根據我的研究，要做好培訓，需要堅持以下五項原則：以學(xué)習者為中心；以終為始，從員工的實(shí)際工作與績(jì)效差距需求出發(fā)；系統設計學(xué)習體驗；注重并促進(jìn)學(xué)習轉化；營(yíng)造適宜的組織學(xué)習氛圍。
要想解決員工實(shí)際存在的績(jì)效問(wèn)題，學(xué)習與績(jì)效專(zhuān)業(yè)人士必須了解業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。同時(shí)，要具備與咨詢(xún)顧問(wèn)類(lèi)似的技能，能夠對員工的績(jì)效差距進(jìn)行系統地診斷分析、確定改善方案，設計并實(shí)施適當的干預措施，促進(jìn)績(jì)效的提升。這就是“績(jì)效改進(jìn)”（Performance Improvement）或“人力績(jì)效技術(shù)”（Human Performance Technology）。
國際績(jì)效改進(jìn)協(xié)會(huì )（ISPI）前任主席哈羅德·斯托洛維奇（Harold D. Stolovitch）等人研究發(fā)現，對員工績(jì)效影響最大的因素并非源自個(gè)人（包括知識、技能和動(dòng)機），而是環(huán)境因素（70%~80%），如不合理的制度、流程、資源、信息及公司管理等。因此，有時(shí)候，員工需要培訓（如缺乏知識和技能）；但更多情況下，培訓只是改進(jìn)員工績(jì)效的手段之一，通常只能解決少量的問(wèn)題，并非“包治百病”的“靈丹妙藥”。為了創(chuàng )造更大的價(jià)值，培訓經(jīng)理需要轉型為績(jì)效顧問(wèn)。
相對于培訓，績(jì)效改進(jìn)是以項目的方式，從學(xué)習者的工作（績(jì)效差距）出發(fā)，通過(guò)科學(xué)診斷、系統分析，找到問(wèn)題的根因，然后采取有針對性的干預措施，是一種行之有效的提升績(jì)效的方法論。
近年來(lái)流行的“行動(dòng)學(xué)習法”（Action Learning）也是與此相類(lèi)似的一種理念與實(shí)踐，雖然在操作手法與表現形式上有所差異。一般地，行動(dòng)學(xué)習也以項目的方式來(lái)操作，選擇工作中的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題，組建一個(gè)團隊，在有經(jīng)驗的教練或引導者的陪伴下，通過(guò)群策群力，收集信息，分析原因，提出解決方案，并采取行動(dòng)，推動(dòng)問(wèn)題的解決。在這個(gè)過(guò)程中，團隊成員通過(guò)自學(xué)、團隊研討和相互交流、觀(guān)摩等多種方式，獲取與解決問(wèn)題相關(guān)的“結構化知識”（Programmed Knowledge），并充分發(fā)揮質(zhì)疑、探詢(xún)與反思精神（Questioning），既有助于解決問(wèn)題、提升績(jì)效，又能培養人。
需要說(shuō)明的是，無(wú)論是績(jì)效改進(jìn)，還是行動(dòng)學(xué)習，都與傳統的培訓有很大區別，不僅流程與方法不同，在具體實(shí)踐過(guò)程中，對培訓經(jīng)理的技能、心態(tài)、價(jià)值觀(guān)等也都提出了新的要求。在美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )（American Training Development Association，簡(jiǎn)稱(chēng)ASTD）2012年頒布的培訓與發(fā)展從業(yè)人員勝任力模型中，績(jì)效分析、學(xué)習項目設計也是必備的核心能力。
按照美國學(xué)者康拉德·哥特福利森（ Conrad Gottfredson）和鮑勃·莫舍爾（Bob Mosher）的觀(guān)點(diǎn)，員工存在五個(gè)學(xué)習需求時(shí)刻：學(xué)習新東西、學(xué)習更多、學(xué)以致用、解決問(wèn)題、應對變化。對于前兩種學(xué)習需求，采用有人引導、有系統化結構設計的正式學(xué)習可能更為有效；而對于后面三種學(xué)習需求，無(wú)論是傳統培訓，還是績(jì)效改進(jìn)或行動(dòng)學(xué)習項目式干預，都無(wú)法有效地滿(mǎn)足員工個(gè)性化、及時(shí)性、多樣化的需求。為此，企業(yè)應該重視并采用“非正式學(xué)習”（Informal Learning）。
雖然非正式學(xué)習缺乏結構化設計，也難以“管理”和控制，主要依靠學(xué)習者的內驅力及其社會(huì )性互動(dòng)過(guò)程。但研究表明，絕大多數職場(chǎng)學(xué)習都是非正式學(xué)習。在當今時(shí)代，組織必須采取各種措施來(lái)激發(fā)和提升組織學(xué)習力。
簡(jiǎn)而言之，企業(yè)可以采取如下措施來(lái)為員工提供績(jì)效支持：
第一，通過(guò)諸如卓越實(shí)踐中心、案例庫建設、“復盤(pán)”等機制，實(shí)現從工作經(jīng)驗中學(xué)習，并促進(jìn)流程改進(jìn)、形成組織記憶。例如，在大連萬(wàn)達，由萬(wàn)達學(xué)院牽頭組織商業(yè)地產(chǎn)項目建設期復盤(pán)，不僅有助于發(fā)現、總結最佳實(shí)踐以及共性的問(wèn)題，也能快速修補組織短板，提高流程與運作管控體系的有效性。
第二，將學(xué)習嵌入工作，推動(dòng)社會(huì )化學(xué)習與非正式學(xué)習。由于任何學(xué)習從本質(zhì)上都是社會(huì )性的，因此，在工作中強化人際互動(dòng)，促進(jìn)知識共享，就能促進(jìn)非正式學(xué)習。例如，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，搭建主題維基（百科）、實(shí)踐社團（Community of Practice），促進(jìn)內部微分享等。
第三，建設績(jì)效支持（Performance Support）系統與工具。早在1991年，美國學(xué)者格勞麗婭·蓋瑞（Gloria Gery）開(kāi)創(chuàng )性地提出了“電子績(jì)效支持系統（Electronic Performance Support System，簡(jiǎn)稱(chēng)EPSS）”的概念。EPSS是指“精心組織起來(lái)的一套技術(shù)，在人們需要時(shí)提供整合的信息、指導、建議、協(xié)助、培訓以及工具等服務(wù)，以提升工作績(jì)效水平，并盡量減少對他人支持的依賴(lài)”。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，尤其是隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等應用條件的普及，績(jì)效支持正在迎來(lái)“復興”的“第二春”。
當然，正如哈羅德·斯托洛維奇所說(shuō)，績(jì)效支持工具與系統可以是簡(jiǎn)單或靜態(tài)的（如一個(gè)彈出框、簡(jiǎn)單的印刷品或器物、圖示化操作步驟指南、檢查清單等），也有可能是高度動(dòng)態(tài)而復雜的（如GPS、遠程診斷系統、智能天氣預測系統等）。前者有時(shí)被稱(chēng)為“工作輔助”（Job Aids）工具，一般成本不高，專(zhuān)門(mén)適用于某些特定的工作場(chǎng)合，可以幫助你更輕松地實(shí)現預期成果；后者則往往需要信息通信技術(shù)的支撐，并經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的設計和開(kāi)發(fā)。
古語(yǔ)有云：“知易行難”。雖然許多企業(yè)大學(xué)負責人都知道要服從并服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)并提升績(jì)效，但在實(shí)際行動(dòng)中，仍然有許多困難與挑戰。我相信，上述三項戰略的“落地”，將使企業(yè)大學(xué)能夠真正幫助企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，這是企業(yè)大學(xué)的使命與根本，也是大勢所趨。
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