè)關(guān)注“創(chuàng )新導向”，戰略管理模式特別強調“方向×試錯”的創(chuàng )新型應用場(chǎng)景，員工絕大部分屬于“知識型員工”的企業(yè)。
3.操作靚點(diǎn)
從具體操作上來(lái)看，BSC\KPI\OKR都有著(zhù)各自靚點(diǎn)。BSC最大的應用價(jià)值是在于BSC與戰略管理整個(gè)閉環(huán)過(guò)程的融合，卡普蘭與諾頓博士提出的BSC戰略管理六大步驟在實(shí)踐中應用已經(jīng)十分成熟，將BSC與戰略管理閉環(huán)融合能夠有效地推動(dòng)戰略分析、規劃、計劃預算、監控修訂、評估與考核的高效聯(lián)動(dòng)；
KPI考核則強調管理者要抓住下屬日常工作的幾個(gè)關(guān)鍵結果性指標，用獎懲來(lái)驅動(dòng)下屬員工關(guān)注KPI的達成，本質(zhì)上是一種強調結果的績(jì)效考核工具?！翱己耸裁淳蜁?huì )得到什么”對于強調執行效率企業(yè)的員工執行力的打造有一定的推動(dòng)作用；
OKR則關(guān)注如何應對不確定性外部環(huán)境，通過(guò)短周期運行來(lái)適應外部環(huán)境的不斷迭代與刷新，面對不確定性而鼓勵員工試錯，為了預防因為考核而扼殺員工創(chuàng )新，OKR結果不與考核獎懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態(tài)下用OKR進(jìn)行目標自我管理。根據OKR全球實(shí)踐經(jīng)驗，有些公司如FACEBOOK甚至不強制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松氛圍來(lái)引導“知識型員工”的創(chuàng )新。
從上述分析我們不難看出，OKR、KPI、BSC等工具并無(wú)優(yōu)劣之分，只是有著(zhù)各自的應用場(chǎng)景與操作靚點(diǎn)。不同企業(yè)目標管理的需求不同選擇的管理工具自然也就不同，如果一家企業(yè)不加區分的“唯OKR工具論”最后就會(huì )把OKR的實(shí)踐“帶進(jìn)坑里”。同時(shí)OKR、KPI、BSC不是非此即彼，水火不容。在實(shí)際操作中我們可以運用戰略地圖與BSC進(jìn)行戰略解碼，描述集團與分子公司戰略；在不同的產(chǎn)業(yè)子公司實(shí)施不同的管理工具，例如對強調效率、“戰略×執行”應用場(chǎng)景的子公司推薦KPI工具；對強調創(chuàng )新，“方向×試錯”應用場(chǎng)景的子公司推薦OKR工具，在這一點(diǎn)上華為公司就有過(guò)實(shí)施的成功經(jīng)驗。
如果我們可以正確地實(shí)施OKR會(huì )給我們帶來(lái)以下幾個(gè)方面的收益
收益1：較好地匹配“方向+試錯”戰略管理模式場(chǎng)景下的敏捷性要求
OKR強調使命、愿景、戰略、OKR、ACTION的邏輯聯(lián)動(dòng)，強調KR在季度內的頻繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以轉化為年度OKR，年度OKR則可以轉化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR，即使在季度運行中，可以通過(guò)月度審視、周信心指數復盤(pán)等手段實(shí)現KR的試錯、調整、迭代；在OKR場(chǎng)景中，季度KR還可以通過(guò)更短周期的ACTION（周行動(dòng)計劃）來(lái)落實(shí)，ACTION周計劃是圍繞KR實(shí)現來(lái)編制的，KR調整后ACTION周計劃也會(huì )隨之調整。這對于互聯(lián)網(wǎng)等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配，與BSC、KPI相比較好地匹配“方向+試錯”的戰略管理模式場(chǎng)景，提升目標設定的敏捷性。
收益2：考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創(chuàng )新，強化員工自我管理意識
從OKR的全球實(shí)踐來(lái)看，硅谷很多的互聯(lián)網(wǎng)公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司實(shí)施OKR幾乎都是不與績(jì)效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是為了讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設定有挑戰的、有野心的、甚至是非常難以實(shí)現的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創(chuàng )新以尋求戰略實(shí)踐的最佳路徑，預防因為考核而扼殺了員工挑戰高績(jì)效目標的創(chuàng )新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創(chuàng )新一旦固化為公司的文化氛圍后，還可以激發(fā)員工自我實(shí)現的動(dòng)機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來(lái)打造自組織，推動(dòng)組織架構的進(jìn)化奠定堅實(shí)的基礎。
收益3：引導員工把精力聚焦于那些最重要的OKR上
約翰·道爾(John-Doer) 在其專(zhuān)著(zhù)《這就是OKR》中不斷地強調OKR設置要堅持“少即是多”原則。OKR設定特別強調聚焦，強調O、KR、Action的優(yōu)先順序。一般來(lái)說(shuō)無(wú)論在公司、團隊還是個(gè)人層面實(shí)施OKR，O的總體數量一般建議不超過(guò)5個(gè)，當期支持度量每個(gè)O的KR數量一般在2-4個(gè)。因此OKR并不是要面面俱到，而是要員工在專(zhuān)注日常工作任務(wù)同時(shí)，還要特別聚焦那些最為優(yōu)先的、最為重要的OKR上，這些OKR的實(shí)現對公司戰略方向明晰、戰略目標實(shí)現的影響將是非常重要的、可實(shí)施的，即使是試錯其成功后的收益也一定是極高的，公司從戰略層面考慮也十分愿意承擔試錯成本的。
收益4：開(kāi)放、平等的溝通氛圍促進(jìn)績(jì)效溝通
一個(gè)組織的溝通氛圍決定了組織運行效率，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，如果能形成開(kāi)放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，對促進(jìn)戰略目標的達成能起到事半功倍的效果。 暢通而有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內部的充分流動(dòng)和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進(jìn)組織決策的科學(xué)性與合理性。
我們發(fā)現一些企業(yè)實(shí)施KPI考核時(shí)，盡管KPI體系的思想本身并不排斥績(jì)效溝通與復盤(pán)，但是在實(shí)際操作中很多企業(yè)還是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，對于績(jì)效溝通與復盤(pán)往往停留在制度紙面上無(wú)法落地。究其原因是因為考核思維造成企業(yè)內部沒(méi)有形成開(kāi)放、平等的溝通氛圍，分解KPI指標變成了強制的、不可調和的“政治任務(wù)”。OKR在Google被稱(chēng)之為“令人發(fā)指的溝通工具”，OKR的導入要求最高領(lǐng)導者必須是一個(gè)擅長(cháng)集思廣益的人，企業(yè)內部溝通風(fēng)格必須表現為上情下達，下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領(lǐng)導授權給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調動(dòng)組織成員工作積極性強調營(yíng)造開(kāi)放、平等的溝通氛圍。OKR導入后可以通過(guò)“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風(fēng)暴”等多種手段促進(jìn)公司、部門(mén)、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。
收益5：公開(kāi)、透明的OKR更有利于促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同
勞動(dòng)分工理論催生了部門(mén)的產(chǎn)生，提高了企業(yè)內部的專(zhuān)業(yè)化運作水平，但是也同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的跨部門(mén)協(xié)作的困擾。很多企業(yè)部門(mén)內部的協(xié)作沒(méi)有任何問(wèn)題，但是跨部門(mén)溝通就會(huì )問(wèn)題不斷；在企業(yè)內部我們經(jīng)常會(huì )遇到一個(gè)無(wú)奈的現象：就是一項工作分配好由一個(gè)部門(mén)主導另一個(gè)部門(mén)協(xié)作，但因配合不當，遲遲無(wú)法交付；甚至跨部門(mén)工作經(jīng)常出現多個(gè)部門(mén)重復做了同一份工作；而當工作出現問(wèn)題，各部門(mén)相互推卸責任，無(wú)人擔責;這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的跨部門(mén)協(xié)同問(wèn)題，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，部門(mén)越來(lái)越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門(mén)之間的工作越來(lái)越難做，協(xié)同效果低下，影響公司整個(gè)工作效率。
Google公司在實(shí)施OKR的時(shí)候有一個(gè)原則性要求，就是OKR必須透明，組織內的最高層領(lǐng)導、經(jīng)理、員工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司認為要想保持高效協(xié)同就必須目標透明，只有OKR透明才能讓各個(gè)部門(mén)、員工能夠彼此知曉對方需要我們配合什么？同時(shí)OKR的設定不僅僅是單向的自上而下設定，就如同平衡計分卡強調在客戶(hù)維度要進(jìn)行“內部協(xié)作客戶(hù)需求思考”那樣，要進(jìn)行部門(mén)之間橫向OKR的對齊、鏈接。只要現實(shí)有需求，OKR允許所有團隊成員的OKR連接在一起，例如如果一個(gè)員工認為另外一個(gè)部門(mén)負責人的OKR與自己有關(guān)，就可以主動(dòng)連接這個(gè)另外部門(mén)負責人的OKR,通過(guò)部門(mén)及其崗位之間OKR的對齊、協(xié)同OKR的設定來(lái)促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同。
收益6：60%的OKR來(lái)自自下而上的設定，促進(jìn)員工認同提升敬業(yè)度
如何提升員工敬業(yè)度是很多公司最高層經(jīng)理與HR共同關(guān)系的話(huà)題。德勤公司進(jìn)行的一項為期兩年的研究發(fā)現，沒(méi)有哪一個(gè)因素比“明確定義的、被記錄下來(lái)且能夠自由分享的目標”更重要了，也就是說(shuō)如果企業(yè)能夠提高員工對目標的認同度，就可以提升員工實(shí)現目標的積極性，提升員工敬業(yè)度。
與KPI縱向分解所不同的是，OKR強調自下而上地設定目標，在實(shí)際操作中收集員工OKR時(shí)候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是說(shuō)一般限定自上而下分解的OKR占50%，員工自主提議的OKR占50%。而最后被采納實(shí)施的OKR中,至少60%是來(lái)自員工維度“自下而上”的自我設定。由于絕大部分OKR是員工自我設定的，因此員工對OKR本身就有高度的認可度，進(jìn)而提升了員工實(shí)現這些OKR的積極性，提升員工敬業(yè)度。
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