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人們普遍對企業(yè)的采購部門(mén)有些誤解，很多人把采購看成是個(gè)肥缺，認為采購中存在很多“尋租”的空間，而且企業(yè)很難制止采購人員中飽私囊。有的企業(yè)老板為了防止“貓膩”，親自出馬，或者讓親信出面，或者實(shí)行“人盯人”防守。從控制原理上看，這種做法很有問(wèn)題，因為利益對每個(gè)人都是誘惑。所以，要想阻止采購部門(mén)中飽私囊現象的產(chǎn)生，唯一正確的管理措施是施行均衡牽制和預算控制。
我曾經(jīng)發(fā)現有個(gè)奇怪的現象——做最終產(chǎn)品的企業(yè)沒(méi)有做產(chǎn)品配套的企業(yè)掙得多。你猜做汽車(chē)的和做汽車(chē)配件的誰(shuí)掙得多？汽車(chē)制造企業(yè)的毛利率一般也就是15%~20%，但給汽車(chē)做配件的上游供應商一般可以?huà)甑?0%~40%，基本上是汽車(chē)制造企業(yè)的一倍。
按理來(lái)說(shuō)，下游企業(yè)需要直接面對眾多的消費者，需要花費大量的營(yíng)銷(xiāo)費用，而供應商只面對生產(chǎn)廠(chǎng)家一個(gè)對象，基本上沒(méi)有什么營(yíng)銷(xiāo)費用，所以下游企業(yè)應該比供應商賺得要多，那為什么實(shí)際情況卻恰恰相反呢？這種現象的出現說(shuō)明企業(yè)的采購系統還沒(méi)有建立像銷(xiāo)售系統那樣良好而緊迫的業(yè)績(jì)考核制度，企業(yè)也沒(méi)有建立起良好的擠壓供應商的機制。實(shí)際上，很多企業(yè)的采購部門(mén)基本上還處于計劃經(jīng)濟時(shí)代的“供應”狀態(tài)，認為只要把東西及時(shí)供上，就萬(wàn)事大吉，至于什么價(jià)格買(mǎi)進(jìn)，只能說(shuō)盡量尋求低價(jià)格，但萬(wàn)一便宜不了，我也沒(méi)辦法。
除了上面所說(shuō)，還有一個(gè)更深層次的原因。有人說(shuō)絕大多數的采購人員吃“回扣”。其實(shí)，在真實(shí)的采購系統中，拿回扣的人只是少數，但大多數企業(yè)會(huì )存在一種叫做“人情采購”的現象。都是哥們兒，整天一起吃吃喝喝，回過(guò)頭來(lái)再砸你的價(jià)格，我都覺(jué)得怪不好意思的，所以你說(shuō)多少錢(qián)就多少錢(qián)吧！
舉個(gè)大家再熟悉不過(guò)的例子：
有一天，供應商那哥們兒公司資金比較困難，想讓采購員公司提前付款。采購員第二天就跑到財務(wù)經(jīng)理辦公室，要財務(wù)趕快付款。還要找一堆托詞：“這個(gè)供應商對公司有多么重要，如果不付錢(qián)的話(huà)，對方就無(wú)法供貨了……”財務(wù)經(jīng)理本來(lái)膽子就小，再讓采購員一嚇，立馬簽字付款。
當企業(yè)想要壓供應商的價(jià)格時(shí)，采購員立馬又跑到財務(wù)經(jīng)理辦公室：“公司再也不能壓價(jià)了，人家供應商現在已經(jīng)都不掙錢(qián)了?！逼鋵?shí)呢？采購員連談都沒(méi)談，一下子就給你擋回去了。他成了供應商利益的第一保護傘，因為傘下坐的是“哥們兒”！
這種情況下，采購成本還能降得下去嗎？因為阻力不是來(lái)自于供應商，而是來(lái)自于采購員。這也就是下游企業(yè)沒(méi)有上游企業(yè)掙得多的原因！怎么辦？推行預算管理！給大家介紹最有效的方法——杠桿預算法。
什么叫杠桿預算法？就是尋找一個(gè)支點(diǎn)去撬動(dòng)整個(gè)預算工作的開(kāi)展，更直白地說(shuō)，就是“打蛇打七寸”。采購預算的“七寸”就是采購價(jià)格。但是究竟把對方的價(jià)格壓到什么程度才是合適的呢？這個(gè)其實(shí)很難判斷，因為買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精，但幸好公司里有人了解采購價(jià)格，也最知道采購價(jià)格的空間，他們就是采購人員。那我們如何讓采購人員在吃飽喝足的同時(shí)，還奮力擠壓供應價(jià)格的空間呢？
雖然采購人員在一定程度上影響著(zhù)企業(yè)的采購價(jià)格，但我們必須承認一個(gè)基本事實(shí)——采購人員并不是市場(chǎng)供應價(jià)格的主導者，決定某種物品價(jià)格的關(guān)鍵因素是市場(chǎng)上的供求關(guān)系。采購人員再厲害，他也只能在不斷變化的供求關(guān)系中，努力尋找對企業(yè)有利的價(jià)格。他們不可能光靠自己的本領(lǐng)就顛倒市場(chǎng)供求關(guān)系。所以，采購價(jià)格不可能在采購人員的主持下一降再降，當價(jià)格下降到一定極限后，除非市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生變化，否則，采購降價(jià)必然會(huì )造成采購品質(zhì)的下降，也會(huì )造成大批量的原材料壓庫。
由此可以看出，采購預算實(shí)際上是一把“雙刃劍”，絕不可以舉刀就砍，而是需要一種“控制”式的平衡使用。所以，在采購預算中，我們雖然使用杠桿預算，但預算的基礎仍然應該是理性的。這個(gè)理性的基礎就是——供應市場(chǎng)預算評價(jià)方案。請看下表：
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公司所需的物料中，并不是每個(gè)單品的價(jià)格都能降，而且采購員不是任何時(shí)候在供應商面前都是“大爺”。所以，原料的價(jià)格主要看供求關(guān)系和企業(yè)的主導能力。
首先，我們把公司下一年的采購物料列個(gè)清單，包括采購的品種、數量，以及主要的供應商。然后，我們可以將其中沒(méi)有預算價(jià)值的零星小額采購放在“其他項目”里。
在列好清單以后，我們就可以開(kāi)始和采購人員一起，對每一個(gè)物料的市場(chǎng)供求關(guān)系進(jìn)行評價(jià)，包括物料的市場(chǎng)供應總量、市場(chǎng)主導能力、與供應商的關(guān)系程度，以及價(jià)格趨勢預測等。
做完上面的工作以后，我們接下來(lái)開(kāi)始對采購進(jìn)行分類(lèi)?；旧峡梢苑謨深?lèi)，一類(lèi)是供應型采購，就是以保證供應為主，能買(mǎi)來(lái)就是勝利，不用談什么價(jià)格，供應商也不會(huì )跟你談，回扣更沒(méi)戲，吃飯、洗澡全由你買(mǎi)單。
如果你公司所需要的物料里都是這一類(lèi)的供應型物料，那你就倒霉了。但在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，這種情況不多見(jiàn)。更多的情況下，你需要的是另一種物料——“成本型采購”物料?！俺杀拘筒少彙蔽锪暇褪悄憧梢院蛯Ψ接懻搩r(jià)格的物料。這些物料就是你降成本的空間。
做完物料的分類(lèi)以后，在評價(jià)和分析供應市場(chǎng)的基礎上，我們就可以制作《采購方式調整預算方案》了。在這個(gè)方案里，我們要針對不同的物料制訂不同方式的采購方法、付款、存量等，同時(shí)，我們還要明確招標、競價(jià)、談判等具體的手段。另外，通過(guò)對市場(chǎng)空間的研究以及與供應商具體談判的方案，我們基本上就可以知道明年每一個(gè)物料的采購價(jià)格的控制目標和執行方案了。這樣一來(lái)，采購人員在與供應商談判時(shí)既有了目標，又有了方法，更有了底線(xiàn)。
下表是一家汽車(chē)企業(yè)通過(guò)杠桿預算方案制訂的《采購價(jià)格預算控制方案》。
采購降成本的計算公式為：采購降成本=∑（某物料預算價(jià)-上年均價(jià)）*預算采購量
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在這里，要糾正一個(gè)思想上的偏差，就是預算管理并不是在公司里樹(shù)立對立面，也并不是假定所有崗位的人都是準備坑害公司的，然后就剝奪或者阻撓別人做事的權力。如果是這樣的話(huà)，你在推行預算管理時(shí)就會(huì )遇到嚴重的阻礙，因為這樣的管理方法越往前推進(jìn)，它所樹(shù)立的對立面也越多，最后使你無(wú)法進(jìn)行下去。很多企業(yè)的預算管理就是這么失敗的。
采購預算方案經(jīng)董事會(huì )預算批準之后，于是開(kāi)始簽訂《預算承諾書(shū)》。第一個(gè)需要簽字的是采購總監，采購總監一下子就不干了，說(shuō)：“這個(gè)我簽不了，我不能保證完成任務(wù)！”我們還有第二招：采購總監的年終獎金與公司的總體業(yè)績(jì)掛鉤，不與采購降成本目標掛鉤。采購總監一下就來(lái)了精神了，立馬簽字，而且開(kāi)始全力往下推動(dòng)。
跟大家說(shuō)說(shuō)上面這家汽車(chē)公司的真實(shí)預算方案，采購部提出的具體的采購價(jià)格控制方案，其中包括降低采購價(jià)格的底限、進(jìn)取和挑戰目標：采購成本下降的底限8000萬(wàn)，進(jìn)取目標1.2億，挑戰目標1.6億。1.6億意味著(zhù)企業(yè)明年一半的利潤！在此方案之前控制采購成本的最好成績(jì)是一年降低了4600萬(wàn)。但是這預算管理的底限就定到了8000萬(wàn)，這就是預算管理推動(dòng)的進(jìn)步。
我問(wèn)她是怎么推動(dòng)的。她說(shuō)：“把目標往下分唄！”我問(wèn)她有難度嗎？她說(shuō)：“開(kāi)始時(shí)當然有難度啊，但是后來(lái)我也讓他們在1000萬(wàn)和職位之間選，結果他們全都接下了?！蔽覇?wèn)她采購人員又是怎么做的呢？她說(shuō)：“一樣，他們把任務(wù)分給了供應商?！蔽覇?wèn)她供應商同意嗎？她說(shuō)：“開(kāi)始難，但是最后我們通過(guò)加大采購量再加上適當的提前付款，供應商基本上也就接受了，前后算算他們其實(shí)也不虧?！蔽覇?wèn)她采購人員還跟供應商吃喝洗涮嗎？她說(shuō)：“吃呀，但是只要他能完成任務(wù)，甩開(kāi)腮幫子吃吧，我也沒(méi)意見(jiàn)。不僅今年我們要這么做，明年我們還要這么做下去……”
采購總監還是那個(gè)采購總監，采購人員還是那個(gè)采購人員，以前降成本只三四千萬(wàn)，現在可以降到一個(gè)億。誰(shuí)的功勞？應該是全面預算管理的功勞，是杠桿預算法的功勞。當然，采購價(jià)格未必預算得那么到位，你也不能指望管理一次就能到位，而要懂得持久戰。今年我們杠桿你，明年我們還是這么杠桿你，三五年以后我肯定把供應商的不合理利潤杠桿到我這里來(lái)。
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作者： 溫兆文，《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》作者、元年諾亞舟管理會(huì )計研究院資深專(zhuān)家
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