將你的人力資源部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員轉變?yōu)閮r(jià)值驅動(dòng)的業(yè)務(wù)合作伙伴，為員工、客戶(hù)和投資者提供更大的價(jià)值。
在最新一輪人力資源能力研究中，人們發(fā)現個(gè)人能力很重要，但對 HR 專(zhuān)業(yè)人員影響最大的機會(huì )是利用他們的能力嵌入業(yè)務(wù)能力并改造 HR 部門(mén)，本文將提供一些有關(guān)克服HR 轉型陷阱以及克服每個(gè)陷阱的技巧。
01
將 HR 轉型定義為改進(jìn)部分而不是整體轉型
HR 轉型需要一個(gè)架構，使 HR 能夠檢查和改進(jìn)影響價(jià)值的各種元素。特定元素的實(shí)施可能既耗時(shí)又昂貴，但獨立處理它們不會(huì )帶來(lái)變革。常見(jiàn)的例子包括重組 HR 運營(yíng)模式、變得更加敏捷或投資于技術(shù)以使 HR 更加數字化。組織重新設計、敏捷性和數字技術(shù)都是整體的一部分，雖然改進(jìn)它們可能非常有幫助，但在沒(méi)有總體架構的情況下一次改進(jìn)一個(gè)元素并不是 HR 轉型。
提示：人力資源轉型是對整個(gè)人力資源部門(mén)進(jìn)行轉型，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。其目的是為未來(lái)以不同方式開(kāi)展工作創(chuàng )造條件，并為 HR 重新構建機會(huì )，以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大影響。人力資源轉型有4個(gè)要素，必須對所有要素進(jìn)行定義、改進(jìn)和整合，才能產(chǎn)生轉型影響。
下圖顯示了這些元素：
業(yè)務(wù)背景：這是我們必須由外而內的另一種說(shuō)法。人力資源轉型必須了解內部和外部利益相關(guān)者（員工、領(lǐng)導者、客戶(hù)、投資者、社區）的需求。如果沒(méi)有這種理解，HR 就過(guò)于關(guān)注內部。
成果：人力資源轉型應包括通過(guò)建立業(yè)務(wù)能力以及提高提供基本人力資源服務(wù)的效率來(lái)提高人力資源對業(yè)務(wù)的影響。
人力資源設計：人力資源組織設計必須促進(jìn)效率和有效性的預期人力資源結果。通過(guò)集中、外包和技術(shù)支持基本服務(wù)來(lái)創(chuàng )造效率，同時(shí)通過(guò)在領(lǐng)導力、人才和組織方面建立業(yè)務(wù)能力來(lái)提高效率。
通過(guò)投資于人力資源專(zhuān)業(yè)人士和領(lǐng)導者以發(fā)展實(shí)現轉型的知識、技能和觀(guān)點(diǎn)，人力資源問(wèn)責制得到改善。
02
在了解是什么使業(yè)務(wù)與眾不同之前先定義 HR 的結構
幾年前，我們受邀在一家正在尋找咨詢(xún)合作伙伴的生物技術(shù)公司就我們的人力資源轉型方法進(jìn)行演講。當我們完成我們的演示時(shí)，我們立即收到反饋，我們是唯一一家沒(méi)有提出“三支柱模型”（或它的一個(gè)版本）作為預定解決方案的公司。這對我們來(lái)說(shuō)是有目的的，結構不會(huì )引領(lǐng)人力資源轉型。人力資源結構遵循對獨特性所需的業(yè)務(wù)戰略和業(yè)務(wù)能力的深刻理解，直到清楚這一點(diǎn)，HR 才能轉型。
提示：引用Dave Ulrich 的話(huà)“HR 不是關(guān)于 HR，而是關(guān)于業(yè)務(wù)”。人力資源轉型需要了解為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的工作，然后設計組織并培養人力資源領(lǐng)導者和專(zhuān)業(yè)人員來(lái)實(shí)現它。為了實(shí)現這一點(diǎn)，我們研究了提供不同類(lèi)型價(jià)值的不同類(lèi)型的工作：
使用這個(gè)框架，HR不做優(yōu)勢工作，優(yōu)勢工作是企業(yè)所做的直接影響客戶(hù)獨特性的工作。通過(guò)定義優(yōu)勢工作，HR可以識別和構建戰略工作的能力，戰略工作直接利用優(yōu)勢工作。通過(guò)對優(yōu)勢工作的明確性，HR可以將其 20% 的工作確定為戰略性工作并將其交付。如果沒(méi)有對優(yōu)勢工作的明確性，HR 就不可能真正具有戰略意義。例如，人才獲取、培訓發(fā)展、薪酬實(shí)踐等在應用于企業(yè)的優(yōu)勢工作時(shí)具有戰略意義。由于優(yōu)勢工作對業(yè)務(wù)的影響，識別和雇用那些從事優(yōu)勢工作的人應該來(lái)自與從事基本和戰略工作的人不同的人才庫。
人力資源部門(mén)應將戰略工作和基本工作分開(kāi)進(jìn)行組織。如果戰略性和必要性結合在同一個(gè)角色或同一個(gè)團隊中，那么基礎性工作就會(huì )擠出時(shí)間（精力）去做戰略性工作。這是因為工作的性質(zhì)不同，基本工作是短期的、具體的和緊急的，而戰略工作是長(cháng)期的、模棱兩可的和概念性的。人的天性是在戰略性之前照顧必不可少的，如果工作類(lèi)型不分開(kāi)，幾乎不可能完成戰略工作。
03
不投資于培養人力資源專(zhuān)業(yè)人員和領(lǐng)導者
經(jīng)過(guò) 30 年的人力資源轉型，我認為不培養人力資源專(zhuān)業(yè)人員來(lái)從事戰略工作是人力資源轉型失敗的第一大原因。如果我們把其他一切都做好了，但不投資于人來(lái)提升他們的技能，轉型就會(huì )失敗。如果我們期望人們從事戰略性工作，那么我們需要投資為他們提供框架、工具和共享語(yǔ)言來(lái)完成這項工作。這是鞋匠赤腳孩子的經(jīng)典問(wèn)題。在投資于自己之前，HR 傾向于關(guān)注他人，但為了對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，人力資源必須投資于自身。
提示：組織需要提供基于序列和場(chǎng)景的數字化診斷評估、發(fā)展評估和人才培養。
04
試圖將 HR 活動(dòng)直接與業(yè)務(wù)戰略聯(lián)系起來(lái)
這種方法是審查業(yè)務(wù)戰略，然后創(chuàng )建支持業(yè)務(wù)的人力資源計劃清單，作為“必須獲勝”或“戰略?xún)?yōu)先事項”。這些 HR 列表往往是通用的，通常對業(yè)務(wù)沒(méi)有太大的戰略意義。
提示：業(yè)務(wù)能力是業(yè)務(wù)戰略和 HR 活動(dòng)之間的紐帶。HR 可以確定企業(yè)贏(yíng)得勝利所需的文化和技術(shù)能力，并讓 HR 為構建這些能力做出貢獻，而不是直接為業(yè)務(wù)戰略做出貢獻。人力資源在建立這些能力時(shí)具有戰略意義。
例如：如果我讓你想想你欣賞的公司，你可能會(huì )選擇蘋(píng)果、沃爾瑪、寶馬。如果我讓你說(shuō)出你為什么欽佩這些公司，我通常會(huì )聽(tīng)到：
蘋(píng)果：創(chuàng )新、沃爾瑪：高效/低價(jià)、寶馬：質(zhì)量理念。
人力資源通過(guò)招聘、入職、開(kāi)發(fā)、獎勵和保留特定于所需能力的方式來(lái)構建這些能力。例如，阿聯(lián)酋航空公司已經(jīng)建立了提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)的能力。與其他航空公司相比，乘客在阿聯(lián)酋的客戶(hù)體驗往往更好。整個(gè)客戶(hù)體驗都經(jīng)過(guò)精心策劃，讓客戶(hù)感受到從買(mǎi)票到在躺椅上等待到上飛機的高度關(guān)懷體驗，能力是業(yè)務(wù)戰略和人力資源行動(dòng)之間的紐帶。
人力資源轉型不應該是你組織中的頻繁項目。當需要時(shí)，重要的是要以一種使 HR 為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值多年的方式來(lái)處理它。當 HR 領(lǐng)導者和專(zhuān)業(yè)人士建立個(gè)人能力，使高績(jì)效的 HR 部門(mén)確定其將支持的業(yè)務(wù)能力時(shí)，HR 就會(huì )為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
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