微軟公司從成立到現在已經(jīng)走過(guò)了25年的歷程。從最初的兩個(gè)人發(fā)展到現在的3萬(wàn)多人，并從屈指可數的資金一躍成為世界第二大富豪。有人說(shuō)，微軟公司之所以一路順風(fēng)，是與比爾-蓋茨高超的用人制度分不開(kāi)的。
低薪高股，留住頂尖人才微軟是第一家用股票期權來(lái)獎勵普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15％的優(yōu)惠，公司高級專(zhuān)業(yè)人員可享受巨大幅度的優(yōu)惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買(mǎi)賣(mài)特權。微軟公司職員的主要經(jīng)濟來(lái)源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創(chuàng )立了一個(gè)“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過(guò)給股票持有者股息，持股者回收到的利潤純粹來(lái)自于市場(chǎng)價(jià)格的攀升。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業(yè)的股權投資相聯(lián)系，從而將員工個(gè)人利益同企業(yè)的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來(lái)的做法，具有明顯的激勵功效。
在當今這個(gè)跳槽普遍盛行的時(shí)代，為什么微軟能夠“生產(chǎn)”數以千計的百萬(wàn)富翁，且對公司忠心耿耿？原因只有一個(gè)，那就是微軟建立了一套網(wǎng)羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì )變成一家無(wú)足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。
精挑細選，不讓最優(yōu)秀的人才“漏網(wǎng)”
根據微軟的記錄，公司每年接到來(lái)自全世界各地的求職申請達12萬(wàn)份。面對如此眾多的求職者，比爾.蓋茨并不滿(mǎn)足，他認為許多令人滿(mǎn)意的人才沒(méi)有注意到微軟，因而會(huì )使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。于是，在微軟的發(fā)展史上曾發(fā)生了許多較比爾。蓋茨的財產(chǎn)快速增長(cháng)更加激動(dòng)人心的尋找人才的故事。據說(shuō)，不論世界上哪個(gè)角落有他滿(mǎn)意的人才，他便不惜任何代價(jià)將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。用微軟研究院副院長(cháng)杰克。巴利斯的話(huà)說(shuō)，是在“推銷(xiāo)式面試”。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時(shí)候所迸發(fā)出來(lái)的那種興奮感，甚至還要超過(guò)“考人家”。他們知道誰(shuí)是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會(huì )出人預料。在西方記者撰寫(xiě)的關(guān)于微軟的書(shū)籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算機奇才———吉姆-格雷和戈登-貝爾，在微軟千方百計的說(shuō)服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾-蓋茨說(shuō)，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個(gè)研究院。
知識地圖，協(xié)調員工與團隊的發(fā)展有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠(chǎng)里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷(xiāo)軟件，使微軟成為有史以來(lái)最具價(jià)值的知識創(chuàng )造型企業(yè)。
為了讓這一群知識精英能夠合作無(wú)間，微軟的IT團隊花費了相當多的時(shí)間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員“知識地圖”可以說(shuō)是這套知識管理系統的最佳代表之一。
這張“知識地圖”是1995年10月開(kāi)始制作的。當時(shí)，微軟的資訊系統小組開(kāi)展了一項“技能規劃與開(kāi)發(fā)計劃”。他們把每個(gè)系統開(kāi)發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導地位的能力，同時(shí)讓員工與團隊的配合更加默契。微軟的這一計劃分為5個(gè)主要階段：為知識能力的形態(tài)與程度建立起架構，明確某特定工作所需要的知識；為個(gè)別員工在特定工作中的知識能力表現評分；在線(xiàn)上系統執行知識能力的搜尋；將知識模型和教育訓練計劃結合起來(lái)。對于員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態(tài)來(lái)評估。當管理者想為新專(zhuān)案建立團隊時(shí)，他無(wú)須知道所有員工中誰(shuí)符合工作條件，而只要向這個(gè)系統咨詢(xún)就可以了。微軟推動(dòng)“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非個(gè)人。
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