編者按：五糧液自2017年李曙光董事長(cháng)上任后開(kāi)啟二次創(chuàng )業(yè)，公司在過(guò)去積累的品牌產(chǎn)品核心優(yōu)勢基礎之上，管理層風(fēng)清氣正大力改革打開(kāi)新局面，經(jīng)營(yíng)改善得到充分認可，2019年集團成功攜手茅臺跨入千億，后千億時(shí)代勢必更加穩中求進(jìn)。
日前，華創(chuàng )食飲方振、董廣陽(yáng)、楊傳忻等對五糧液的發(fā)展歷程進(jìn)行了全面的復盤(pán)，并分析了五糧液未來(lái)的發(fā)展趨勢。酒業(yè)家現將該研究精選，以饗讀者：
摘要：
看過(guò)去：濃香名酒發(fā)展之路，中國唯二之品牌。公司作為濃香型白酒龍頭地位名副其實(shí)，歷史上也曾是酒業(yè)大王。王國春時(shí)代借助擴產(chǎn)提價(jià)、總代開(kāi)發(fā)等策略實(shí)現規?？焖贁U張；此后唐橋時(shí)代在渠道及價(jià)格管控層面遇到挑戰，定價(jià)權讓于茅臺，憾失龍頭地位，但也積極變革實(shí)現穩健增長(cháng)?？催^(guò)去，公司核心優(yōu)勢便是名酒基因不變，品牌價(jià)值突出，產(chǎn)能產(chǎn)量?jì)?yōu)勢明顯；但客觀(guān)上也存在渠道結構大商主導、產(chǎn)品矩陣不清晰及價(jià)格策略有過(guò)失誤等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。
觀(guān)現在：二次創(chuàng )業(yè)，曙光已現。曙光董事長(cháng)上任之后積極推動(dòng)二次創(chuàng )業(yè)，政府自上而下積極引導，川酒打造支柱產(chǎn)業(yè)；新一屆領(lǐng)導班子搭建成型，年富力強風(fēng)清氣正釋放新活力；定增方案歷經(jīng)三年成功發(fā)行，混改充分綁定各方利益提升積極性。經(jīng)營(yíng)層面更是拉長(cháng)板、補短板，驅動(dòng)公司業(yè)績(jì)穩步改善，具體體現在：1）品牌強化三性一度，聚焦主品牌1+3和系列酒4+4，品牌戰略空前清晰；2）產(chǎn)品矩陣持續聚焦，成功升級八代普五，清理同質(zhì)化及強化總經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品管理，產(chǎn)品組合拳贏(yíng)得渠道信心；3）營(yíng)銷(xiāo)改革快速落地，積極補渠道短板見(jiàn)成效，加快營(yíng)銷(xiāo)組織改革和渠道下沉，導入控盤(pán)分利系統，開(kāi)啟數字化營(yíng)銷(xiāo)轉型，價(jià)格上行渠道推力有所改善。
判未來(lái)：穩中向上，繁榮之花。我們繼續看好公司經(jīng)營(yíng)層面穩步改善，后千億時(shí)代成長(cháng)空間依舊。1）看空間：行業(yè)進(jìn)入品牌制勝時(shí)代，高端白酒格局已定，公司仍有較大量?jì)r(jià)成長(cháng)空間，高端龍頭更為比拼經(jīng)營(yíng)穩健性；2）看改善：經(jīng)營(yíng)改善后續仍有諸多看點(diǎn)，包括數字化營(yíng)銷(xiāo)變革、渠道持續下沉及消費者建設等，渠道品牌勢能積累在途，后續正反饋可期；3）提建議：做好品牌基礎性培育工作，價(jià)格策略循序漸進(jìn)動(dòng)態(tài)平衡，持續突出普五核心地位，適度積極籌劃激勵事項，加大分紅率等。
目錄
正文部分
研究前言
五糧液自2017年3月李曙光董事長(cháng)上任后開(kāi)啟二次創(chuàng )業(yè)，公司在過(guò)去積累的品牌產(chǎn)品核心優(yōu)勢基礎之上，管理層風(fēng)清氣正大力改革打開(kāi)新局面，經(jīng)營(yíng)改善得到充分認可，2019年集團也攜手茅臺跨入千億，后千億時(shí)代勢必更加穩健求進(jìn)。當下疫情僅為經(jīng)營(yíng)短期擾動(dòng)，且正值李曙光董事長(cháng)任職接近滿(mǎn)三年之際，回顧過(guò)去改革努力，觀(guān)當下之變化，判未來(lái)之趨勢，將有助于投資者更好審視公司作為濃香高端白酒龍頭的長(cháng)期投資價(jià)值，我們也從自身視角提出對公司發(fā)展的具體建議。
1
看過(guò)去：濃香名酒發(fā)展之路，
中國唯二之品牌
（一）復盤(pán)五糧液發(fā)展歷程：濃香大王，名副其實(shí)
濃香第一酒的變遷之路。五糧液是中國濃香第一酒，起于盛唐得名于晚清，前身是8家作坊組建而成的宜賓市大曲酒釀造工業(yè)聯(lián)營(yíng)社，1952年成為國營(yíng)酒廠(chǎng)，1998年改制為宜賓五糧液集團有限公司，同年4月21日在深交所上市?；仡櫄v史，公司在業(yè)內最先提價(jià)擴產(chǎn)，首創(chuàng )買(mǎi)斷貼牌模式實(shí)現全國化，21世紀初成就酒業(yè)大王。2009年以來(lái)不斷完善公司治理解決了關(guān)聯(lián)交易、集團公司有經(jīng)營(yíng)權無(wú)股份等歷史遺留問(wèn)題；另一方面，不可否認公司也曾在品牌戰略、價(jià)格策略上出現過(guò)一定失誤，帶來(lái)業(yè)績(jì)波動(dòng)，被茅臺超越失去高端酒第一位置。
1、1985年之前：名酒初成，鋒芒展露
五糧液酒廠(chǎng)成立之初，工人對釀制過(guò)程不能完全掌握導致生產(chǎn)受挫。建國后，鄧子均和劉沛龍分別于1954年和1959年對五糧液的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化。1974年，五糧液“五糧”配方原料的“蕎麥”正式更換為“小麥”。1978年開(kāi)始，五糧液酒廠(chǎng)最早采用了氣相色譜等現代先進(jìn)的化學(xué)分析儀器，對原材料采供、原酒分級、勾兌操作等生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制。從1963年第二屆全國名酒評酒會(huì )起，五糧液連續四屆獲獎，成為第一批全國八大名酒之一。
2、王國春時(shí)代（1985-2007年）：三步走戰略成就白酒王者
自1985年起，王國春出任五糧液酒廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。王總在職22年期間，提出三步走戰略。1）1985-1990年，走質(zhì)量效益型道路，深化質(zhì)量管理，提升優(yōu)品率，改進(jìn)外觀(guān)質(zhì)量和科技含量，增加五糧液附加值；2）1991-1996年，走質(zhì)量規模效益型道路，保證質(zhì)量的前提下，加快擴展生產(chǎn)能力；3）1997年后，走質(zhì)量規模效益及多元化發(fā)展道路，在酒業(yè)為主業(yè)的基礎上，實(shí)行多元化質(zhì)量規模效益擴展。三步走戰略把五糧液從手工作坊的底子引向了大工業(yè)化生產(chǎn)的道路，為后續公司快速發(fā)展奠定強大基礎。經(jīng)營(yíng)層面上，五糧液具體通過(guò)增效擴產(chǎn)、產(chǎn)品提價(jià)、扶持大商和獨創(chuàng )的買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式等措施有效實(shí)現了三步走戰略。
增效擴產(chǎn)。王國春任內，公司分別于1986年、1992年-1994年和1995-2002年進(jìn)行了三次產(chǎn)能擴張，并將手工包裝為機械化包裝生產(chǎn)線(xiàn)，改造低度酒生產(chǎn)車(chē)間，這幾次產(chǎn)能擴張對公司產(chǎn)能規模提升貢獻顯著(zhù)，截至2003年，公司從年產(chǎn)4000噸的酒廠(chǎng)一躍而成40余萬(wàn)噸的現代化工廠(chǎng)，產(chǎn)量產(chǎn)能遠超其他酒企。
堅定提價(jià)。時(shí)任五糧液酒廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的王國春意識到價(jià)格高低決定品牌力的強弱，公司積極推動(dòng)提價(jià)和挺價(jià)。1989年，出廠(chǎng)價(jià)超過(guò)瀘州老窖，1994年，出廠(chǎng)價(jià)超過(guò)汾酒，1998年，五糧液出廠(chǎng)價(jià)超過(guò)茅臺，掌握白酒定價(jià)權長(cháng)達十數年。
買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。五糧液在業(yè)內首創(chuàng )買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式，1994年公司與福建邵武糖酒副食品公司聯(lián)合推出“五糧醇”；1998年公司分別與北京新華聯(lián)、湖南瀏陽(yáng)河共同開(kāi)發(fā)了“金六?！焙汀盀g陽(yáng)河”品牌；到2002年，五糧液已經(jīng)孵化出上百個(gè)產(chǎn)品。買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式最大化的覆蓋市場(chǎng)范圍獲取規模效益，在當時(shí)也使得公司收入規?？焖偬嵘?，駛入發(fā)展快車(chē)道。
經(jīng)營(yíng)改善。王國春在酒廠(chǎng)組建了科學(xué)管理的運轉機制，在勞動(dòng)人事制度上采用了招聘制和選舉制，制定了全面計劃管理、方針目標管理、全面質(zhì)量管理、獎懲責任制度、上升等級等制度。
3、唐橋時(shí)代（2007-2017年）：憾失龍頭地位，積極推進(jìn)變革
2007年唐橋董事長(cháng)上任后，針對五糧液出現的問(wèn)題開(kāi)始積極調整。1）集團層面：公司通過(guò)三次調整，組建銷(xiāo)售公司積極解決歷史遺留的集團與上市公司資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題，消除外界質(zhì)疑；2）渠道層面：2013年建成全國七大營(yíng)銷(xiāo)中心，組織銀行走訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，協(xié)助解決經(jīng)銷(xiāo)商資金周轉問(wèn)題；3）產(chǎn)品層面：2014年五糧液從“1+9+8”戰略轉變?yōu)橹攸c(diǎn)打造“1+5+N”戰略，在高端酒需求下滑期間，綿柔尖莊、五糧特曲、五糧頭曲、低度五糧液等戰略新品相繼上市，加大全價(jià)位產(chǎn)品線(xiàn)布局；4）管理層面：加快推動(dòng)薪酬體制改革進(jìn)度，充分調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)系統、各子公司、職能部門(mén)的積極性；同時(shí)積極推進(jìn)股權多元化改革，解決制約多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)、技術(shù)和資金等問(wèn)題。通過(guò)以上調整，五糧液渡過(guò)白酒行業(yè)深度調整期，2015年起呈現逐步復蘇勢頭，近幾年經(jīng)營(yíng)良好勢頭穩步延續。
當然，公司在經(jīng)歷王國春時(shí)代20多年的快速發(fā)展之后，在唐橋主政公司期間，客觀(guān)上一些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題逐步暴露。一方面，開(kāi)發(fā)品牌過(guò)多導致品牌力有所受損，大商制導致渠道管理不力難以快速下沉；另一方面，管理團隊不夠團結、價(jià)格策略出現多次失誤以及策略執行力不足等問(wèn)題，導致被茅臺超越之后，差異被進(jìn)一步拉開(kāi)。2005年，五糧液凈利潤首次被茅臺超越；2006年，茅臺市值開(kāi)始反超五糧液；2008年，茅臺先于五糧液提價(jià)，并且出廠(chǎng)價(jià)首次超過(guò)五糧液，自此白酒定價(jià)權從五糧液轉移到茅臺。同年，五糧液營(yíng)收上的優(yōu)勢也被茅臺追趕而上。從此，白酒行業(yè)龍頭地位易主，五糧液開(kāi)始了對茅臺的重新追趕。
（二）核心優(yōu)勢：名酒基因始終如一，品牌品質(zhì)內功扎實(shí)
五糧液先天名酒基因，品牌力卓絕。五糧液最早可以追溯到宋代的姚子雪曲，宋代詩(shī)人黃庭堅曾稱(chēng)贊五糧液杯色爭玉，白云生谷。同時(shí)五糧液也擁有歷史悠久的古窖池群，其中始建于明洪武年間（1368年）的古窖池群已持續發(fā)酵651年，是我國現存最早的唯一仍在使用的地穴式曲酒發(fā)酵窖池。除了因1952年還未恢復生產(chǎn)，五糧液未參評第一屆評酒會(huì )外，其他四屆評酒會(huì )，五糧液均榜上有名。在2018年中國品牌價(jià)值100強評選中，五糧液以1152.86億元的品牌價(jià)值位居第三位，連續24年蟬聯(lián)中國白酒制造類(lèi)第一。
堅定提價(jià)，維持高端形象。20世紀90年代，五糧液分別通過(guò)1989年和1994年兩次提價(jià)先后實(shí)現了對老窖和汾酒的超越，1997年，五糧液再次提價(jià)并穩定價(jià)格體系，徹底站穩高端酒價(jià)格帶，為后續擴張奠定了價(jià)格基礎。五糧液在提價(jià)的同時(shí)也加大廣告的投放，通過(guò)大面積的廣告宣傳持續鞏固五糧液高端品牌形象，品牌力深入人心，消費者號召力強。
技改擴產(chǎn)奠定增長(cháng)基礎。王國春董事長(cháng)上任以后，確定了10年內公司發(fā)展戰略，在1985-1996的兩個(gè)五年內，積極推動(dòng)技改工程，整合生產(chǎn)流程，挖掘生產(chǎn)潛力，深耕產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)體系，逐步提升產(chǎn)品優(yōu)品率。在戰略指導下，公司分別于1958年、1979年、1986年和20世紀90年代開(kāi)展了5次大規模擴建，產(chǎn)能規模迅速擴張，從20世紀80年代初4000多噸增長(cháng)至2003年40余萬(wàn)噸。
（三）歷史問(wèn)題：金無(wú)足赤，玉有微暇
縱觀(guān)歷史，五糧液在規?？焖倨饎莸倪^(guò)程中，也在品牌、渠道和管理模式等方面階段性出現了一些問(wèn)題。
開(kāi)發(fā)品牌過(guò)猶不及，品牌資源不堪重負。五糧液首創(chuàng )OEM貼牌擴張，在高中低的各個(gè)細分市場(chǎng)形成了眾多的子品牌，形成了有效多品牌組合。但2000年后，五糧液過(guò)度開(kāi)發(fā)子品牌的問(wèn)題逐步顯現。2003年，五糧液旗下的子品牌達100多個(gè)，各種不同規格的新產(chǎn)品達300多種，價(jià)格區間也從數元至數百元不等。不僅有“五糧春”、“金六?！?、“瀏陽(yáng)河”、“京酒”等全國家喻戶(hù)曉的名牌，也有大量充斥市場(chǎng)、低水平運作的區域品牌。五糧液OEM貼牌模式，代理商買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)，發(fā)展后期各代理商更注重自身利益，缺少系統的品牌規劃，導致很多開(kāi)發(fā)品牌定位重復，市場(chǎng)管理混亂，因此也稀釋了五糧液整體品牌形象。部分五糧液開(kāi)發(fā)品牌與主品牌協(xié)同效應較低，部分運營(yíng)優(yōu)秀的子品牌對主品牌市場(chǎng)有所反噬，部分運營(yíng)較差的子品牌則削弱主品牌市場(chǎng)價(jià)值。
大商制效果變形，終端把控力度薄弱。2006年后，大商制弊端逐步顯現，大經(jīng)銷(xiāo)商由于資金體量大，存貨多，階段性為了追求周轉，出現低價(jià)竄貨，導致批價(jià)下行、價(jià)格倒掛的渠道現象，加上公司對大小經(jīng)銷(xiāo)商返利的差異，進(jìn)一步加快公司中小經(jīng)銷(xiāo)商的邊緣化。同時(shí)，由于總經(jīng)銷(xiāo)商全權負責區域產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售，公司距離市場(chǎng)終端較遠，對市場(chǎng)動(dòng)銷(xiāo)情況反應較慢，往往不能根據市場(chǎng)情況及時(shí)調整，快速制定實(shí)施相關(guān)經(jīng)營(yíng)決策。
價(jià)格策略階段性出現失調。五糧液價(jià)格策略上出現過(guò)兩次失誤：1）2003年9月五糧液升級第七代五糧液，并對產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，七代出廠(chǎng)價(jià)提升至348元/瓶、六代出廠(chǎng)價(jià)提升至318元/瓶，平均上調19%左右。本次提價(jià)幅度較大，和當時(shí)的消費水平不匹配，加上經(jīng)銷(xiāo)商執行力度不到位，終端價(jià)沒(méi)有同步提升。同時(shí)五糧液在2003年12月，正式取消給尖莊等低檔酒配銷(xiāo)一定量的高利潤五糧液的政策。經(jīng)銷(xiāo)商既有的銷(xiāo)售體系被打亂，出現虧損，渠道信心出現明顯下滑。2）2013年2月，五糧液上調普五出廠(chǎng)價(jià)10%，希望通過(guò)提價(jià)恢復經(jīng)銷(xiāo)商信心，但當時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)預期悲觀(guān)，渠道價(jià)格倒掛，提價(jià)損害了經(jīng)銷(xiāo)商利益，加速批價(jià)下行。此外，相比于茅臺，五糧液調價(jià)較為頻繁，導致經(jīng)銷(xiāo)商容易出現階段性?xún)r(jià)格預期及庫存管理節奏混亂，歷史上也出現過(guò)低價(jià)出貨和價(jià)格倒掛現象。
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觀(guān)現在：二次創(chuàng )業(yè)，二次騰飛
（一）川酒自上而下推進(jìn)改革，五糧液當為領(lǐng)軍者
川酒地位舉足輕重，五糧液當為領(lǐng)軍者。川酒歷來(lái)享有六朵金花美譽(yù)，在白酒行業(yè)尤其是濃香型白酒具備舉足輕重的地位，根據四川中國白酒金三角酒業(yè)協(xié)會(huì )數據，2018年，四川省規模以上白酒企業(yè)實(shí)現產(chǎn)量358.3萬(wàn)千升，占全國產(chǎn)量41%，同比增長(cháng)14%，遠高于行業(yè)整體增速3.1%；實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2372億元，占全國規模以上白酒企業(yè)主營(yíng)收入的44%，同比增長(cháng)15.1%；實(shí)現利潤約344億元，占整體白酒行業(yè)利潤的27%，同比增長(cháng)34.9%。
政府自上而下規劃目標積極。四川省十三五規劃明確對川酒產(chǎn)業(yè)提出規劃，提出到2020年四川白酒產(chǎn)業(yè)實(shí)現收入目標占全國白酒產(chǎn)業(yè)營(yíng)收40%，產(chǎn)量目標全國30%以上，利潤目標占全行業(yè)40%。同時(shí)，2017年9月，四川省人民政府辦公廳發(fā)布《關(guān)于推進(jìn)白酒產(chǎn)業(yè)供給側結構性改革加快轉型升級的指導意見(jiàn)》，強調五大任務(wù)：1）培育重點(diǎn)企業(yè)，特別指出要支持五糧液集團瞄準“千億”企業(yè)目標；2）提升“川酒”品牌；3）創(chuàng )新產(chǎn)品；4）建設現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系；5）加大人才培育。
（二）新管理層搭建成型，二次創(chuàng )業(yè)征程在途
新一屆領(lǐng)導班子年富力強，管理紅利有望釋放。2017年3月，李曙光到任五糧液集團董事長(cháng)，曙光總此前任四川省經(jīng)信委副主任，經(jīng)濟條線(xiàn)工作經(jīng)驗豐富，戰略視野開(kāi)放；2017年2月，鄒濤任五糧液集團委副書(shū)記，調任前為四川省委紀委紀檢監察室主任，2018年7月任集團副董事長(cháng)、股份公司副總經(jīng)理；2019年9月，曾從欽接替劉中國任集團公司總經(jīng)理、董事，股份公司董事長(cháng)。李曙光總主導下的公司現有管理班子基本搭建成型，從公司領(lǐng)導班子履歷來(lái)看，核心領(lǐng)導班子年富力強，風(fēng)清氣正，二次創(chuàng )業(yè)期間經(jīng)營(yíng)戰略把握有望更勝一籌。
（三）混改提升各方積極性，注入經(jīng)營(yíng)活力
實(shí)施混改綁定經(jīng)銷(xiāo)商和員工利益，發(fā)展動(dòng)力重啟。2015年9月公司啟動(dòng)非公開(kāi)發(fā)行，計劃募資18.5億元用于入營(yíng)銷(xiāo)中心、電商平臺、信息化等項目建設，2017年11月獲證監會(huì )批復，2018年4月非公開(kāi)發(fā)行完成。根據認購計劃，發(fā)行完成后，國泰君安資管計劃持股0.61%，君享五糧液1號持股0.5%。國泰君安資管計劃由員工持股計劃全部出資，參與員工覆蓋公司總員工數約10%，其中董監高出資3793萬(wàn)元，君享五糧液1號則由五糧液部分優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商及相關(guān)人員共23名出資。本次定增計劃最終按21.64元/股發(fā)行，當前參與定增各方股權收益充分享受過(guò)去幾年的發(fā)展成果，充分綁定員工和經(jīng)銷(xiāo)商利益，是很好的首次激勵范本。
（四）經(jīng)營(yíng)改革持續落地，戰略策略執行高度統一
品牌戰略更為清晰，營(yíng)銷(xiāo)渠道全面變革。2017年3月李曙光董事長(cháng)到任后提出十三五期間跨越千億臺階和打造兩個(gè)百億平臺目標。此后，李總針對當時(shí)五糧液所面臨的問(wèn)題進(jìn)行分析，于當年6月在五糧液運營(yíng)商代表工作會(huì )上，首次提出開(kāi)啟“二次創(chuàng )業(yè)”新征程。過(guò)去的三年時(shí)間，我們看到公司在“二次創(chuàng )業(yè)”過(guò)程中，在品牌、產(chǎn)品、渠道等多維度的改革持續落地并細化，提升五糧液品牌價(jià)值，優(yōu)化產(chǎn)品體系，補齊渠道短板。
1、重塑品牌價(jià)值，產(chǎn)品深度聚焦
總體來(lái)看，公司品牌戰略以“三性一度”原則為指導方針，即確保五糧液的純正性、一致性、等級性，提高品牌辨識度。圍繞“三性一度”總方針，公司品牌戰略更為清晰，五糧液堅持1+3戰略，系列酒明確4+4戰略。主品牌方面，公司積極重塑品牌價(jià)值，高度聚焦經(jīng)典五糧液核心大單品，所有品牌都要為五糧液服務(wù)，順利實(shí)現八代普五迭代升級；系列酒方面，整合系列酒公司實(shí)現快速瘦身，清理同質(zhì)化總經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品，輕裝上陣；在品牌宣傳和推廣上，成立文化研究院等動(dòng)作頻頻，進(jìn)一步提升品牌辨識度。
1） 主品牌：聚焦“1+3”產(chǎn)品體系，普五成功更迭升級
聚焦“1+3”產(chǎn)品體系，認知度更加清晰。公司主品牌戰略持續清晰，產(chǎn)品線(xiàn)更加聚焦，逐步向“1+3”戰略轉變?！?+3”戰略中“1”就是核心大單品第八代經(jīng)典五糧液，“3”分別是超高端五糧液501五糧液（明池、清池）、80版經(jīng)典五糧液、39度經(jīng)典五糧液。我們認為公司對五糧液主品牌定位逐步簡(jiǎn)約和明晰，更加突出核心大單品普五的地位，增強了品牌辨識度。
普五更迭升級，價(jià)格體系得以理順。2019年3月，公司于春糖期間推出第八代五糧液，并于6月正式上市。相比第七代五糧液，第八代在包裝、掃碼、品質(zhì)、防偽等方面進(jìn)行全面升級。價(jià)格定位上，第八代經(jīng)典五糧液出廠(chǎng)價(jià)為889元/瓶，較第七代出廠(chǎng)價(jià)上漲約13%，在八代上市之前的過(guò)渡期，推出第七代收藏版，零售定價(jià)1699元，為新普五的提價(jià)升級形成良好鋪路。2019年上半年，八代普五換裝升級配合控盤(pán)分利渠道模式推出帶來(lái)的組合拳贏(yíng)得渠道高度認可，明顯改善渠道利潤和信心，八代升級期間市場(chǎng)批價(jià)持續提升，從2019年初的800元左右提升至高點(diǎn)的950-960元。
五糧液其他產(chǎn)品同步提升，高端五糧液布局落地。除了核心鞏固普五大單品，1618及低度等產(chǎn)品同步實(shí)行控盤(pán)分利及掃碼體系，價(jià)格體系同步上移，向第八代五糧液積極靠攏，總經(jīng)銷(xiāo)商及個(gè)性化產(chǎn)品價(jià)格也大幅上調。此外，公司未來(lái)在2000元價(jià)格帶上規劃開(kāi)發(fā)新品，給予戰略產(chǎn)品定位；超高端501新品將在今年正式推新，落地五糧液“1+3”戰略下的高端五糧液產(chǎn)品布局，推出“501五糧液·明池釀造”和“清池釀造”兩款超高端產(chǎn)品。公司發(fā)揮窖池年代優(yōu)勢，通過(guò)“限定車(chē)間、限定窖池、限定匠人”強調產(chǎn)品的高品質(zhì)、稀缺性，在主品牌普五的基礎上拉升品牌力，增強超高端品牌辨識度，如公司與故宮達成戰略合作，持續借力文化營(yíng)銷(xiāo)，樹(shù)立高端品牌形象。
2）系列酒方面：統籌整合管理，目標做大做強
堅持“4+4”產(chǎn)品策略，整合系列酒子公司。公司系列酒規?？商嵘臻g明顯，明確“4+4”產(chǎn)品策略，即集中打造五糧特曲、五糧春、五糧醇、尖莊等四個(gè)全國性戰略大單品，發(fā)展五糧人家、百家宴、友酒、火爆4個(gè)區域性的單品。2019年6月，公司將系列酒板塊原三家公司整合成一家系列酒公司，統籌管理公司系列酒品牌，鄒濤總任系列酒公司董事長(cháng)。公司對系列酒業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)改革從主品牌到系列酒進(jìn)行全面推進(jìn)。系列酒按照做強自營(yíng)品牌、做大區域品牌、做優(yōu)經(jīng)銷(xiāo)品牌的原則，對品牌分級扶持，強化系列酒大單品的聚焦能力以及產(chǎn)品線(xiàn)之間的協(xié)同能力。我們認為系列酒板塊開(kāi)啟改革，目的是解決系列酒板塊缺乏統一規劃、品牌定位不清、資源不夠聚焦重復投入、品牌過(guò)多過(guò)雜等現狀，核心體現公司堅持三性一度要求和三個(gè)聚焦（向中高價(jià)位、自營(yíng)品牌和核心品牌聚焦）原則，目標打造系列酒4+4品牌矩陣的決心。
改革舉措：精細運作、聚焦資源、加強管控。首先，品牌向中高品牌、自營(yíng)品牌和核心品牌聚焦，主力打造大單品，持續清理透支品牌的同質(zhì)化產(chǎn)品。其次，持續強化渠道建設，扶持優(yōu)質(zhì)商家，引進(jìn)潛在優(yōu)質(zhì)商家，切實(shí)降低經(jīng)銷(xiāo)商庫存水平，渠道模式以短渠道和輕庫存為導向。再次，市場(chǎng)組織方面，強調發(fā)揮市場(chǎng)化運作，明確提到讓真正聽(tīng)得炮聲的人做決策，創(chuàng )新加強消費者培育。最后，品牌傳播方面，加強系統性科學(xué)性針對性的整合品牌傳播，提升系列酒品牌知名度。從提升的工作可以看到，品牌渠道資源按照市場(chǎng)化原則進(jìn)行聚焦分配是關(guān)鍵，整合組織是基礎保障，借此清晰打造4+4品牌矩陣、重構價(jià)格體系、劃定專(zhuān)屬跑道，將是系列酒改革的最大提升空間所在。公司還提出要堅定系列酒濃香自信、品質(zhì)自信和品牌自信，我們認為這是系列酒改革的最大底氣所在。
系列酒展望：目標做大做強，提升空間可期。目前系列酒品牌當中，五糧春五糧醇單品規模離全國化品牌尚有差距，品牌之間存在相互競爭的情況。公司對系列酒的營(yíng)銷(xiāo)整合目的就是打破系列酒品牌大而不強，目標做大做強。首先，從系列酒所處價(jià)格帶而言，中端和次高端價(jià)格帶市場(chǎng)空間穩步擴容，系列酒品牌需要通過(guò)聚焦來(lái)實(shí)現尤其是在次高端價(jià)位上的補位；其次，自營(yíng)品牌和總經(jīng)銷(xiāo)品牌要實(shí)現雙優(yōu)驅動(dòng)，總經(jīng)銷(xiāo)商品牌要做好加法，跟上轉型步伐，后續將啟動(dòng)新一輪再甄別。最后，從品牌規模角度，最大單品五糧春僅20億體量水平，和大眾價(jià)位段的全國性大單品相比，可提升空間明顯，未來(lái)主力打造10億/20億/50億級大單品。
系列酒改革案例之五糧尖莊：重啟自主自營(yíng)，塔基產(chǎn)品再賦能。尖莊產(chǎn)品是公司系列酒的代表產(chǎn)品之一，上個(gè)世紀90年代的“國民品牌”，消費者認知度較高。但在尖莊品牌的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，曾經(jīng)出現經(jīng)營(yíng)主體多元，品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)認知混亂的失誤。公司于2019年重啟尖莊品牌自主自營(yíng)，將品牌經(jīng)營(yíng)權全部收回，不設高目標，2019年計劃增長(cháng)30-50%，并推出新品綿柔尖莊搶占百元消費價(jià)格帶，銷(xiāo)售公司配合經(jīng)銷(xiāo)商做好品牌建設，費用投放到終端，持續開(kāi)展消費者培育工作。渠道方面，公司也將導入控價(jià)模式，全面推行“小區域平臺商”運營(yíng)模式，推動(dòng)動(dòng)銷(xiāo)的優(yōu)化。尖莊的改革是“三性一度”指導方針下公司對系列酒一次大膽嘗試，尖莊作為塔基品牌，曾經(jīng)年銷(xiāo)量12萬(wàn)噸，終端網(wǎng)點(diǎn)數量24萬(wàn)家，如能成功改革將為公司系列酒變革提供了一個(gè)較好的范本。
2、營(yíng)銷(xiāo)改革快速落地，補渠道短板見(jiàn)成效
營(yíng)銷(xiāo)改革落地有聲，后續仍有諸多看點(diǎn)。公司以拉長(cháng)板補短板為工作重點(diǎn)，自2017年李曙光董事長(cháng)上任后，營(yíng)銷(xiāo)改革相繼落地，包括推出百城千縣萬(wàn)店工程計劃、設立戰區實(shí)施組織架構扁平、借助八代升級推控盤(pán)分利開(kāi)展數字化營(yíng)銷(xiāo)平臺建設、瘦身清理總經(jīng)銷(xiāo)及同質(zhì)化產(chǎn)品、積極構建新型廠(chǎng)商關(guān)系等舉措。我們認為，營(yíng)銷(xiāo)改革仍將有諸多看點(diǎn)，如補強計劃、配額和發(fā)運的短板，區域內傳統渠道總體不增量，重點(diǎn)傾斜能力型服務(wù)型經(jīng)銷(xiāo)商，優(yōu)化結構；建立優(yōu)化的市場(chǎng)費用管控體系，激活營(yíng)銷(xiāo)組織能動(dòng)性；繼續打造更強執行力的營(yíng)銷(xiāo)團隊等。
1）百城千縣萬(wàn)店計劃，率先嘗試渠道下沉
優(yōu)化終端建設，推進(jìn)渠道下沉。公司2017年6月推出百城千縣萬(wàn)店工程計劃，幫助經(jīng)銷(xiāo)商完善終端，增加對渠道的控制力度。計劃初期主要是對存量的優(yōu)化，首先利用目前約1000家核心店優(yōu)化產(chǎn)品流向，最終是要建立新型的廠(chǎng)商關(guān)系，注重營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的結構優(yōu)化，落實(shí)扁平化的工作。公司銷(xiāo)售人員隊伍有所擴充，從2016年447人上升到2018年658人。公司2017-2018年分別新增400余家、300余家專(zhuān)賣(mài)店，當前預計近1600家專(zhuān)賣(mài)店，重點(diǎn)填補空白縣級市場(chǎng)，推動(dòng)渠道進(jìn)一步下沉。
2）營(yíng)銷(xiāo)組織改革先行，提升市場(chǎng)執行力
營(yíng)銷(xiāo)中心裂變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)戰區，貼近市場(chǎng)，管理更精細化。2019年2月，五糧液繼續深化渠道改革，將原有的7個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心改為21個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰區，繼續市場(chǎng)下沉。本次營(yíng)銷(xiāo)中心變革的核心為：將中心制轉變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)戰區制，以省為基礎，以市場(chǎng)容量、市場(chǎng)潛力、競爭態(tài)勢三個(gè)維度，構建單省營(yíng)銷(xiāo)戰區或多省合一的營(yíng)銷(xiāo)戰區。此外，公司也將職能部門(mén)和資源下沉到營(yíng)銷(xiāo)戰區，加強市場(chǎng)精耕細作和快速響應。同時(shí)，公司也在加大營(yíng)銷(xiāo)人才的招聘力度，2018年公司銷(xiāo)售人員達658人，2019年4月公司面向全國市場(chǎng)化招聘營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員，首期招聘包括營(yíng)銷(xiāo)戰區渠道運營(yíng)經(jīng)理、費用核算專(zhuān)員等100名營(yíng)銷(xiāo)人才，進(jìn)一步擴大銷(xiāo)售隊伍，保證相關(guān)政策的落實(shí)到位。
3） 控盤(pán)分利與數字化營(yíng)銷(xiāo)標志著(zhù)公司營(yíng)銷(xiāo)模式全新變革
數字化賦能改革，打通銷(xiāo)售鏈條。公司2017年與IBM建立深度合作，建立起了積分掃碼系統，幫助公司掌握打款下單、倉儲物流和銷(xiāo)售等重要節點(diǎn)的數據。2019 年進(jìn)一步構筑全渠道互聯(lián)網(wǎng)、大數據營(yíng)銷(xiāo)決策平臺，并在此基礎形成“消費者驅動(dòng)+平臺化運營(yíng)+數字化支撐”的現代營(yíng)銷(xiāo)體系，為市場(chǎng)決策提供支持，更有效地進(jìn)行渠道精細化管理。2019年6月公司上線(xiàn)“消費者俱樂(lè )部”微信終端，提供會(huì )員增值服務(wù)、加強消費者互動(dòng)，升級消費體驗。憑借數字化系統，公司正在擺脫傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，數字化大數據賦能營(yíng)銷(xiāo)團隊及渠道終端，打通全渠道鏈條，助力渠道轉型升級。
導入控盤(pán)分利，助力渠道轉型。2019年下半年在第八代五糧液升級上市同時(shí)，公司正式開(kāi)展控盤(pán)分利模式，這意味著(zhù)公司在營(yíng)銷(xiāo)理念和營(yíng)銷(xiāo)模式上發(fā)生全新變革，值得充分期待和肯定。公司導入的控盤(pán)分利模式，即：利用數字化，從供應鏈、渠道、消費者三個(gè)維度，對價(jià)格盤(pán)、貨物盤(pán)、需求盤(pán)三個(gè)核心盤(pán)，秩序盤(pán)、渠道盤(pán)、服務(wù)盤(pán)三個(gè)輔助盤(pán)進(jìn)行管控，同時(shí)要求經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店、終端店和消費者層層掃碼。首先，掃碼系統本質(zhì)為數字化渠道管理服務(wù)系統，要求終端要有目標銷(xiāo)售客戶(hù)，并通過(guò)掃碼與消費者實(shí)現更直接精準的服務(wù)。其次，掃碼系統可檢視渠道各個(gè)環(huán)節的動(dòng)作規范性，通過(guò)大數據方式防范竄貨亂價(jià)的同時(shí)，更好地優(yōu)選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端。最后，通過(guò)層層掃碼機制建立，落實(shí)控盤(pán)分利政策，確保渠道及終端利潤改善，對經(jīng)銷(xiāo)商考核注重過(guò)程考核和數字化賦能，定性定量考核相結合，在價(jià)格體系上移的過(guò)程中實(shí)現渠道正反饋。
4）瘦身清理總經(jīng)銷(xiāo)及同質(zhì)化產(chǎn)品
清理同質(zhì)化產(chǎn)品，提升品牌力，總經(jīng)銷(xiāo)品牌與主品牌共生共榮。對于總經(jīng)銷(xiāo)品牌的運營(yíng)思路，公司于2019年8月定調總經(jīng)銷(xiāo)品牌與自營(yíng)品牌、五糧液主品牌關(guān)系是和而不同、共生共榮的關(guān)系，總經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品未來(lái)應走品牌策略為驅動(dòng)的發(fā)展模式，非以銷(xiāo)售目標為驅動(dòng)的買(mǎi)賣(mài)模式。因此，2019年以來(lái)，公司持續清理同質(zhì)化產(chǎn)品，并將系列酒品牌從100多個(gè)精簡(jiǎn)至40多個(gè)，同時(shí)加大市場(chǎng)管控力度，加大對違規經(jīng)銷(xiāo)商的處罰。我們認為，公司對總經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品運營(yíng)思路既符合五糧液品牌運營(yíng)的“三性一度”的指導方針，又能有效的兼顧到總經(jīng)銷(xiāo)品牌經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。
疫情應對：堅定目標不動(dòng)搖，“雙三”戰略保增長(cháng)。今年春節期間突發(fā)疫情大面積爆發(fā)，公司連續召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，積極重視應對。提出元旦春節期間營(yíng)銷(xiāo)形勢良好，渠道備貨、動(dòng)銷(xiāo)、庫存等主要指標實(shí)現預期，全面完成旺季銷(xiāo)售目標。疫情短期對行業(yè)有較大影響，但不會(huì )出現周期性的變化；酒業(yè)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的趨勢不會(huì )改變，集中化發(fā)展的趨勢不會(huì )改變，高端化發(fā)展的趨勢不會(huì )改變。會(huì )上強調，公司要保持戰略定力，堅定發(fā)展信心，緊緊圍繞發(fā)展目標不動(dòng)搖，在堅持年初制定的“一管控三強化”工作方針的基礎上，結合當前形勢，加強“三個(gè)優(yōu)化”（投放計劃、渠道結構、產(chǎn)品結構優(yōu)化），加快“三個(gè)轉型”（機制、團隊、數字化轉型），推動(dòng)全年營(yíng)收繼續保持兩位數以上的增長(cháng)。
市場(chǎng)應對精準施策，穩定渠道信心。公司五糧液品牌事業(yè)部下發(fā)《關(guān)于精準施策、不搞一刀切，切實(shí)做好近期市場(chǎng)重點(diǎn)工作的通知》，本次通知強調各營(yíng)銷(xiāo)戰區在一季度營(yíng)銷(xiāo)工作中重點(diǎn)抓好幾項工作：1）加強市場(chǎng)調研與分析：重點(diǎn)關(guān)注消費動(dòng)銷(xiāo)情況；2）加強計劃配額優(yōu)化：精準施策不搞一刀切；3）加快市場(chǎng)費用核報：明確兩個(gè)工作日完成；4）及時(shí)兌現終端積分獎勵：承諾2月底前到位；5）切實(shí)加強客戶(hù)服務(wù)：傾聽(tīng)市場(chǎng)心聲、切實(shí)解決市場(chǎng)問(wèn)題。我們認為，此次營(yíng)銷(xiāo)工作具體重點(diǎn)落到實(shí)處，是前期公司專(zhuān)題會(huì )議上提出加強“三個(gè)優(yōu)化”，加快“三個(gè)轉型”的一次精準及時(shí)的落地，針對節后經(jīng)銷(xiāo)商因疫情沖擊可能遇到庫存消化、配額完成、資金壓力、運作信心等現實(shí)性問(wèn)題，非常有針對性的提出具體措施和要求，體現公司戰略有定力，戰術(shù)上更積極應對，精準調節，廠(chǎng)商同心，管理能力和營(yíng)銷(xiāo)團隊戰斗力繼續提升，也更好地穩定渠道商家的經(jīng)營(yíng)信心。
我們認為：1）公司春節銷(xiāo)售開(kāi)門(mén)紅，節前動(dòng)銷(xiāo)良好，庫存低，并未受到疫情影響，疫情短期得到控制的概率大，目前談目標調整為時(shí)尚早，公司理應戰略定力，堅定經(jīng)營(yíng)目標；2）戰略有定力，但戰術(shù)上積極應對，體現公司管理水平，其中尤其重視疫情變化，精準調節，關(guān)心渠道，廠(chǎng)商同心，體現公司實(shí)事求是，重視生態(tài)鏈健康運營(yíng)；3）此次外部沖擊也是一個(gè)契機，公司借此加速深化改革步伐，促進(jìn)機制、隊伍、營(yíng)銷(xiāo)蛻變升級，如此則善莫大焉。
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判未來(lái)：穩中向上，繁榮之花
（一）看空間：高端白酒格局已定，仍有巨大成長(cháng)空間
行業(yè)進(jìn)入品牌制勝時(shí)代，高端名酒具備充分成長(cháng)空間。自2015年行業(yè)復蘇以來(lái)，行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，結構性繁榮可看十年，上一輪黃金時(shí)代品牌份額降低，中小企業(yè)全面發(fā)展；白銀時(shí)代品牌份額提升，中小企業(yè)受到擠壓。從老六大名酒收入和利潤占比趨勢來(lái)看，黃金時(shí)代品牌白酒份額并未提升，階段性還在降低，中小企業(yè)在全面發(fā)展。而本輪白酒行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，品牌酒企收入及利潤份額加速提升，根據2019年前三季度統計，收入占比提升至32.0%，利潤占比提升至近70%，品牌酒企借助品牌力及費用投入優(yōu)勢，加快擠壓中小企業(yè)市場(chǎng)份額，未來(lái)品牌集中度料將持續提升。我們認為，名酒企業(yè)不斷深度挖掘品牌內涵將是這個(gè)時(shí)代的核心制高點(diǎn)，高端酒整體容量預計仍將保持兩位數增長(cháng)，中長(cháng)期看，高端名酒依舊具備較大量?jì)r(jià)成長(cháng)空間。
高端白酒格局確立，千億龍頭行穩致遠，后千億時(shí)代比拼經(jīng)營(yíng)穩健性。從高端白酒品牌格局來(lái)看，茅臺五糧液國窖1573三大品牌格局確立，消費者對品牌定位和認知度充分，尤其茅臺五糧液去年均跨入千億收入規模，今年進(jìn)入后千億時(shí)代，經(jīng)營(yíng)定調均保持穩中求進(jìn)，長(cháng)遠來(lái)看，酒業(yè)巨頭更加比拼經(jīng)營(yíng)穩健性。
（二）看改善：經(jīng)營(yíng)穩中向上，渠道勢能正向反饋
從本屆管理層到任以來(lái)，公司多方面展現明顯改善，市場(chǎng)短期對經(jīng)營(yíng)改善持續性雖然有所擔憂(yōu)，但我們認為，營(yíng)銷(xiāo)改革落地有聲后續仍有諸多看點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)穩中求進(jìn)管理繼續改善，渠道品牌勢能持續積累后續正反饋可期。
改革紅利穩步釋放，經(jīng)營(yíng)趨勢穩健向上。公司改革紅利釋放顯然并未停止，我們一直強調公司經(jīng)營(yíng)和管理改善正驅動(dòng)公司在品牌重塑、營(yíng)銷(xiāo)變革和消費者培育等多維度改善和蛻變，但從營(yíng)銷(xiāo)改革來(lái)看，后續還有諸多看點(diǎn)，如補強計劃、配額和發(fā)運的短板；區域內傳統渠道總體不增量，重點(diǎn)傾斜能力型服務(wù)型經(jīng)銷(xiāo)商，優(yōu)化結構；建立優(yōu)化的市場(chǎng)費用管控體系，激活營(yíng)銷(xiāo)組織能動(dòng)性；繼續打造更強執行力的營(yíng)銷(xiāo)團隊等。
渠道轉向正向循環(huán)，價(jià)格品牌同步拉升。對于市場(chǎng)關(guān)注的量?jì)r(jià)平衡問(wèn)題，以深度推進(jìn)數字化營(yíng)銷(xiāo)轉型目的就是為了實(shí)現未來(lái)更好的量?jì)r(jià)平衡，轉型過(guò)程需循序漸進(jìn)并非一戳而就。我們認為，短期理性看待價(jià)格行情波動(dòng)，明年借助數字化營(yíng)銷(xiāo)深入更好實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程管控和商家轉型將是核心，具體則涉及到諸如營(yíng)銷(xiāo)團隊增加、強化終端掌控、清晰匹配需求與計劃、開(kāi)發(fā)團購等渠道、總部調控發(fā)貨節奏等，包括經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )獎勵兌現也體現了考核激勵機制的優(yōu)化導向。長(cháng)期來(lái)看，公司強調對于品牌文化的重視，成立文化研究院等，未來(lái)將更多通過(guò)講品牌故事挖掘品牌價(jià)值來(lái)實(shí)現真正的價(jià)值和價(jià)格回歸。
（三）提建議：價(jià)格策略循序漸進(jìn)，品牌培育仍是核心
品牌拉升關(guān)鍵，應持續做好基礎消費者培育工作。對于高端白酒品牌而言，品牌在消費者心中的定位是關(guān)鍵，實(shí)際消費認可度決定終端消費開(kāi)瓶率差異，當前公司應繼續著(zhù)力于品牌文化價(jià)值挖掘，持續做好消費者培育工作。公司借助數字化系統精準把握終端消費場(chǎng)景和消費者畫(huà)像，明確強調對于團購渠道開(kāi)發(fā)及意見(jiàn)領(lǐng)袖的重視，無(wú)疑是高端品牌應該持續推進(jìn)和堅持的工作。
價(jià)格策略應循序漸進(jìn)，把握量?jì)r(jià)策略動(dòng)態(tài)平衡。對于市場(chǎng)非常關(guān)注的公司量?jì)r(jià)策略以及價(jià)格體系能否持續優(yōu)化，我們建議，公司對于主品牌的價(jià)格策略應體現循序漸進(jìn)，一方面，公司無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)組織、數字化系統、渠道經(jīng)銷(xiāo)商隊伍優(yōu)化等方面，2019年是改革元年，有通過(guò)反饋持續調整和優(yōu)化的過(guò)程，比如渠道及消費者掃碼率、庫存監測及商家匹配度、計劃量?jì)?yōu)化等方面；另一方面，外部競品方面，短期縮小與茅臺之間的價(jià)差和品牌力難度較大，需要基礎性工作持續堅持，國窖1573在價(jià)格方面采取緊跟普五策略，因此急于推高價(jià)格或者渠道快速放量均會(huì )帶來(lái)影響。把握量?jì)r(jià)策略動(dòng)態(tài)平衡是企業(yè)穩健經(jīng)營(yíng)的應有之道。尤其今年年初行業(yè)面臨疫情對終端需求短期沖擊的考驗，降低渠道回款壓力保證渠道信心不至于負向循環(huán)，對企業(yè)良性發(fā)展尤為關(guān)鍵。因此我們看到，疫情期間公司五糧液品牌事業(yè)部下發(fā)通知，明確要精準施策、不搞一刀切，有針對性的提出具體措施和要求來(lái)穩定渠道信心，體現公司戰略有定力，戰術(shù)上更積極應對，精準調節確保量?jì)r(jià)平衡更好適應市場(chǎng)形勢。
持續突出普五核心地位，非標產(chǎn)品培育拉升品牌。公司在品牌戰略方面持續優(yōu)化，按照三性一度總方針基本上做了較為有效的產(chǎn)品矩陣調整，我們完全贊同公司持續突出普五核心地位的做法，主品牌是企業(yè)業(yè)績(jì)的核心驅動(dòng)，也是經(jīng)銷(xiāo)商運作的風(fēng)向標，以茅臺為例，其持續打造飛天茅臺大單品，產(chǎn)品系列極為聚焦，非標產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理到位，使得非標產(chǎn)品更好拉升品牌力。我們認為，后續公司應繼續突出經(jīng)典五糧液核心地位，其他總經(jīng)銷(xiāo)及自有品牌繼續縮減聚焦，非標產(chǎn)品必須成為拉升五糧液品牌力的助推器而非絆腳石。
股權激勵綁定各方利益，經(jīng)營(yíng)效率繼續上臺階。公司定增方案通過(guò)后，標志著(zhù)公司首期混改打開(kāi)局面，核心員工及經(jīng)銷(xiāo)商等多方利益有效綁定，從目前效果來(lái)看，無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率還是員工自身收入均有明顯改善，目前公司部分管理層在定增完成后進(jìn)入公司擔任職位，營(yíng)銷(xiāo)團隊過(guò)去幾年也在加快擴充。建議可適時(shí)積極籌劃股權激勵計劃，加大激勵對象覆蓋面，助力經(jīng)營(yíng)效率再上臺階。
加大分紅力度，維持良好投資者關(guān)系。目前A股市場(chǎng)正加快國際化過(guò)程當中，白酒板塊作為海外資金中長(cháng)期青睞的板塊，公司近幾年經(jīng)營(yíng)改善也使得海外資金逐步加快入駐。截止目前，公司北上資金持倉占比為8.9%，QFII占也有穩定持倉，中長(cháng)期來(lái)看，公司海外關(guān)注度將穩步提升，建議公司加強分紅力度及業(yè)績(jì)穩定性，維持良好的投資者關(guān)系。
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風(fēng)險因素
經(jīng)營(yíng)改革效果不及預期。
渠道改善不及預期。
高端酒需求出現波動(dòng)。
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