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當今世界公認的研究競爭戰略和競爭力方面的第一權威邁克爾·波特在其《什么是戰略》一文中認為，戰略就是創(chuàng )造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營(yíng)活動(dòng)。他指出，如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位，那么企業(yè)也不必費神制訂戰略，它們唯一要做的事，就是搶占先機，趕在他人之前找到這一定位來(lái)贏(yíng)得比賽。所以戰略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營(yíng)活動(dòng)。

所謂戰略眼光就是能夠在競爭對手之前發(fā)現企業(yè)可能存在的機會(huì )和可能面臨的威脅，要有一定的預見(jiàn)能力，當然這種預見(jiàn)不是拍腦袋，而是通過(guò)周密細致的分析、判斷而作出的一種理性的決策。由于有了這樣的判斷和決策，企業(yè)可以及早采取行動(dòng)，避免困境或危機出現，高效率地進(jìn)行運作。

誰(shuí)應該擁有戰略眼光？《執行》一書(shū)給了我們最好的回答：領(lǐng)導者必須親自運營(yíng)的三個(gè)流程是——挑選其他領(lǐng)導者、確定戰略方向以及引導企業(yè)運營(yíng)。換言之，領(lǐng)導者要知道應該選擇什么樣的合作者，并把握企業(yè)的戰略方向，以及確定采取什么步驟?？梢钥吹?，要高效率地運營(yíng)上述三個(gè)流程，領(lǐng)導者首先必須具備戰略的眼光。

從理論上講，大多數的領(lǐng)導者都會(huì )認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，即領(lǐng)導者要有一定的戰略眼光，要有戰略性的思考意識和習慣。但是，在實(shí)際的操作中許多領(lǐng)導者對于戰略的思考還比較膚淺，戰略管理的意識還比較淡薄，主要表現為以下幾種現象：

1.只顧眼前指標的完成，不考慮企業(yè)長(cháng)遠的利益

例如有些企業(yè)領(lǐng)導者為了完成當年放號量或業(yè)務(wù)收入，突擊在娛樂(lè )場(chǎng)所內的每個(gè)房間里安裝電話(huà)，或者簡(jiǎn)單地采取傾銷(xiāo)的方式銷(xiāo)售電信產(chǎn)品，結果當年的放號或收入指標可以完成，但隨后則大量拆機，導致企業(yè)資源的浪費，或由于收入虛增的問(wèn)題，導致企業(yè)未來(lái)的收入增長(cháng)面臨巨大的壓力。還有些本地網(wǎng)的大客戶(hù)部，為了完成自己部門(mén)的收入指標，動(dòng)員大客戶(hù)將其內部職工的住宅電話(huà)建成虛擬網(wǎng)，內部通話(huà)不收費。結果是本部門(mén)的收入指標完成了，但是企業(yè)的整體利益卻受到了影響，使渠道的沖突和矛盾日益激化。大客戶(hù)部甚至養成了只要收入完不成，就去挖公客部墻角的習慣，還美其名曰：“為了提高競爭的門(mén)檻?！碑斎?，如果這種情況是客戶(hù)提出來(lái)的，在應對競爭時(shí)將大客戶(hù)與住宅用戶(hù)捆綁，建設虛擬網(wǎng)是一項有效的防守措施，但是如果為了完成本部門(mén)收入指標，而損失整個(gè)本地網(wǎng)的利益則是不對的。

再例如某本地網(wǎng)為了完成收入任務(wù)，將收入或業(yè)務(wù)發(fā)展指標分解到每個(gè)員工頭上，無(wú)論是前端還是后端都一視同仁。有些大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，白天在機房?jì)裙ぷ?，晚上還要去完成指標，白天的工作再好，發(fā)展或收入指標完不成也照樣扣績(jì)效工資，員工只好自己貼錢(qián)發(fā)展業(yè)務(wù)，這樣做卻使消費者感到困惑：“為什么電信公司的價(jià)格不統一，一個(gè)人說(shuō)一個(gè)價(jià)？”這樣做當前的收入指標也許能完成，但市場(chǎng)的規則被破壞了，我們自己將市場(chǎng)搞亂了，企業(yè)的品牌也受到了影響，而且，最糟糕的是該本地網(wǎng)新分配來(lái)的大學(xué)生（人際關(guān)系少、社會(huì )經(jīng)驗不足）由于無(wú)法完成指標而決定放棄在電信公司的工作。

上述案例的存在均是因為某些領(lǐng)導者將其主要精力放在了當年考核目標的完成上，而沒(méi)有站在對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展負責的角度去審視：這樣做對企業(yè)今后的發(fā)展會(huì )產(chǎn)生什么樣的影響。

2.認為戰略眼光是上級領(lǐng)導的責任

我們在本地網(wǎng)進(jìn)行調研，討論本地網(wǎng)的領(lǐng)導是否需要有戰略性的眼光和從戰略角度去思考問(wèn)題時(shí)，某些本地網(wǎng)的領(lǐng)導會(huì )認為這是省公司或集團公司領(lǐng)導的責任，本地網(wǎng)的領(lǐng)導只是執行。而事實(shí)上，這種理解是片面的。其實(shí)戰略眼光以及從戰略角度去思考問(wèn)題是對一個(gè)領(lǐng)導的基本要求，無(wú)論該領(lǐng)導者處于企業(yè)的哪一個(gè)管理層級，只要他承擔著(zhù)某些決策權，他都應該具備這樣的能力。

例如我們早期采用的是縱橫制交換機，后來(lái)隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步都更換為程控交換機。兩種交換機的一個(gè)差別是程控的機箱比縱橫的要低，而且容量大大增加了，所以配線(xiàn)架所需要的空間也減少了。但是某些本地網(wǎng)在進(jìn)行樓房的設計時(shí)，往往沒(méi)有考慮到這種變化，還是按照以前的機樓設計，層高和布局都是按縱橫制交換機的要求設計的，最后造成的是資源的浪費。

再例如，我們在大發(fā)展時(shí)期，許多本地網(wǎng)都在大搞辦公樓的建設，但是也有一些本地網(wǎng)在改造IT支撐系統，在建設管線(xiàn)系統，在進(jìn)行資源的動(dòng)態(tài)管理。這難道不是戰略眼光的具體體現嗎？同樣是本地網(wǎng)的老總，有的本地網(wǎng)老總在兩三年前就已經(jīng)認識到企業(yè)要注重效益，要關(guān)注持續、健康的發(fā)展，要向管理要效益，并且身體力行地朝著(zhù)這個(gè)方向努力，使企業(yè)在越來(lái)越嚴峻的市場(chǎng)競爭情況下，還能以較高的速度增長(cháng)。但是，也有些本地網(wǎng)的老總，直到今天還在抱怨市場(chǎng)環(huán)境惡劣、企業(yè)基礎薄弱、集團的政策不符合當地情況、省公司指導不夠等等，仿佛一切都是別人的責任，與自己并不相關(guān)。孰不知，恰恰因其缺少戰略眼光才使企業(yè)的各項工作停滯不前或缺乏系統性，使企業(yè)發(fā)展在日益激烈的競爭中面臨巨大的壓力與挑戰。

3.頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏系統性的思考意識與能力

我們的某些領(lǐng)導喜歡采用簡(jiǎn)單的方式解決原本復雜的問(wèn)題，不愿意思考系統的解決問(wèn)題的方法，只是靠人海戰術(shù)或粗放的管理辦法來(lái)應付眼前的困境，不去思考這樣做的后果對企業(yè)意味著(zhù)什么。在問(wèn)題的解決上往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，按下葫蘆起了瓢。例如一旦收入完不成，就進(jìn)行全員營(yíng)銷(xiāo)，也不管渠道或客戶(hù)群細分，人人肩上都背指標，只要指標沒(méi)有完成，其他工作再好，也得扣獎金?；蛘邔⑷蝿?wù)層層轉包下去，而真正掌握企業(yè)資源的人卻不承擔具體任務(wù)的完成責任，在這樣一種粗放型的管理思想指導下，前幾年是靠投資拉收入，近兩年是靠成本砸收入，最終也許當期的收入任務(wù)完成了，但企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力卻并沒(méi)有提高，有時(shí)甚至有所下降。舉一個(gè)例子。某運營(yíng)商在西部某市向中國電信展開(kāi)競爭，采取從政府部門(mén)下手的辦法，先做省政府的業(yè)務(wù)。當地的電信分公司快速反應，領(lǐng)導與大客戶(hù)經(jīng)理立即參與省政府客戶(hù)的爭奪。燃眉問(wèn)題剛剛解決，忽然又得知競爭對手正在做市政府的公關(guān)工作，于是我們的領(lǐng)導又到市政府去做大客戶(hù)經(jīng)理了……所以往往競爭對手的一個(gè)大客戶(hù)經(jīng)理要調動(dòng)我們十個(gè)、甚至更多的大客戶(hù)經(jīng)理與之周旋，而我們卻只是忙于應付、疲于奔命。那么為什么我們不對對手的策略進(jìn)行一下系統的思考，在其出第一招時(shí)，就考慮下面他還會(huì )采取什么措施，以便從容應對呢？還是這個(gè)爭奪大客戶(hù)的例子，當競爭對手降價(jià)時(shí)，我們選擇什么？是跟進(jìn)還是放棄？如果跟進(jìn)，我們其他的客戶(hù)會(huì )不會(huì )受到影響？如果放棄，這個(gè)客戶(hù)的戰略意義是否對我們以后的發(fā)展產(chǎn)生影響？戰略的一個(gè)新視角是取舍。戰略就是在競爭中進(jìn)行取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情，沒(méi)有取舍，就沒(méi)有選擇的必要。所以在參與競爭前就首先要明確我們的取舍原則是什么，這不是僅靠拍腦袋就可以作出的決策。

深入分析一下上邊幾種現象產(chǎn)生的原因，我們不難發(fā)現，戰略性的思考能力和眼光不是一朝一夕就能夠獲得的。也不是一有戰略性的思考意識，企業(yè)的問(wèn)題都能有效地得到改善，這需要一個(gè)長(cháng)期的努力過(guò)程。戰略最終的落實(shí)是需要建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈條，將競爭對手或模仿者拒之門(mén)外，但首先要有戰略性的思考問(wèn)題的意識。既然能力的培養需要一個(gè)過(guò)程，益處的獲取需要更長(cháng)的時(shí)間，所以我們某些領(lǐng)導者走向了另一個(gè)極端，只看到眼前，不斷去救火，缺乏對潛在隱患和機會(huì )的預見(jiàn)，只能頭痛醫頭，腳痛醫腳，只解決眼前的問(wèn)題，進(jìn)行簡(jiǎn)單的重復，從起點(diǎn)再回到起點(diǎn)，最終陷入困境，被淘汰出局。

毋庸置疑，隨著(zhù)中國電信市場(chǎng)日益規范、消費者日趨成熟，未來(lái)的市場(chǎng)競爭將是智慧與能力的競爭。企業(yè)領(lǐng)導者的戰略性思考意識與戰略眼光將是企業(yè)持久發(fā)展和競爭力提高的關(guān)鍵要素之一。

為此，企業(yè)應從培養和建立企業(yè)領(lǐng)導者戰略管理意識的角度出發(fā)，建立和完善相應的機制，從意識、能力、機制、考核等多方面強化領(lǐng)導者的戰略性思考能力和戰略管理意識，提高決策的科學(xué)性，從而增強企業(yè)持久的競爭力。具體可采取以下幾項措施：

——廣泛宣傳，幫助企業(yè)領(lǐng)導者樹(shù)立戰略性思考意識；

——開(kāi)展多種形式的培訓，讓企業(yè)各級部門(mén)的領(lǐng)導者掌握系統思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的工具與方法；

——建立科學(xué)的決策程序與責任人制度以及決策的事后評估制度，并在干部選擇和任用方面，考慮其工作業(yè)績(jì)和決策的質(zhì)量；

——建立客觀(guān)公正的測量、評估和考核體系，在衡量近期指標完成的同時(shí)，還應考核企業(yè)中遠期發(fā)展的潛力與能力，強調可持續發(fā)展。