這些日子,有空沒(méi)空的時(shí)候,就看看<<三國演義>>,這本書(shū)在上小學(xué)時(shí)就看過(guò)了,但現在看起來(lái),還是頗有回味.昨天看到關(guān)云長(cháng)敗走麥城被孫權所殺,張飛因復仇心切,管理過(guò)激,逼成小人造反,反而被害.劉備怒火中燒,不顧眾臣勸阻,親率大軍進(jìn)攻東吳.雖然孫權悔不當初,交出范疆,張達以示請和,但劉備還是不依不饒,定要將東吳消滅,以報殺弟之仇.結果被火燒連營(yíng).敗得一塌糊涂.最后病逝白帝城.
細細想來(lái), 劉備從擺地攤起步,做到三國鼎立的一國之君,實(shí)屬不易,他在政治上走的仁義的路線(xiàn),高舉大漢旗幟,做自己的事業(yè),在管理上分而治之.內政由劉備親自主政,出兵作戰由孔明全權負責,沖鋒陷陣有五虎上將.所以劉備一路走來(lái),雖然坎坷,但是很是很輕松.本人并沒(méi)有吃多少苦,只是陪些淚水而已.但此次于情不過(guò),為挽回桃園結義的面子,不得已鋌而走險.于理有錯,為曹操減輕西部壓力.并起吞并雄心.雖然后有諸葛亮安居平五路.但對于蜀國來(lái)說(shuō),是一個(gè)非常大的創(chuàng )傷.
分析劉備此戰失敗的原因主要是.過(guò)于沖動(dòng),完全沒(méi)有遵循管理原則,意氣用事,眾多大臣都勸阻不要進(jìn)行,劉備全然不聽(tīng),沒(méi)有真正分析國內國外局勢,一意孤行,正如他自己所說(shuō)的:兄弟如手足,兄弟不在,縱有江山萬(wàn)里,又有何用?可是國內國外的情勢并不是有利于此次進(jìn)攻,劉備真正的敵人不是孫權,而是曹操,目標錯誤.
很多企業(yè),其實(shí)與劉備的發(fā)展有類(lèi)似之處,在公司起步的初期,是靠朋友,資深員工一路打拼而來(lái)的,這些朋友或是資深員工在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中付出了很多的青春和精力,與公司也已融合在一起,老板與這些人也已血濃于水.但是后面企業(yè)擴大時(shí),這些資深的人未必能適應新的發(fā)展,雖然擁權自重,可依據公司制度,根據企業(yè)發(fā)展,可能部分老朋友,老員工已成公司發(fā)展的瓶頸.老板也有可能走向和劉備同樣的歧途.感情用事,也難怪,畢竟多年的感情,畢竟一起打下的江山.也許換個(gè)職位能解決的事,老板也于情無(wú)法下手.造成制度無(wú)法執行,公司發(fā)展受阻.瓶頸無(wú)法突破.而資深員工因功不可沒(méi),居功不讓,對新生事物不能接受,部門(mén)停滯不前,公司新的發(fā)展契機被扼殺.這也是很多國內民營(yíng)企業(yè)無(wú)法突破"十年破產(chǎn)"的怪圈.
作為企業(yè)首先要有一套完整的公司管理制度,無(wú)論是老板還是員工都要無(wú)條件遵循.只有管理制度執行下去,公司的發(fā)展和運作才會(huì )有序.管理其實(shí)就是一種執行.劉備在關(guān)鍵時(shí)候沒(méi)有利用管理,獨自決策,跳出自己多年經(jīng)營(yíng)的管理理念,最后只有慘敗. 其次企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要學(xué)會(huì )劉備的管理方式.分而治之. 授權管理.這樣管理才會(huì )輕松而有力.劉備依靠自己的管理,雖然打了那么多仗,但是他并沒(méi)有吃什么苦頭.現在很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因為授權不清.自己累了不說(shuō),公司的整體凝聚力也不夠,因為下面的人認為你不相信他,結果是吃力不討好.就總會(huì )認為下面的人做事不賣(mài)力,不稱(chēng)職.
管理就是做到分而治之,今天看了下宋新宇博士的<<讓管理回歸簡(jiǎn)單>>.其中有段理論關(guān)于分而治之有很好的詮釋,原文如下:
管理就是分而治之。分而治之的關(guān)鍵一方面在于“分”，另一方面在于“治”。
如何分，是有效管理的一個(gè)關(guān)鍵。失敗的管理者要么“不分”，要么“錯誤的分”。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責范圍內應該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重緩急。一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題往往是部門(mén)經(jīng)理不清楚自己部門(mén)都需要做什么樣的事情，以及這些事情的重要性，因而把自己和部門(mén)內人員的精力浪費在不重要的事情上。
在公司層面，“分”的關(guān)鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng)域，以及反省和劃分公司的客戶(hù)類(lèi)別（大客戶(hù)vs小客戶(hù)，老客戶(hù)vs新客戶(hù)，活躍客戶(hù)vs沉默客戶(hù)等）。通常每種劃分方式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在最高層面是以客戶(hù)為主線(xiàn)還是以產(chǎn)品為主線(xiàn)進(jìn)行劃分各有利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當公司有一定規?；蛘吲腔膊磺暗臅r(shí)候，寧可有“錯誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長(cháng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會(huì )有成長(cháng)的空間。
很多管理者之所以不愿把公司或部門(mén)“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一個(gè)關(guān)鍵。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會(huì )有好結果的。如何才能分而“治”之？
“治”的第一個(gè)關(guān)鍵在于“分”后的目標管理，在于目標的細分。“治”的第二個(gè)關(guān)鍵在于激勵機制，在于旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵。“治”的第三個(gè)關(guān)鍵在于讓所有人都理解，“分”最終的目的不是“分”本身，而是整體，讓所有人都關(guān)注整體。
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