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金志國指出："在這種態(tài)勢下，青啤公司的戰略就是一方面與國內區域集團企業(yè)進(jìn)行競爭聯(lián)合，另一方面與國外資本和企業(yè)實(shí)現強強聯(lián)合。購并的策略相應地從原來(lái)大量投入資金，轉移到用最少的資金支配和使用最多的生產(chǎn)資源上來(lái)，實(shí)現以市場(chǎng)控制工廠(chǎng)。"

    青啤公司在全國市場(chǎng)的戰略布局，似乎也是"用未來(lái)思考今天"的結果。為了形成具有競爭力的市場(chǎng)布局，青啤公司前幾年大肆購并，而且為此，甚至可以容忍公司盈利的暫時(shí)不理想。

    如今，在該公司的購并版圖上，公司所購并的企業(yè)，北到雞西，南到珠海，在中國的沿海地帶已形成了一串疏密不一的"夜明珠"。

    在局部布局上，青啤公司則追求構筑"市場(chǎng)鐵三角"，比如華南事業(yè)部的深圳、斗門(mén)、三水三個(gè)企業(yè)，華東事業(yè)部的上海、揚州、蕪湖、馬鞍山等企業(yè)，均呈三角形分布。通過(guò)這種布局，青啤公司追求在局部市場(chǎng)的合力和規模效應，實(shí)現可攻可守的戰略意圖，既可合力守衛三角之內的固有市場(chǎng)，又能伺機攻占三角外圍的潛在市場(chǎng)。

    這種戰略布局的作用業(yè)已顯現出來(lái)。青啤公司最早收購的揚州啤酒廠(chǎng)和西安漢斯啤酒廠(chǎng)，由于在市場(chǎng)上勢單力薄而每況愈下。隨著(zhù)市場(chǎng)"鐵三角"的構筑，這兩個(gè)企業(yè)開(kāi)始扭虧為盈，尤其是青啤西安公司發(fā)展迅猛，2001年全年共完成啤酒產(chǎn)銷(xiāo)23萬(wàn)噸，實(shí)現利潤達8,000多萬(wàn)元。

    "用未來(lái)思考今天"，意味著(zhù)利用戰略機會(huì )適時(shí)實(shí)施購并。汪力成對此有非常深刻的體會(huì )，也為自己能夠抓住機會(huì )，先后成功完成了幾起關(guān)鍵收購業(yè)務(wù)而感到滿(mǎn)意。

    當今世界高科技產(chǎn)業(yè)方興未艾，但中國企業(yè)長(cháng)期苦于未能掌握核心技術(shù)。2001年汪力成抓住高科技跨國公司業(yè)務(wù)調整、甩掉非核心業(yè)務(wù)的機會(huì )，斥資5,000萬(wàn)美元收購飛利浦半導體公司（Philips Semiconductor）的CDMA通信部門(mén)，獲得了飛利浦公司在CDMA領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權、研發(fā)成果、研發(fā)設備、研發(fā)工具和一批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。其實(shí)善于抓住購并機會(huì )，汪力成并非只此一次。

    1995和96年間的宏觀(guān)經(jīng)濟調控，使許多長(cháng)期經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)難以為繼，紛紛尋找出路。汪力成便抓住這個(gè)機會(huì )，瞄準了擁有資產(chǎn)2,000萬(wàn)元人民幣，卻連續三年虧損的中國西部地區最大的電能表生產(chǎn)廠(chǎng)--重慶電度表廠(chǎng)，只花了500萬(wàn)元便輕松收入帳下。

    中國實(shí)施"西部大開(kāi)發(fā)戰略"，使汪力成更加堅信自己的選擇。于是，在1999年，重慶川儀股份有限公司又成了他購并的"囊中物"。

    "用未來(lái)思考今天"，不僅體現在購并戰略的決策和實(shí)施上，更重要的是為購并之后的新企業(yè)樹(shù)立明確的戰略方向。在日本保險業(yè)名列前茅的三井海上火災保險公司與住友海上火災保險公司，出于競爭的需要，在2001年10月正式合并。為了保證兩家公司合并后的整合能夠快速取得成效，新公司制訂了新的《使命宣言》、《整合大 法》、《中期戰略經(jīng)營(yíng)計劃》，并以有效的方式，把整合的要求快速傳遞給公司分布在全球的1.4萬(wàn)名員工。

    "這樣，基層員工就明白公司發(fā)生了多大的變化，變化的方向是什么，然后按照這個(gè)方向調適自己的行為和做事方式?；鶎拥恼弦簿妥兊孟鄬?jiǎn)單。"三井住友保險公司上海分公司總經(jīng)理水落敬太郎，慶幸公司總部的先見(jiàn)之明為自己省卻了不少整合的煩惱。

"你不是救世主"

    汪力成的購并過(guò)程，并非一帆風(fēng)順?？偨Y失敗的教訓，他指出，在強勢企業(yè)購并弱勢企業(yè)的整合中，心態(tài)是最容易出現失誤的地方。

    華立曾在去年收購浙江一家電氣控制設備廠(chǎng)，在整合上栽了跟斗。"這次收購失敗，除了和我們對整合它的文化估計不足有關(guān)系，還同我們派出負責整合的人缺乏經(jīng)驗、工作方法不當，有很大的關(guān)系。當時(shí)，他們采取一種較強硬僵化的態(tài)度，引起對方的反感和抵觸。這是購并整合中的大忌。"汪力成說(shuō)。

    金志國對此有同樣的感受。他認為，派出負責購并整合的人員，千萬(wàn)不能在被購并企業(yè)的員工面前表現出"我是救世主"的姿態(tài)。

    汪力成接著(zhù)說(shuō)："所以，購并成功與否的關(guān)鍵是，要處理好人的心理感受問(wèn)題。首先要讓他能接受你，然后你才有機會(huì )改造他。"

    購并企業(yè)高層的重視，有利于解決心態(tài)問(wèn)題。"收購電控設備廠(chǎng)的失利，說(shuō)到底是我們最高管理層沒(méi)有重視，沒(méi)有親自過(guò)問(wèn)這件事。"汪力成頗有點(diǎn)后悔自己沒(méi)有像對待重慶電度表廠(chǎng)那樣重視電控設備廠(chǎng)的整合。

    對重慶電度表廠(chǎng)的整合，是華立一個(gè)非常成功的購并案例。整個(gè)工廠(chǎng)現在變成一個(gè)非常漂亮的現代化工廠(chǎng)，其工藝、技術(shù)和管理，基本上和華立完全一樣，成為華立的有機組成部分。

    汪力成親自?huà)鞄?，當時(shí)他已經(jīng)意識到，在購并過(guò)程中最大的成本，不是資本等有形物，而是無(wú)形的心態(tài)、思想和文化整合。所以，他帶隊進(jìn)入該廠(chǎng)時(shí)，非常謹慎，采取很低的姿態(tài)和調子。

    他在全廠(chǎng)職工大會(huì )說(shuō)："從今天開(kāi)始，我們就不要再談兼并的事，我們已經(jīng)是一家人了。兼并只不過(guò)是一個(gè)名詞，事實(shí)上我們是一對合作伙伴。"

    對于被購并的企業(yè)，青啤一般派人出任該企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)總監和總工程師，負責購并后的整合。即使金志國沒(méi)有親臨"前線(xiàn)"，也十分重視員工的心態(tài)問(wèn)題。他總是叮囑這三個(gè)人："你們絕對不要以救世主的身份去，你們是'二傳手'，負責把青啤的企業(yè)文化、管理模式、工藝技術(shù)帶過(guò)去，幫助他們轉換觀(guān)念、提高管理、改善技術(shù)。"

    解決心態(tài)問(wèn)題，要善于發(fā)現和挖掘對方的"閃光點(diǎn)"。重慶電度表廠(chǎng)被華立集團購并時(shí)，已連續三年虧損，員工觀(guān)念陳舊、惰性很強。如果再不找出路，可能馬上就會(huì )完蛋。盡管如此，汪力成還是盡量挖掘他們好的方面，鼓勵他們把好的潛力發(fā)揮出來(lái)。

    比如，該廠(chǎng)整個(gè)員工隊伍在逆境中非常齊心，企業(yè)領(lǐng)導人明明知道公司被購并后，其領(lǐng)導位子未必能保住，但還是愿意放棄既得權力，積極促成購并。

    汪力成對他們說(shuō)："你們這種精神，我們華立員工不一定能具備。這就是你們的'閃光點(diǎn)'。"

    "其實(shí)我也知道他們有很多不好的地方，但一定要把他們好的東西發(fā)揮出來(lái)，恢復他們的自信。這種自信的恢復，對于我們當時(shí)能順利兼并，而且最后能成功，起了很大作用。"汪說(shuō)道。

    對青啤公司的金志國來(lái)說(shuō)，除了西安公司，通過(guò)控股購并、同日本朝日公司強強聯(lián)合的深圳啤酒廠(chǎng)的整合也是他最滿(mǎn)意的。按日方原來(lái)的心態(tài)，中方做得再好，他們也瞧不起。經(jīng)過(guò)整合和運營(yíng)，中日雙方都看到了對方的"閃光點(diǎn)"：中方富有成效的市場(chǎng)運作能力和日方高水平的工廠(chǎng)管理得到了有機融合。日方的心態(tài)也從傲慢變成了尊重。

 

 日本三井海上火災保險公司和住友海上火災保險公司，也是相互看中對方的規模和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，擺正了平等的心態(tài)。兩家公司的第一把手，則共同出任新公司的行政總裁。

    向被購并企業(yè)"空降"整合部隊，一定要謹慎，應根據企業(yè)的具體情況做決定。否則也會(huì )導致嚴重的心態(tài)問(wèn)題。華立集團收購飛利浦的CDMA部門(mén)，至今只派出財務(wù)總監和財務(wù)經(jīng)理兩個(gè)人。"只派財務(wù)主管，不派別的主管，是因為管理美國的高科技公司和開(kāi)發(fā)CDMA技術(shù)，不是我們的專(zhuān)長(cháng)。而且我們把自己定位為投資者，是最大股東，我們請最優(yōu)秀的人來(lái)管理，這也是美國人所習慣的做法。"汪力成說(shuō)道。

    對重慶電度表廠(chǎng)，汪也只派出一個(gè)負責生產(chǎn)和技術(shù)的副廠(chǎng)長(cháng)，去進(jìn)行指導。"我當時(shí)有一句話(huà)，就是如果大批換人，管理層全部從杭州總部過(guò)去，哪怕把工廠(chǎng)搞好，也不是華立的成功。"

    青啤公司的做法則是，主要的崗位都由總部派員出任。金志國有不同的考慮："第一，對一個(gè)弱勢企業(yè)，你肯定要控制，控制之后你才能展開(kāi)快速的整合。第二，他們能夠把青啤比較先進(jìn)的東西帶到這個(gè)企業(yè)中去。"

難在轉換觀(guān)念

    解決了心態(tài)問(wèn)題，接踵而來(lái)的就是如何轉換人的觀(guān)念。"企業(yè)購并之后的整合，是一場(chǎng)'革命'，其中最難的是觀(guān)念的轉變。"金志國說(shuō)道。

    要改變人的觀(guān)念，華立集團和青啤公司的經(jīng)驗都說(shuō)明了，企業(yè)文化的整合是企業(yè)購并中的重中之重。

    文化整合中極其需要企業(yè)領(lǐng)導身體力行的示范作用。金志國之所以念念不忘深圳啤酒廠(chǎng)和西安啤酒廠(chǎng)，是因為這兩個(gè)例子使他相信，青啤公司的文化可以使其購并的任何企業(yè)都能增強活力。

    西安啤酒廠(chǎng)當時(shí)是典型的傳統企業(yè)，又位于西部?jì)汝?，思想觀(guān)念極其陳舊。而且，無(wú)論是體制、機制，還是管理、運作方式，都十分落后。比如在銷(xiāo)售觀(guān)念上，銷(xiāo)售人員原來(lái)是坐在銷(xiāo)售公司開(kāi)單，不會(huì )主動(dòng)去尋找市場(chǎng)。

    為了輸入青啤的市場(chǎng)觀(guān)念，時(shí)任西安公司總經(jīng)理的金志國，帶頭走街串巷，深入飯館、排擋，進(jìn)行市場(chǎng)調查："同樣一家飯店，今天消費了多少瓶酒？其中有多少是我們的？為什么不喝我們的酒？我們的酒存在什么問(wèn)題？"金志國回憶道。

    文化整合中企業(yè)高級管理層應該同員工保持經(jīng)常性的溝通。汪力成收購飛利浦CDMA部門(mén)時(shí)，最擔心的是華立介入后，大部分骨干人員會(huì )不會(huì )流失。畢竟，從一個(gè)"百年老店"的員工，變成一個(gè)沒(méi)有知名度的中國企業(yè)員工，是很大的改變。為此，汪力成經(jīng)常同這些美國員工進(jìn)行對話(huà)。"他們提出了各種問(wèn)題，比如你為什么要收購？收購之后你打算怎么辦？你有能力做到嗎？作為董事長(cháng)，你的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)是什么？"他說(shuō)道。

    "美國人的文化和我們不一樣，他們每個(gè)人都相信和依靠自己的思考和判斷。而且他們崇拜完全沒(méi)有什么背景，經(jīng)過(guò)個(gè)人奮斗最后取得成功的人。"他繼續說(shuō)道。于是他對這些問(wèn)題都一一做了令美國員工滿(mǎn)意的回答。

 

文化整合不是消滅對方的文化，而是文化融合。在金志國和汪力成看來(lái)，文化整合不是消滅對方的文化，而是不同文化的融合。汪力成說(shuō)道："在文化整合上，我不期望用中國文化去同化他們，因為這是不可能的，而是要把東西方文化協(xié)調成一個(gè)新的企業(yè)文化。     "比如美國文化中的'誠信'和中國文化中'融洽'。在美國為代表的西方文化中，最主要的就是要講信譽(yù)，而在中國融洽是第一位的。     "我們希望在美國這個(gè)公司形成一種'信譽(yù)+融洽'這樣一種綜合的文化，因為如果不講究融洽，他們就很難同中國部門(mén)之間進(jìn)行工作協(xié)調。"

    和西安啤酒廠(chǎng)相比，深圳啤酒廠(chǎng)是新興的外商投資企業(yè)。金志國通過(guò)控股方式收購了這個(gè)企業(yè)之后，也主張兩種不同文化的融合。他說(shuō)道："同日本那種層級管理、'官高一級壓死人'的文化相比，青啤追求'科學(xué)嚴格的管理與和諧的人際關(guān)系相結合'的企業(yè)文化和理念。日本員工感覺(jué)到青啤的文化更合適，同時(shí)又把日本企業(yè)的精細化管理和嚴格的制度管理等因素融合進(jìn)來(lái)。這樣，兩者很好地做到優(yōu)勢互補。"

組織整合，控制風(fēng)險

    為了控制快速的購并可能帶來(lái)的風(fēng)險。青啤公司對組織架構進(jìn)行了整合。青島總部不再直接管理在青島的工廠(chǎng)，專(zhuān)職戰略管理。對全國的子公司，按區域組成不同的事業(yè)部。有的區域事業(yè)部如華南事業(yè)部，根據運作管理的需要改為投資公司。這種組織結構的主要目的在于風(fēng)險控制。

    汪力成實(shí)施的組織整合，則主要是為了調動(dòng)公司全體員工的積極性。例如對CDMA部門(mén)的組織設計就是如此。他說(shuō)道："CDMA部門(mén)在組織架構上，購并前后完全不同。我們收購以后，把一個(gè)部門(mén)重新設計成一個(gè)美國式的創(chuàng )業(yè)型公司，大大調動(dòng)了員工的積極性。

    "在美國硅谷，有很多創(chuàng )業(yè)型公司，它們的組織架構和許多大公司有所不同，非常精干，不象大公司那樣所設的層層疊疊的機構很多，公司最高管理層有5、6個(gè)人，分管財務(wù)、人事、行政等職能，不設相關(guān)部門(mén)。

    "創(chuàng )業(yè)公司追求的是工作效率，而不是企業(yè)規范；是靈活，而不是程序化。更重要的是，我們把它設計成將來(lái)可以上市的公司，并給每個(gè)員工設計了相應的股票期權方案。這對他們的吸引力很大。"

    三井住友保險公司為了降低合并之后快速整合的過(guò)程中所產(chǎn)生的風(fēng)險，在日本總部董事會(huì )下設200多個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，如任命委員會(huì )、薪酬委員會(huì )、參謀委員會(huì )等等，輔助整合的推行。同時(shí)根據各分公司的戰略地位，增減它們向上匯報的長(cháng)度，例如上海分公司具有重要的戰略作用，它的總經(jīng)理水落敬太郎的報告只需經(jīng)過(guò)亞太區主管，便可通達公司行政總裁。

    青啤公司、華立集團和三井住友公司的購并，和在全世界風(fēng)起云涌的其它購并案例一起，勾勒了購并的三種可能方式，那就是"強"并"弱"、"強強聯(lián)合"和"弱弱聯(lián)合"。從全球范圍看，"強強聯(lián)合"的企業(yè)購并在正扮演著(zhù)主角。加入WTO的中國，其購并舞臺上將迅速上演"強強聯(lián)合"的購并案，并且會(huì )愈演愈烈。

    可以預見(jiàn)，和技術(shù)、流程等企業(yè)"硬件"相比，戰略、心態(tài)、觀(guān)念、文化、理念等企業(yè)"軟件"的整合，將更加決定著(zhù)購并的成敗。"春江水暖鴨先知"，金志國、汪力成和水落敬太郎慶幸自己已經(jīng)走在了潮頭。