在美國《財富》雜志２０００年的一次排名中，思科當選為信息產(chǎn)業(yè)'最吸引員工的公司'。美國著(zhù)名的《互聯(lián)網(wǎng)與計算機》雜志在２０００年１１月３日也將思科評選為'２０世紀９０年代最有效公司'。
，是成功的硅谷企業(yè)的一個(gè)縮影。
收購人才
思科公司通過(guò)大規模的收購實(shí)現快速的發(fā)展。例如，思科在一年時(shí)間內收購的公司曾多達６５個(gè)，因此，思科稱(chēng)自己為一個(gè)Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收購可以實(shí)現公司的快速增長(cháng)，但是失敗的收購也會(huì )讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。１９９１年新上任的總裁錢(qián)伯斯曾經(jīng)做過(guò)王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營(yíng)導致的裁員。錢(qián)伯斯可以稱(chēng)得上是一個(gè)收購專(zhuān)家，在收購過(guò)程中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素外，就是看能否消化吸收這個(gè)公司，其中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢(qián)伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)'文化考察團'——由人力資源部成員參與的收購班子進(jìn)入被收購的公司考察一番。經(jīng)過(guò)許多次收購，思科的文化也漸漸產(chǎn)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅持一個(gè)核心的價(jià)值觀(guān)——以客戶(hù)為中心。思科曾經(jīng)因為某個(gè)客戶(hù)需要一種技術(shù)而去收購了掌握那種技術(shù)的一家公司。買(mǎi)公司不希奇，買(mǎi)完之后讓這個(gè)公司變成思科的一分子，并能保留這個(gè)公司的技術(shù)和人才，這才是快速成功的一個(gè)條件。
現身說(shuō)法
關(guān)遲先生出生于臺灣地區，１９９８年加盟思科，出任人力資源總監。他說(shuō)，一個(gè)全面的人力資源經(jīng)理必須掌握四個(gè)方面的素質(zhì)。第一是人事業(yè)務(wù)熟悉度；第二是對公司人才戰略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發(fā)展需要什么樣的人事支持；第三是能夠督導公司文化的改變、工作程序的改變；第四是能夠做管理者和員工之間的橋梁。
他舉例說(shuō)：'我在第一年做主管時(shí)，在臺灣地區用那種純美國的方式和一個(gè)員工談話(huà)，結果我的話(huà)沒(méi)講完員工就哭了，這個(gè)員工沒(méi)做多久就辭職了。那時(shí)候我對當時(shí)工作場(chǎng)所的文化和這個(gè)員工的了解很差。這件事給我很深的印象。如果是現在，我就知道怎么做了。這件事給我最大的體會(huì )是不要以自己的角度看天下。'
思科發(fā)展非?？?，所以招募是一項重要工作。思科公司每年成長(cháng)６０％，但是我們的能力不是無(wú)限制地成長(cháng)，所以提升整個(gè)團隊的能力和辦事效率是重點(diǎn)。關(guān)遲說(shuō)，他來(lái)到思科后一個(gè)很深的體會(huì )就是以前他事無(wú)巨細都親自去做，自己也覺(jué)得這樣沒(méi)什么不好，說(shuō)明能力強。而在思科，做自己最擅長(cháng)的事才是最有效率的。
以人為本
'思科有一個(gè)說(shuō)法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的七分之一，而思科一年的發(fā)展速度等于其他公司七年，'關(guān)遲說(shuō)，'一個(gè)人的性格按西方的說(shuō)法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我覺(jué)得中國人將人分為內向、外向的觀(guān)點(diǎn)不能決定事業(yè)的成功與否。當一個(gè)人做了不適合他性格的工作，他內心的驅動(dòng)力往往能夠幫他克服很多東西，內心的驅動(dòng)力才能夠突破自己。'為什么大部分人這一輩子沒(méi)有達到他的理想，原因是什么？每個(gè)人管理自己的工作首先是管理自己的時(shí)間，要知道怎么充分利用公司的資源。
思科公司的招聘廣告是：我們永遠在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ領(lǐng)域走得非?？?，以致人才的供應跟不上思科成長(cháng)的速度。思科招聘一個(gè)人，除了基本條件的要求外，還要求應聘者有領(lǐng)導的特質(zhì)。因為在思科每一名員工都是一個(gè)單兵作戰的單位。例如，ＣＩＳＣＯ的系統工程師，不是簡(jiǎn)單維修產(chǎn)品，工程師可能要到客戶(hù)那里去做報告，需要較好的表達能力。所以思科在招聘時(shí)考慮應聘者的綜合素質(zhì)，需要有領(lǐng)導的特質(zhì)和專(zhuān)業(yè)精神，對工作的需要和客戶(hù)的需要都能有敏銳的反應。一個(gè)應聘者進(jìn)入思科一般最少要跟隨５－８個(gè)人交談，任何職務(wù)都要經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程。如果在負責招聘的人中有一個(gè)人說(shuō)ＮＯ，那么應聘者就沒(méi)有機會(huì )被錄用。
思科在待遇和升職時(shí)不考慮學(xué)歷，關(guān)遲很干脆地說(shuō)：'如果一個(gè)人畢業(yè)了十年二十年后，唯一能夠對別人說(shuō)的是——他是清華北大畢業(yè)的，這樣的人我沒(méi)有興趣。'
考核看水平
對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內容，思科認為自己的方法多樣，非常先進(jìn)。
思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標管理（ＭＢＯ），ＭＢＯ每季度進(jìn)行一次，其它評估模式每周做一次，而對客戶(hù)滿(mǎn)意度的調查全世界放在一起做。通過(guò)三個(gè)方面的評估，構成了一個(gè)人的業(yè)績(jì)。
思科每年的薪資調整計劃根據年度薪資調整考核進(jìn)行，整個(gè)公司制定的總體加薪比例是根據業(yè)績(jì)來(lái)的。
進(jìn)入思科的員工接受評估的時(shí)間不一樣，在思科有三個(gè)評估時(shí)間：４月、８月和１０月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在哪個(gè)時(shí)間接受業(yè)績(jì)評估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開(kāi)做可以在工作量和財務(wù)資金上都分散壓力。
思科每季度會(huì )對每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，有許多表格進(jìn)行評估。比如一個(gè)普通員工，上司每個(gè)季度之初都會(huì )告訴他３個(gè)月內要做的事情。每一個(gè)月，思科需要員工自己寫(xiě)上司對自己工作的了解程度。到了第三個(gè)月結束后做總結。如果有不足，上司第一個(gè)月就應該知道，后面兩個(gè)月上司只不過(guò)是在考核這個(gè)員工有沒(méi)有改進(jìn)不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白地混日子。
穩穩留住人才
思科留住人才的'秘訣'是：平等、信任、培訓、提高。
思科認為，不平等會(huì )讓員工有做被雇傭者甚至做奴隸的感覺(jué)，肯定會(huì )把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦然承認，工資是按職位來(lái)分的，每個(gè)人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒(méi)有差別。思科的總裁錢(qián)伯斯也有專(zhuān)機，卻是自己掏錢(qián)買(mǎi)的，他乘航空公司的飛機出差時(shí)都是只坐公務(wù)艙，從不坐頭等艙，即便是自己的飛機出差，他也只按一張公務(wù)艙的價(jià)錢(qián)報銷(xiāo)，其余自己掏。這種強調'平等'的做法能使員工有'主人'的感覺(jué)。
思科認為，老是批評人，會(huì )讓人郁悶，做事也不會(huì )積極，所以思科主張鼓勵。鼓勵的方式也是有章可循的：總經(jīng)理和員工定期溝通。定期溝通能使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。比如說(shuō)，在工作安排上，思科并不規定非常死的作息時(shí)間，而是相信許多員工即便在家里辦公也能做好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越來(lái)越強的責任心。
思科的培訓與別的公司有所不同。
一是思科從不將某個(gè)員工當重點(diǎn)培養。思科認為，'每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理'，如果感覺(jué)哪個(gè)員工真的優(yōu)秀，就會(huì )派他到海外做短期的培訓，或調到海外去工作，是否真的'優(yōu)秀'，也就能試出來(lái)。
二是在任經(jīng)理現身說(shuō)法。思科的培訓總體上會(huì )分為管理培訓、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習、銷(xiāo)售培訓、常用技能培訓等等。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁會(huì )現身說(shuō)法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的９０天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁每次也會(huì )現身說(shuō)法，親自講８年前他從一個(gè)銷(xiāo)售人員做到今天高級副總裁的經(jīng)歷。
三是隨時(shí)隨地接受培訓。平常任何時(shí)候，思科的員工都可以上公司網(wǎng)頁(yè)，進(jìn)行自我培訓。公司頁(yè)面上有詳細的培訓步驟。在思科所有的培訓，都是用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行的。
共享遠景
思科的文化架構是建立在以客戶(hù)為本的基礎之上的，也是一種平等的、卷起袖子干的文化。思科總裁錢(qián)伯斯在乘飛機旅行時(shí)都是坐公務(wù)艙，他自己花錢(qián)買(mǎi)了一架專(zhuān)機，當他坐自己的專(zhuān)機進(jìn)行公務(wù)旅行時(shí)，像其他所有員工一樣，只報銷(xiāo)一張公務(wù)艙機票。
股票分享、共享遠景是思科公司福利的基礎。在這方面，公司內部人員在很大程度上是平等的。因此，在業(yè)界流傳著(zhù)一個(gè)笑話(huà)，說(shuō)思科的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實(shí)現了個(gè)人經(jīng)濟目標，提早退休。思科的薪資結構由三部分構成：一部分為固定薪資，一部分是獎金，還有一部分是股票（在中國則根據一定的方式比照為現金支付給員工）。薪資的固定部分比獎金多，股票部分是最具誘惑的一部分。加上其他的一些東西，可以說(shuō)是套餐式的福利方式。
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