1997年初，當史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)重返他于1976年聯(lián)合創(chuàng )辦的蘋(píng)果電腦(Apple Computer)，家硅谷的傳奇公司正在經(jīng)歷磨難。這
自從1985年喬布斯被董事會(huì )解職，美國電腦產(chǎn)業(yè)就進(jìn)入了高速發(fā)展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個(gè)人電腦的始祖，蘋(píng)果卻步履蹣跚，十年內它換過(guò)3任CEO，年銷(xiāo)售額卻從110億美元縮水至70億美元。1996年和1997年上半年，蘋(píng)果共虧損16億美元，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄。戴爾電腦的邁克爾·戴爾則揶揄說(shuō)：“如果我在蘋(píng)果，我會(huì )關(guān)掉這家公司，把錢(qián)還給股東?！?/p>
2004年初，當喬布斯驅車(chē)穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口，他都能看到行色各異的人擺弄著(zhù)蘋(píng)果出品的數碼音樂(lè )播放器iPod。而到了2005年，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志，微軟總部?jì)?0%的員工都在用iPod。為此，與喬布斯亦敵亦友的比爾·蓋茨不得不出面表態(tài)，稱(chēng)自己并非iPod用戶(hù)。
但即使蓋茨也不得不承認，“iPod是個(gè)了不起的成功?！边^(guò)去一年間，蘋(píng)果令同行震驚地售出了826萬(wàn)臺iPod，將其在全球數碼音樂(lè )播放器市場(chǎng)的份額由1/3提升到2/3，而其網(wǎng)絡(luò )音樂(lè )銷(xiāo)售平臺iTunes則在自己的領(lǐng)域占有62%的市場(chǎng)。這兩大成功讓蘋(píng)果跳出PC產(chǎn)業(yè)的拘束，成為數字娛樂(lè )業(yè)新寵。同期，蘋(píng)果的股價(jià)翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飆升至80美元的價(jià)位之上。而當年幾乎準備收購它的SUN的股價(jià)已經(jīng)在5元之下徘徊了一年有余。
因為此種神奇表現，長(cháng)期以來(lái)不停詢(xún)問(wèn)“蘋(píng)果下一步該怎么走？”的分析師們表現出了前所未有的樂(lè )觀(guān)，他們預計2005年蘋(píng)果的收入將達到130億美元——較2004年收入增長(cháng)33%，這并不像一家成立已有28年的公司應有的增長(cháng)率。
僅用7年時(shí)間，喬布斯就贏(yíng)回了尊敬。
你可將此視為過(guò)去10年間最富成效的公司再造，不過(guò)，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰略家或管理大師。他所做的是，恢復蘋(píng)果的創(chuàng )新能力。
注意，在這里，“創(chuàng )新能力”有著(zhù)兩重含義：首先，如同人們通常的理解，創(chuàng )新意味著(zhù)研發(fā)出開(kāi)創(chuàng )時(shí)代性的產(chǎn)品，比如iMac與iPod。更為適用于此處的是，超越產(chǎn)品設計的局限，喬布斯將創(chuàng )新充斥在蘋(píng)果再造的各個(gè)環(huán)節之中：從扭轉公司頹勢，到開(kāi)辟進(jìn)入新業(yè)務(wù)，到產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)乃至價(jià)格戰……
當惠普、索尼們每年開(kāi)發(fā)出數十款甚至更多產(chǎn)品并保持高速更新?lián)Q代時(shí)，因為喬布斯對每個(gè)項目都要深度介入的風(fēng)格，蘋(píng)果每年只能開(kāi)發(fā)出1、2款產(chǎn)品。但幾乎每款都在市場(chǎng)內引發(fā)了轟動(dòng)。過(guò)去5年中，在工業(yè)設計領(lǐng)域的奧斯卡獎美國工業(yè)設計協(xié)會(huì )(Industrial Designers Society of America)的年度評選上，蘋(píng)果獲得了比任何企業(yè)更多的獎項。
或許應該首先解答這樣一個(gè)疑問(wèn)：在一個(gè)每家公司都倡導創(chuàng )新文化的時(shí)代，為何蘋(píng)果取得了最耀眼的成功？
在蘋(píng)果位于硅谷庫比提諾的總部，你甚至見(jiàn)不到任何鼓勵創(chuàng )新一類(lèi)的宣傳標語(yǔ)，喬布斯稱(chēng)，這是因為蘋(píng)果的創(chuàng )新理念相當簡(jiǎn)單：“將每種科技發(fā)揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它?！?/p>
早在上個(gè)世紀1970、80年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng )辦蘋(píng)果電腦時(shí)，他即相信電腦將變成大眾消費品。而1984年推出其力作麥金塔電腦(Macintosh)時(shí)，又是他率先將圖形操作界面和鼠標介紹給世界。
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不過(guò)，因麥金塔推向市場(chǎng)初期業(yè)績(jì)平平，1985年夏天，30歲的喬布斯被趕出了蘋(píng)果，不久后他開(kāi)始二度創(chuàng )業(yè)，公司名字就叫Next(“下一個(gè)”)。
如果說(shuō)有什么是喬布斯在被董事會(huì )奪權時(shí)學(xué)到的，那并非是他應該開(kāi)放產(chǎn)業(yè)標準，或是應將產(chǎn)品價(jià)格降到大眾能夠接受的程度，反而是：無(wú)論何時(shí)，公司都必須確立產(chǎn)品導向的文化。
日后回顧時(shí)，他如此評論蘋(píng)果公司的沒(méi)落：“蘋(píng)果曾在圖形界面上占據壟斷地位10年，這一壟斷是如何失去的？最初，許多優(yōu)秀的產(chǎn)品型人才開(kāi)發(fā)出許多優(yōu)秀的產(chǎn)品，于是公司取得了壟斷，但當你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，怎么做到更好？這時(shí)另一群人——銷(xiāo)售員們——開(kāi)始主導了演出。壟斷由此被慢慢瓦解，最好的研發(fā)者們因為意見(jiàn)無(wú)法被傾聽(tīng)，紛紛離開(kāi)，公司也就進(jìn)入了困難階段?！?/p>
1997年，蘋(píng)果收購了Next，并由此實(shí)現了喬布斯的回歸。在重新?lián)蜟EO的第一年，他沒(méi)有急于證明自己，而是大規?？s減了產(chǎn)品線(xiàn)，直接導致了公司收入縮水15%至59億美元，僅比1995年時(shí)的銷(xiāo)售額的一半稍多。他的另一舉措同樣在當時(shí)難以被理解，他找到了自己的夙敵比爾·蓋茨，售予微軟1.5億美元蘋(píng)果股票，從對方那里要到了Office和IE的蘋(píng)果電腦版權。
今天看來(lái)，其用意相當明確：將資本市場(chǎng)的預期降到最低，獲取更多的時(shí)間和資源完成蘋(píng)果的重建。
真正的舉措是喬布斯在幕后準備的iMac。1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里·埃里森的啟發(fā)，喬布斯決定重磅推出一款網(wǎng)絡(luò )計算機(NC)：它沒(méi)有存儲器，能夠直接接通到網(wǎng)絡(luò )之上，且價(jià)格只有PC的一半。
但當他看到甲骨文、SUN和IBM在推廣NC時(shí)成績(jì)糟糕，他果斷改變了思路，要求設計師做出一臺流線(xiàn)造型、顯示器與主機合為一體的電腦。
這就是1998年6月上市的iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身的電腦重新定義了個(gè)人電腦的外貌，并迅速成為一種時(shí)尚象征。推出前，僅靠平 面與電視宣傳，就有15萬(wàn)人預定了iMac，而在之后3年內，它一共售出了500萬(wàn)臺。
一個(gè)秘密是：這款利潤率達到23%的產(chǎn)品，在其誘人的外殼之內，所有配置都與此前一代麥金塔電腦幾乎一樣！
這是一次工業(yè)設計的勝利，但同時(shí)也體現了喬布斯的無(wú)奈：由于長(cháng)期流失了大批優(yōu)秀員工，蘋(píng)果的技術(shù)能力已經(jīng)難以迅速推出他一向強調的“insanely great”(酷斃了)的產(chǎn)品，更可怕的是，“這家公司已經(jīng)忘記了它自己是誰(shuí)?！?/p>
一方面著(zhù)手大規模吸納技術(shù)天才——標準是“那些會(huì )每天挑戰彼此，而讓產(chǎn)品最佳化的人才”——即使蘋(píng)果的收入一度從2000年的80億美元跌至2002年的57億美元，蘋(píng)果的研發(fā)經(jīng)費仍從3.8億美元提高至4.46億美元。
另一方面，喬布斯參與創(chuàng )意了“Think Different”(另類(lèi)思考)的廣告語(yǔ)，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋(píng)果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。
從1998年到2000年，3年內，蘋(píng)果僅程序人員就招募了近1000名。喬布斯知道他的反擊時(shí)刻即將到來(lái)：雖然過(guò)去20年間硬件更多主導著(zhù)IT業(yè)的走向，但隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的騰飛和電腦與數字家電相互融合趨勢的日益明晰，軟件能力將決定產(chǎn)品的價(jià)值。蘋(píng)果電腦如果試圖重振地位，首先必須再度推出領(lǐng)先的操作系統與應用軟件。
在喬布斯回到蘋(píng)果之前，這家公司曾經(jīng)享有盛名的操作系統Mac OS X已經(jīng)蒙污：系統穩定性極差，這還導致了在此系統上開(kāi)發(fā)的第三方軟件日漸減少。在喬布斯的催動(dòng)下，歷時(shí)3年，蘋(píng)果終于推出了最新版本Mac OS X，它的水準被媒體比喻為“保時(shí)捷和艾布拉姆斯坦克的合體”：既功能強大、運行穩定，又精巧、細致。
Mac OS X的出現，不僅為蘋(píng)果電腦提供了恢復操作系統失地的基礎(雖然至今仍未實(shí)現)，更為直接的效果是，它是一個(gè)極好的開(kāi)發(fā)平臺，在它之上，蘋(píng)果的程序員們可以開(kāi)發(fā)出更優(yōu)秀的應用軟件，比如日后獲得在線(xiàn)音樂(lè )銷(xiāo)售市場(chǎng)70%份額的iTunes。
依靠軟件夯實(shí)蘋(píng)果的競爭基礎的同時(shí)，喬布斯不停的提出新理念，試圖依靠新產(chǎn)品鞏固蘋(píng)果重新啟動(dòng)后積累起的動(dòng)能。
這并不是一個(gè)好萊塢電影一般賞心悅目的過(guò)程。據熟悉喬布斯的人士稱(chēng)，幾乎每當蘋(píng)果的重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，喬布斯都會(huì )退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來(lái)。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)，完美主義控制狂的標志。
當第二代iMac的模型被送到喬布斯的手中，它看起來(lái)很像縮水后的第一代，“沒(méi)有什么不好，其實(shí)也挺好”，但喬布斯討厭這種感覺(jué)。
在說(shuō)“OK”之前，當天喬布斯早早回了家，并找來(lái)了蘋(píng)果的ID實(shí)驗室負責人喬納森·艾韋(Jonathan Ive)——即使你不熟悉這個(gè)名字，也一定知道他設計出的產(chǎn)品：第一代iMac、iPod、鈦合金外殼的PowerBook和冰塊狀的Cube——兩個(gè)人在喬布斯太太的植物園里走來(lái)走去，喬布斯逐漸將自己的理想清晰化：“每件東西都必須有它存在的理由。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個(gè)純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個(gè)主機？”置身花園內，喬布斯建議，“它應該像朵向日葵?！?/p>
用戶(hù)體驗
2001年，在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾電腦學(xué)習網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)，從而實(shí)現成本削減時(shí)，喬布斯選擇了逆行。他開(kāi)始在全美國開(kāi)設眩目的零售店，并將它一路推廣到日本和中國。
很大程度上，它們不應被稱(chēng)為商店，雖然這里也銷(xiāo)售產(chǎn)品，但更多時(shí)候它為消費者提
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喬布斯此舉何意？這并非因為他急于改變蘋(píng)果的銷(xiāo)售，而是他強烈意識到，未來(lái)的IT產(chǎn)業(yè)將不以科技先進(jìn)與否為最直接的評判，新的標準是它能否改進(jìn)用戶(hù)體驗。
但更為實(shí)際的問(wèn)題是：由于產(chǎn)品價(jià)格昂貴，在戴爾猛烈的價(jià)格戰攻勢下，蘋(píng)果電腦的市場(chǎng)占有率一路從9.4%下降到2%以下，而蘋(píng)果電腦原本擁有優(yōu)勢的校園市場(chǎng)的份額，也從1998年的21.5%萎縮到10%左右。2000年，網(wǎng)絡(luò )泡沫破碎后導致了IT業(yè)大蕭條，蘋(píng)果的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)隨之一落千丈，2001年初，蘋(píng)果在喬布斯1998年實(shí)現扭虧后再次出現凈虧損。
喬布斯需要一個(gè)新的突破口，搶占增量市場(chǎng)而不是在存量市場(chǎng)與戴爾肉搏。
一度，迫于資本市場(chǎng)的壓力，他也曾考慮是否進(jìn)入PDA市場(chǎng)，但很快這一想法就被打消：“90%的人使用掌上設備是為了從外部獲得信息，而不是用它存儲自己的信息——手機也能做這個(gè)”。即是說(shuō)，制造PDA就必須在未來(lái)進(jìn)入手機市場(chǎng)，但喬布斯認為這并非蘋(píng)果所擅長(cháng)的?？纯幢歼~(Palm)的衰落與智能手機的崛起，就知道這是個(gè)明智之舉。
命運再次對喬布斯施予援手：網(wǎng)絡(luò )音樂(lè )的崛起讓鮑伯·迪倫與甲殼蟲(chóng)的歌迷喬布斯順理成章地進(jìn)入數字娛樂(lè )業(yè)。
1990年代末期，高科技泡沫破碎之前，蘋(píng)果也試探性地進(jìn)入數字娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)，并把方向定為將其麥金塔電腦變?yōu)椤靶畔⑸睢钡闹行?，希望根據此組建一個(gè)應用軟件部門(mén)，推出iMovie等信息視頻產(chǎn)品。
但當喬布斯認為會(huì )有很多人愿意使用電腦剪輯家庭錄相時(shí)，免費音樂(lè )共享軟件Napster才是全世界網(wǎng)民的焦點(diǎn)?！拔矣X(jué)得自己像個(gè)傻瓜，”喬布斯回憶說(shuō)。
好在他很快確定，應該在音樂(lè )領(lǐng)域有所作為。2001年，蘋(píng)果推出了音樂(lè )軟件iTunes，當時(shí)蘋(píng)果推出的口號是：“扒歌、混制、燒盤(pán)”(Rip. Mix. Burn.)。由于蘋(píng)果沒(méi)有自己的音樂(lè )部門(mén)，所以這一切都建立在盜版的前提下，甚至為此得罪了不少業(yè)界巨頭。
在iTunes推出后，喬布斯問(wèn)自己：雖然在電腦上存儲及播放音樂(lè )很好，但如果能用一個(gè)類(lèi)似隨身聽(tīng)的便攜式存儲器播放音樂(lè )，豈非更好？
但在當時(shí)，這還是一個(gè)非常狹小的市場(chǎng)：2001年，全美僅售出72.4萬(wàn)臺數碼音樂(lè )播放器，似乎并不值得進(jìn)入。但直覺(jué)告訴喬布斯，需求是存在的，只是以往的產(chǎn)品普遍太差，不是只能存幾首歌的低效玩具，就是難于操作的磚頭般大的怪物。
2001年初，喬布斯讓工程師著(zhù)手捕捉這一潮流，這不僅需要更改iTunes，還需要為硬件設計一個(gè)小型操作系統，并開(kāi)發(fā)出像iTunes一樣適于消費者存儲、檢索音樂(lè )的操作界面。不僅如此，這款全心的播放器還必須能與電腦高速互動(dòng)，擁有便于使用的界面和華麗的外觀(guān)。
工程師托尼·法戴爾(Tony Fadell)被任命為硬件小組的組長(cháng)，他的任務(wù)是在圣誕節前，生產(chǎn)一款轟動(dòng)性產(chǎn)品，并被授權可以調用包括喬布斯在內的任何蘋(píng)果員工。全球營(yíng)銷(xiāo)副總裁菲爾·希勒(Phil Schiller)率先提出應該用轉盤(pán)操作，由此加快菜單操作。而設計天才艾韋則負責外觀(guān)設計：“從一開(kāi)始我們就想要一個(gè)看起來(lái)無(wú)比自然、無(wú)比合理又無(wú)比簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，讓你根本不覺(jué)得它是設計出來(lái)的”。于是有了后來(lái)的風(fēng)格極簡(jiǎn)、純白的iPod，在充斥著(zhù)各種顏色的數字家電市場(chǎng)它完全與眾不同：“它是無(wú)色的，但是一種大膽到令人震驚的無(wú)色?！?/p>
僅用了9個(gè)月時(shí)間，iPod即告完成。這是一段令所有參與者難忘的煉獄之旅。iTunes和iPod的首席軟件設計師杰夫·羅賓(Jeff Robbin)回憶說(shuō)：“我還記得與喬布斯還有其他人每天從晚上9點(diǎn)工作到夜里1點(diǎn)，只為第一臺iPod的用戶(hù)界面進(jìn)行討論。每天都為界面如何更簡(jiǎn)便一些進(jìn)行測試并出錯。當有一天我們看著(zhù)彼此，說(shuō)：‘哦，我們?yōu)槭裁催€想把它做成別的樣子呢’，我們知道我們到了終點(diǎn)?！?/p>
2001年10月iPod發(fā)布時(shí)，399元的價(jià)格讓評論界難以看好其前景，甚至有批評人士玩笑說(shuō)iPod四個(gè)字母代表“idiots price our devices”(白癡給我們的產(chǎn)品定的價(jià))。
2002年，數字音樂(lè )播放器市場(chǎng)開(kāi)始爆發(fā)，一年內售出160萬(wàn)臺相關(guān)產(chǎn)品，較前一年超過(guò)100%的高增長(cháng)。不過(guò)iPod的銷(xiāo)量卻始終平平，推出第一年，它只售出10萬(wàn)臺。
再一次，喬布斯展現了自己魔術(shù)師般的才能，他用兩個(gè)手術(shù)改變了iPod的命運。小手術(shù)是，一改以往蘋(píng)果產(chǎn)品與windows不兼容的特性，讓PC用戶(hù)也可以直接使用iPod。大手術(shù)是，將iTunes從一個(gè)單機版音樂(lè )軟件變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò )音樂(lè )銷(xiāo)售平臺。
在iTunes之前，已經(jīng)有了兩個(gè)正版音樂(lè )銷(xiāo)售網(wǎng)站：Universal與SONY建立的合資公司Pressplay，以及美國在線(xiàn)時(shí)代華納、貝塔斯曼、EMI和靠realplay發(fā)家的RealNetworks聯(lián)手打造的MusicNet。但這兩家在線(xiàn)音樂(lè )商店開(kāi)辦一年多后的用戶(hù)總數僅為22萬(wàn)。
其失利原因，并非是消費者不愿意在網(wǎng)絡(luò )上購買(mǎi)正版音樂(lè )，而是因為害怕CD銷(xiāo)售的利潤受損，他們在網(wǎng)絡(luò )上并不銷(xiāo)售歌曲的永久使用權，而是“出租”：你向網(wǎng)站交月租費，然后只能在固定的電腦上下載音樂(lè )，當你停止付費，音樂(lè )則自動(dòng)“蒸發(fā)”。這樣或許的確保護了CD的銷(xiāo)售，但有多少人會(huì )為那些不能復制不能移動(dòng)并隨時(shí)可能消失的音樂(lè )付上每個(gè)月10美元呢？
“從來(lái)沒(méi)人去問(wèn)他的用戶(hù)：你愿意為你已經(jīng)買(mǎi)下來(lái)的歌曲每月付錢(qián)嗎？”喬布斯說(shuō)：人們想擁有音樂(lè )，而不是靠租?！扒浦?zhù)幾大唱片公司和技術(shù)公司互相恐嚇要將對方送上法庭是件痛苦的事，所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭，還是來(lái)做點(diǎn)實(shí)際的吧?！?/p>
2003年4月28日，新一代iTunes發(fā)布。推出之初，iTunes已經(jīng)從世界五大唱片公司拿到了100萬(wàn)首歌曲的合同。雖然每次以99美分銷(xiāo)售一首歌，它要向唱片公司上繳65美分，但它畢竟是第一家，也是唯一一家聯(lián)合了全球五大唱片公司的在線(xiàn)音樂(lè )商店。
據蘋(píng)果的一位副總回憶，公司最初的目標是在前六個(gè)月內賣(mài)出100萬(wàn)首歌，但達到這一預期只用了6天。而在2005年1月發(fā)布的財報中蘋(píng)果稱(chēng)，至今它已經(jīng)售出2.5億首正版歌曲。
與PC的兼容以及iTunes的拉動(dòng)，讓iPod先抑后揚：它在隨后兩年內銷(xiāo)量超過(guò)1000萬(wàn)臺，“21世紀的隨身聽(tīng)”之名終于確立起來(lái)。雖然距離隨身聽(tīng)的全球2億銷(xiāo)售量距離尚遠，但它做到了隨身聽(tīng)所不曾做到的：超越電子產(chǎn)品的范疇，iPod是一種符號、一個(gè)寵物以及身份表征。
影星威爾·史密斯四處向外界宣講他是如何醉心于這個(gè)“世紀級玩具”，而以風(fēng)尚著(zhù)稱(chēng)的女星格溫尼斯·帕特洛不僅對時(shí)尚雜志傾訴自己的iPod情結，更將自己的兒子起名叫“蘋(píng)果”。甚至不乏有人給自己的iPod起一個(gè)名字以示親密。
“軟件是一種用戶(hù)體驗。就像iPod和iTunes證明的，它不僅是電腦，同樣也是消費電子的驅動(dòng)力?！眴滩妓拐J為，歸根結底，iPod的成功仍是過(guò)去幾年間公司在創(chuàng )新能力上突破所致，而這也為蘋(píng)果指出一條方向：消費電子產(chǎn)品越來(lái)越像一個(gè)“裝有某種軟件的盒子”，而傳統消費電子廠(chǎng)商們在軟件領(lǐng)域并無(wú)優(yōu)勢。
當然，僅有方向是不夠的，就像當初沒(méi)有貿然進(jìn)入PDA領(lǐng)域一樣，在外界普遍認為蘋(píng)果的下一步將是進(jìn)軍便攜視頻播放器時(shí)，喬布斯相當冷靜。
iPod的毛利率為驚人的22%，但這也被認為是一個(gè)難以長(cháng)期維持的數字。蘋(píng)果如何保持自己的統治地位？近半年來(lái)，關(guān)于iPod即將降價(jià)的聲音日隆。
事實(shí)上，蘋(píng)果并非沒(méi)有過(guò)降價(jià)舉措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降價(jià)的行動(dòng)——但蘋(píng)果的獨特才能是，它總能讓消費者意識不到這是在降價(jià)。擁有5款顏色、存儲量為4G的iPod mini價(jià)格為249美元，比此前的10G的iPod價(jià)格降低了150美元，這可謂是一記絕殺——購買(mǎi)原版iPod者不會(huì )覺(jué)得利益受損，更多拮據的蘋(píng)果愛(ài)好者則得到了購買(mǎi)iPod的機會(huì )。
但下一次降價(jià)空間何在？
喬布斯誠然可以直接將iPod和iPod mini系列產(chǎn)品價(jià)格分別調低一個(gè)檔次——每檔約為50美元。但這樣的調整過(guò)于生硬，會(huì )讓iPod的高貴形象受損。
于是，他再度富有創(chuàng )造性的，用一款新產(chǎn)品打開(kāi)降價(jià)之門(mén)：以往，無(wú)論iPod還是iPod mini都是以硬盤(pán)為存儲器，這必然使成本較高，如果推出一款容量較小、但性?xún)r(jià)比仍維持在蘋(píng)果水準的閃存播放器，這個(gè)問(wèn)題則迎刃而解。
在一年前推出iPod mini時(shí)，喬布斯還諷刺閃存類(lèi)播放器是“蹩腳的小伎倆”，很少被使用，且通?！八涝诔閷侠铩?。而在2005年初的Mac World上，他推出了蘋(píng)果版本的閃存播放器：iPod shuffle。這款只有一包口香糖大小，像以往任何一款iPod一樣精致性感的產(chǎn)品有512兆和1G兩種規格，價(jià)格僅為99美元和149美元。
加入價(jià)格戰誠然是蘋(píng)果的一種考慮，但你也可以將此視為蘋(píng)果在為某一批樂(lè )迷量身打造iPod。
真正的樂(lè )迷會(huì )希望將自己的全部音樂(lè )收藏放在MP3播放器里，隨時(shí)隨地找出最想聽(tīng)的播放。但更多人情愿電腦隨意播放。針對上千名iPod使用者的調查表明，隨意播放功能(shuffle)深受iPod使用者喜歡：“隨意播放讓你不知道什么將出現，但你知道那是你喜歡的，于是人們經(jīng)常說(shuō)：‘這就像我的iPod理解我’?！?/p>
因此，用來(lái)找歌的顯示屏并非必須，甚至功能鍵也可以被簡(jiǎn)化為只有六個(gè)——播放、暫停、下一首、上一首、聲音提高、聲音減小。
當iPod shuffle推出后一個(gè)月后，蘋(píng)果又突然宣布了iPod系列的進(jìn)一步降價(jià)舉措：4G的iPod mini降到199元，同時(shí)將其頗受批評的電池使用時(shí)間提高了一倍，達到18小時(shí)。公司同時(shí)在原來(lái)的249元價(jià)位上推出了一款6G的iPod，而其最貴的60G的iPod photo則從599元降至449元。
關(guān)于這一降價(jià)行動(dòng)的目的，在iPod shuffle的成績(jì)單發(fā)布之前還很難完全看清——或許這意味著(zhù)iPod shuffle系列并未取得立即成功。不過(guò)，199美元這個(gè)喬布斯眼中的“魔術(shù)價(jià)位”很可能產(chǎn)生極佳效果。
無(wú)論如何，iPod的火爆都給了資本市場(chǎng)一個(gè)希望：借助iPod產(chǎn)生的光暈效應，蘋(píng)果能在PC市場(chǎng)上發(fā)起反攻。
2004年3月底，蘋(píng)果電腦歷史上頭一次掉出IDC的全球十大電腦廠(chǎng)商排行榜，它在全球市場(chǎng)的份額從2003年初的1.8%進(jìn)一步下降到1.7%。雖然其產(chǎn)品水準保持在高位，但其高價(jià)位也讓它始終難以打破僵局。比如2000年7月推出的冰塊一樣晶瑩剔透的Cube對于蘋(píng)果而言就是一場(chǎng)災難，雖然它精美的如同一件藝術(shù)品，但很少有人愿意用1799美元購買(mǎi)一臺主機。
但電腦天才喬布斯顯然沒(méi)有到放棄之時(shí)——當他意識到品質(zhì)很可能無(wú)法比價(jià)格更容易的撬動(dòng)消費者，應對之策隨之出臺。
發(fā)布iPod shuffle同時(shí)，蘋(píng)果也推出了Mac mini。喬布斯更喜歡稱(chēng)它為BYODKM——“bring your own display, keyboard and mouse”(帶上你自己的顯示器、鍵盤(pán)和鼠標)。定價(jià)800美元的Mac mini只是一臺主機，但它兼容各種顯示器、鍵盤(pán)等外設，傳統PC用戶(hù)可以用一個(gè)相對低廉的成本轉投蘋(píng)果門(mén)下?！ ∽鳛樘O(píng)果歷史上第一臺真正的“低價(jià)電腦”，Mac mini實(shí)則并不便宜，據推算，如果按照蘋(píng)果電腦的標準配置購置顯示器、鍵盤(pán)、鼠標、音響，其價(jià)格與普通的iMac不相上下。
但這一頗富創(chuàng )意的價(jià)格戰手法至少在兩個(gè)層面算的上經(jīng)典：首先，雖然擺出了降價(jià)的姿態(tài)，但蘋(píng)果的利潤率絲毫未受損。其次，這為windows-intel聯(lián)盟的傳統用戶(hù)提供了較低的轉換成本。而這一行為的附加價(jià)值是：使用過(guò)蘋(píng)果的Mac OS X，更多人會(huì )發(fā)現微軟windows是如何差勁。
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