渠道規劃設計是明顯受到了一定的輕視或者說(shuō)是忽視的一件事情——這在過(guò)去的二十幾年里并無(wú)多大改善，眾多問(wèn)題都集中在"本不正源不清"的渠道規劃環(huán)節，致使渠道運營(yíng)中的許多毛病都能從"規劃"中找到禍根。
營(yíng)銷(xiāo)渠道設計（Marketing Channel Design）是指為實(shí)現分銷(xiāo)目標，對各種備選渠道結構進(jìn)行評估和選擇，從而開(kāi)發(fā)出新型的營(yíng)銷(xiāo)渠道或改進(jìn)現有營(yíng)銷(xiāo)渠道的過(guò)程。廣義的營(yíng)銷(xiāo)渠道的設計包括在公司創(chuàng )立之時(shí)設計全新的渠道以及改變或再設計已存在的渠道。對于后者，現在也稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)渠道再造，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者更經(jīng)常要做的事，相比之下，從一開(kāi)始就規劃設計全新的營(yíng)銷(xiāo)渠道的情形少得多。
這里需要指出的是：除了生產(chǎn)商外，制造商、批發(fā)商（消費品類(lèi)與工業(yè)品類(lèi)）以及零售商也都面臨著(zhù)渠道設計問(wèn)題。對零售商來(lái)說(shuō)，渠道規劃設計是從生產(chǎn)商與制造商的對立面著(zhù)手的。為了獲得可靠的產(chǎn)品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游（對生產(chǎn)商與制造商來(lái)說(shuō)卻是如此）。而批發(fā)商處于渠道的中間位置，對渠道規劃設計的決策需要從兩個(gè)方向著(zhù)手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。
2、錯誤的渠道規劃設計現狀
1）、觀(guān)念仍停留在企業(yè)本位、產(chǎn)品本位。在進(jìn)行渠道規劃設計的時(shí)候，許多企業(yè)都將平常掛在嘴邊的"圍繞消費者轉"拋在了一邊，仍習慣性地從經(jīng)銷(xiāo)商、中間商、終端商下推到消費者，出現了許多服務(wù)消費者意識與能力本身就存在問(wèn)題的質(zhì)差商家。最后，等到產(chǎn)品與服務(wù)的目標消費者到達率發(fā)生偏差時(shí)，廠(chǎng)家才不得不對渠道作出重大調整，這時(shí)投入的改造成本就非常大。
一個(gè)相對普遍的細節是：重點(diǎn)客戶(hù)局限在規模較大的經(jīng)銷(xiāo)商、中間商、終端商層面，而發(fā)生大頻量、高頻率甚至是較高利潤貢獻率的普通終端網(wǎng)點(diǎn)被重視度不夠，難以位列重點(diǎn)客戶(hù)的名單之列，最后出現下列問(wèn)題：一方面普通終端重點(diǎn)客戶(hù)的鋪貨上架、服務(wù)得不到及時(shí)的供應與滿(mǎn)足，出現斷貨，而另一方面，一些劣質(zhì)終端遭到了撤貨與驅逐。
2）、對渠道的投入產(chǎn)出比測算不足，缺乏前瞻性，最后不是導致渠道成本不堪重負，就是"舍大求小"，因小失大。
有些企業(yè)（包括經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)）面對某些超級賣(mài)場(chǎng)的高門(mén)檻，已經(jīng)有轉向其他渠道成員求其次的動(dòng)作。這似乎說(shuō)明了一些企業(yè)為弱化"渠道過(guò)于集中"的風(fēng)險，開(kāi)始重視中小終端的精耕細作。需要指出的是，雖然這些成員的門(mén)檻低，卻并不意味著(zhù)它的利潤產(chǎn)出高、風(fēng)險小，因為這些賣(mài)場(chǎng)的抗風(fēng)險能力、顧客量、銷(xiāo)售量、誠信、后期投入等都是影響利潤的變數。也就是說(shuō)一個(gè)進(jìn)場(chǎng)費僅需500元，但銷(xiāo)售貢獻明顯不如沃爾瑪的終端，最后的總投入及產(chǎn)出投入比卻可能超過(guò)沃爾瑪。
3）、目前，一些中小企業(yè)病急亂投醫，盲目去搭"渠道扁平化"的車(chē)，結果由于以前渠道管理的層級特征已成習慣，而如今卻因渠道層級減少，難免滋生出散亂和力不從心的管理問(wèn)題；即使管理能力有所提升，但高渠道服務(wù)要求、客戶(hù)維系能力和高漲的直接渠道投入，又對其形成嚴峻考驗。
比如，在產(chǎn)品上市初期，受自身人財物等營(yíng)銷(xiāo)資源所限，企業(yè)就可以充分利用產(chǎn)品利潤較高的特點(diǎn)，充分調動(dòng)更多層級的渠道成員來(lái)謀定市場(chǎng)；如果產(chǎn)品價(jià)格體系趨于脆弱，而自己又沒(méi)有新產(chǎn)品推出，這時(shí)候就要有意識的壓縮渠道層級，以削減渠道運營(yíng)成本來(lái)確保渠道體系及自身的利潤。但在實(shí)際運作中，由于認識及短期利益掣肘問(wèn)題，許多企業(yè)的渠道往往是調整滯后、問(wèn)題頻出。
渠道扁平化是個(gè)長(cháng)期的主題，但扁平要符合產(chǎn)品特性，要與自身服務(wù)能力、管理能力、直接承受渠道投入風(fēng)險的能力以及營(yíng)銷(xiāo)資源的可用度相適應。
3、渠道設計規劃模型及案例
1）：用戶(hù)導向分銷(xiāo)系統"設計模型
2）：渠道網(wǎng)絡(luò )建設的三種類(lèi)型
案例：海爾的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò )規劃
在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設方面，海爾集很早就進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )規劃及實(shí)施。區別于其他企業(yè)的大戶(hù)批發(fā)以及代理制對終端的管理乏力，海爾對渠道、網(wǎng)絡(luò )終端進(jìn)行精耕細作。
營(yíng)銷(xiāo)組織結構設置可以保證做到這一點(diǎn)：集團在全國范圍內設立11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部，每一個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部又根據地理位置、經(jīng)濟發(fā)展情況等設立若干工貿公司，工貿公司又設立若干區域，每位區域業(yè)務(wù)代表具體負責相應的客戶(hù)網(wǎng)點(diǎn)，不會(huì )出現網(wǎng)絡(luò )管理盲區。海爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )按照性質(zhì)可以劃分為5類(lèi)：國內家電連鎖、國外大型超市、百貨公司家電部、海爾專(zhuān)賣(mài)店、批發(fā)商。這樣的渠道結構，一方面可以使產(chǎn)品在終端展示的范圍最大化；另一方面，5類(lèi)渠道保持比較適中的比例，就可以保證在與經(jīng)銷(xiāo)商談判的過(guò)程中始終處于平等的位置，甚至具有一定的談判優(yōu)勢，可以防止任何一種渠道向集團索要更多的政策費用從而導致價(jià)格混亂、網(wǎng)絡(luò )畸形、受制于經(jīng)銷(xiāo)商等情形的發(fā)生。
集團對網(wǎng)點(diǎn)的管理分為兩個(gè)層次：一是區域業(yè)務(wù)代表對網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，另外就是非市場(chǎng)人員對網(wǎng)點(diǎn)的監控管理。比如，張瑞敏負責青島第一百勝的海爾電器的銷(xiāo)售情況，空調本部長(cháng)王召興負責青島雅泰電器等。每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都受到雙層關(guān)注，并且將該網(wǎng)點(diǎn)的運轉效率納入對監控管理人員的薪酬考核體系中，在月度工資中進(jìn)行兌現。通過(guò)這種方法，可以及時(shí)了解消費者的需求，以便更好地進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)和研發(fā)，以及及時(shí)解決客戶(hù)的問(wèn)題、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度及忠誠度。
4、不同的產(chǎn)品不同的渠道
1）、快速消費品分銷(xiāo)渠道
快速消費品是高頻率消費的產(chǎn)品，使用時(shí)限短，擁有廣泛的消費群體，對于消費的便利性要求很高，銷(xiāo)售渠道種類(lèi)多而復雜，傳統業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)等多種渠道并存。并且行業(yè)集中度逐步上升，競爭難度加大。
快速消費品與其他類(lèi)型消費品相比，購買(mǎi)決策和購買(mǎi)過(guò)程有著(zhù)明顯的差別?？焖傧M品屬于沖動(dòng)購買(mǎi)產(chǎn)品，即興的采購決策，對周?chē)姸嗳说慕ㄗh不敏感，取決于個(gè)人偏好、類(lèi)似的產(chǎn)品不需比較，產(chǎn)品的外觀(guān)/包裝、廣告促銷(xiāo)、價(jià)格、銷(xiāo)售點(diǎn)等對銷(xiāo)售起著(zhù)重要作用。同時(shí)品牌知名度對于銷(xiāo)售是非常重要的因素，相對于耐用消費品，消費者對快速消費品的敏感度不高，產(chǎn)品的可替換性大，產(chǎn)品質(zhì)量很容易被銷(xiāo)售者直接感受和判斷，而且對消費者的二次購買(mǎi)行為和忠誠度有決定性的影響。
整個(gè)快速消費品行業(yè)，影響競爭成功因素主要有：
1、通過(guò)具有高覆蓋率和多種渠道并存的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )來(lái)接近消費者，達到高鋪貨率；2、合理的分銷(xiāo)模式和有效的渠道控制和管理；
3、以強大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能為導向的營(yíng)銷(xiāo)組織，實(shí)現市場(chǎng)和銷(xiāo)售有效的協(xié)同；4、品牌知名度的提升和營(yíng)銷(xiāo)效率的提升和正確的市場(chǎng)拓展策略。
區域分銷(xiāo)模式目前已經(jīng)成為快速消費品行業(yè)的主要分銷(xiāo)模式。根據一級批發(fā)商的背景（國營(yíng)、集體、私營(yíng)、外資、直銷(xiāo)）和其它條件挑選最合適的，發(fā)展成為分銷(xiāo)商，從而實(shí)現區域及當地分銷(xiāo)，減少了中間層次，將傳統模式的二、三級合并，并通過(guò)與直銷(xiāo)的結合，提高了銷(xiāo)售的主動(dòng)性。在此基礎上，擁有多種產(chǎn)品多種品牌的公司各下屬企業(yè)采用統一的銷(xiāo)售渠道，讓客戶(hù)實(shí)現一站采購，公司的區域分銷(xiāo)中心和全國銷(xiāo)售總部相聯(lián)形成有計劃、有組織、控制良好的體系，在銷(xiāo)售中心與關(guān)鍵最終客戶(hù)之間建立反饋，提高銷(xiāo)售體系的反饋速度。這種聯(lián)合分銷(xiāo)模式廣泛地被跨國企業(yè)所采用，如聯(lián)合利華、可口可樂(lè )、百事可樂(lè )、寶潔等公司。
2）、工業(yè)品分銷(xiāo)渠道
工業(yè)品購買(mǎi)者人數較少，購買(mǎi)數量較大，購買(mǎi)集中，但購買(mǎi)頻率較低，價(jià)格彈性較小，有時(shí)協(xié)商定價(jià)、專(zhuān)業(yè)性購買(mǎi)，需要較強的技術(shù)支持與服務(wù)?？山?jīng)過(guò)或不經(jīng)過(guò)渠道環(huán)節：采用渠道時(shí)，渠道一般較短，形式簡(jiǎn)單，且人員推銷(xiāo)起重要作用。例如挖掘機、電梯、機床等機械產(chǎn)品，通常都是經(jīng)廠(chǎng)家設置的辦事處或特約經(jīng)銷(xiāo)商及代理商等，通過(guò)業(yè)務(wù)人員直接與客戶(hù)接觸，實(shí)現產(chǎn)品的廣泛推銷(xiāo)。例如作為專(zhuān)業(yè)代理公司的"寶隆洋行"，全權代理了很多產(chǎn)品在中國境內的統一銷(xiāo)售權。
工業(yè)品分銷(xiāo)渠道模式也可分為直接式和間接式兩種模式：
A、直接式分銷(xiāo)渠道模式
即生產(chǎn)者→用戶(hù)：
這種分銷(xiāo)渠道模式在工業(yè)品銷(xiāo)售中占主要地位，特別是生產(chǎn)大型機器設備的企業(yè)大都是向用戶(hù)直接銷(xiāo)售產(chǎn)品。
B、間接式分銷(xiāo)渠道模式
①生產(chǎn)者→批發(fā)商→用戶(hù)：
一般生產(chǎn)普通機器設備及附屬設備的企業(yè)，常常利用批發(fā)商把產(chǎn)品賣(mài)給用戶(hù)。
②生產(chǎn)者→代理商→用戶(hù)：
有些企業(yè)在銷(xiāo)售能力不強或為了有利于產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)常采用這種模式。
③生產(chǎn)者→代理商→批發(fā)商→用戶(hù)：
工業(yè)品分銷(xiāo)渠道模式：
選擇這種模式的企業(yè)，往往既考慮到代理商的銷(xiāo)售能力，又需要利用批發(fā)商的存儲服務(wù)。因此間接渠道和直接渠道的選擇：對于客戶(hù)集中度高、分布面窄、而且是大宗產(chǎn)品和大型裝備類(lèi)產(chǎn)品，一般采取直銷(xiāo)，但有的情況也可能例外，但隨著(zhù)大企業(yè)公開(kāi)采購、基于互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)采購平臺越來(lái)越多，更多的客戶(hù)也引導廠(chǎng)商走向直接渠道； 對于間接渠道，一般來(lái)講就是客戶(hù)面分散，單客戶(hù)量小、地域分布面較廣等情況，需要采取間接渠道。
3）、耐用品分銷(xiāo)渠道：
耐用品周轉時(shí)間長(cháng)，購買(mǎi)時(shí)選擇性較大，渠道一般較長(cháng)，多為選擇性分銷(xiāo)。選擇分銷(xiāo)商時(shí)，應著(zhù)重考查其規模、實(shí)力、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和經(jīng)營(yíng)管理的能力等。強調區域劃分和人員對渠道的支持與服務(wù)。產(chǎn)品的毛利較高。如冰箱、彩電、洗衣機、VCD等產(chǎn)品，出廠(chǎng)后往往經(jīng)由多級批發(fā)，最后通過(guò)商場(chǎng)、超市或專(zhuān)營(yíng)等進(jìn)行售賣(mài)。由于耐用品周轉慢，存儲時(shí)間長(cháng)，占用費金較大，故對分銷(xiāo)商要求較高。在分銷(xiāo)過(guò)程中，企業(yè)往往按區域甄選符合要求的大型經(jīng)銷(xiāo)商或代理商，并與之建立長(cháng)久穩定的合作關(guān)系。但是有些產(chǎn)品，如家具，則多采用直營(yíng)方式。
案例：威萊的渠道模式
威萊是一家剛剛成立的音響企業(yè)，僅用不到一年的時(shí)間，便在全國建立起了1300家專(zhuān)賣(mài)店（而同期行業(yè)內專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)千家的企業(yè)不會(huì )超過(guò)三家），并登上了行業(yè)銷(xiāo)售前三名的寶座。無(wú)論從什么角度出發(fā)這都像是一個(gè)神話(huà)。
事實(shí)上，音響界近幾年的日子并不怎么好過(guò)。數據表明，我國音響行業(yè)近幾年的銷(xiāo)售一直呈下降的趨勢，1999年組合音響銷(xiāo)售達360萬(wàn)臺，而之后三年卻下降到340萬(wàn)臺；據賽迪顧問(wèn)公司的資料，音響行業(yè)在2002年居然出現22.8%的負增長(cháng)。 在音響行業(yè)銷(xiāo)量整體下滑的背景下，威萊卻神速地進(jìn)入到行業(yè)前三名，成為中國音響市場(chǎng)成長(cháng)最快的品牌。
威萊的成功，首先歸功于企業(yè)戰略的成功。" 威萊采用的渠道策略，威萊首先出臺了威萊的VI系統、SI系統（空間識別系統），然后采取先支持開(kāi)設各地的樣板店從而再吸引更多分銷(xiāo)商加盟的方式。同時(shí)根據市場(chǎng)不同，采取不同的應對策略，一級市場(chǎng)、二級城市以家電連鎖超市為主要渠道，快速建立自己的店中店。二級城市以特許專(zhuān)營(yíng)店為主，三級城市（縣、鎮）則以店中店、專(zhuān)柜為主建立網(wǎng)絡(luò )，可以考慮與彩電、VCD等黑電銷(xiāo)售點(diǎn)，空調、冰箱等白電銷(xiāo)售點(diǎn)，音像制品銷(xiāo)售點(diǎn)聯(lián)合開(kāi)設專(zhuān)柜或店中店，從而減小基層店的進(jìn)入門(mén)檻。
東莞威萊的成功給后來(lái)者提供了巨大的榜樣作用。2002年8月，威萊在東莞進(jìn)行大規模招商活動(dòng)，威萊的直銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)迅速擴大到了33個(gè)，東莞威萊的銷(xiāo)售額也由零快速提高到當地市場(chǎng)第一。然后威萊把東莞作為一個(gè)樣板在全國進(jìn)行推廣，引導全國的經(jīng)銷(xiāo)商參觀(guān)學(xué)習。榜樣作用使各地經(jīng)銷(xiāo)商很快都開(kāi)始啟動(dòng)自己的"樣板店工程".威萊的網(wǎng)絡(luò )擴張速度驚人，創(chuàng )造了一天開(kāi)10家的速度，總部供應的裝修材料供不應求，空運裝修材料的事情時(shí)有發(fā)生，在短短不到一年的時(shí)間，威萊在全國的直銷(xiāo)店就達到1300多家。渠道擴張的成功，直接帶來(lái)了銷(xiāo)售的增長(cháng)和品牌知名度的提升，9月份之后，威萊的銷(xiāo)售量開(kāi)始每月以指數級遞速增長(cháng)了。
4）、其他類(lèi)別分銷(xiāo)渠道：
非耐用品：飲料、食品、膠卷、洗滌用品等。由于市場(chǎng)需求量大，流轉迅速，因此多采用批發(fā)加零售的方式，以盡量減少中間環(huán)節。渠道末端往往密集地深入市場(chǎng)的各個(gè)角落。
選購品：服裝、化妝品、家電等消費者需要反復衡量與對比之后才能決定購買(mǎi)的產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品的零售網(wǎng)點(diǎn)一般較集中，可經(jīng)由一定的渠道環(huán)節逐級送達。
特殊品：藥品、汽車(chē)、香水、高檔服裝等消費者必須精挑細選的產(chǎn)品，通常都是采用直營(yíng)方式，設立直營(yíng)店、專(zhuān)賣(mài)店等，由廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員直接向消費者推銷(xiāo)。
5、由平行渠道網(wǎng)絡(luò )向垂直渠道網(wǎng)絡(luò )轉型及案例
傳統的網(wǎng)絡(luò )渠道特點(diǎn)是松散型的，以簡(jiǎn)單的契約來(lái)維持，網(wǎng)絡(luò )成員都在追求最大化利益，因此廠(chǎng)商矛盾容易激化，這類(lèi)渠道網(wǎng)絡(luò )我們把它稱(chēng)為平行的渠道網(wǎng)絡(luò )。而目前國內廠(chǎng)商的網(wǎng)絡(luò )渠道大多是此種情況。所以，如果企業(yè)想強化自己的競爭優(yōu)勢，應該改變建設渠道網(wǎng)絡(luò )的觀(guān)念。于是在市場(chǎng)的呼喚中，垂直營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò )就誕生了。
目前，許多企業(yè)的平行網(wǎng)絡(luò )渠道到了必須變革的時(shí)候了，如何變成垂直網(wǎng)絡(luò )渠道，各個(gè)企業(yè)情況各有不同，須對癥下藥，下面這個(gè)案例就是由平行渠道網(wǎng)絡(luò )向垂直渠道網(wǎng)絡(luò )轉型案例：渠道網(wǎng)絡(luò )的轉型
2000某一企業(yè)委托我們對其渠道網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行診斷分析及規劃。采納小組成員經(jīng)過(guò)全國十幾個(gè)城市的零售商與經(jīng)銷(xiāo)商調查，我們發(fā)現了以下幾個(gè)問(wèn)題：1、渠道級數較長(cháng)，一般是三級，有的地方多達四級、五級，已嚴重影響信息流、物流、現金流。
2、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)單一，以商場(chǎng)和專(zhuān)營(yíng)店為主，自營(yíng)門(mén)市為輔，網(wǎng)點(diǎn)形象模糊，網(wǎng)點(diǎn)推廣無(wú)序、混亂。
3、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)線(xiàn)交叉太多，多頭管理，造成信息傳遞的混亂。
4、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )成員不均衡，銷(xiāo)售子系統強于輔助系統，銷(xiāo)售推動(dòng)力強，營(yíng)銷(xiāo)策劃等系統拉動(dòng)力嚴重不足。
5、網(wǎng)流走勢不合理，流向混亂，導致竄貨現象嚴重、呆帳、爛帳太多。
6、不注重網(wǎng)面的布局，產(chǎn)品覆蓋率較高，而滲透率嚴重不足。尤其嚴重的是在一些重要的區域謀略市場(chǎng)的選擇和布局更是很不合理，影響產(chǎn)品覆蓋率。
7、二級批發(fā)利益難保證，積極性不高。
8、一批大戶(hù)是造成大量竄貨的根源。
9、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)流不清晰。
10、廠(chǎng)商在對網(wǎng)絡(luò )成員的選擇上還顯得較為粗糙，缺乏相應的明確的和系統化的標準，使得在經(jīng)銷(xiāo)商的選取和劃分上呈現一定程度的混亂。一方面在經(jīng)銷(xiāo)商和代表區域的選擇與劃分上隨意性比大，分布不均勻；另一方面，在經(jīng)銷(xiāo)商的選拔上只有資本、銷(xiāo)量等方面要求，而沒(méi)有整體的規劃和系統的招商程序。
11、對與網(wǎng)絡(luò )成員間的糾紛，特別是商業(yè)系統成員間的糾紛問(wèn)題，經(jīng)常不予理睬或反應過(guò)慢。
12、最后，在網(wǎng)絡(luò )成員的撤換和增減上，隨意性較大，沒(méi)有事前制定的考核標準和程序，整體格局顯得有些混亂。主要表現在：網(wǎng)員中經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的相互聯(lián)系幾乎沒(méi)有，相互之間的權利與義務(wù)也不明顯，網(wǎng)員之間似乎只是一個(gè)個(gè)相互獨立的個(gè)體，沒(méi)有形成利益相關(guān)、效益共享的強有力整體。
13、該企業(yè)原有的渠道模式（見(jiàn)下圖）：
在分析該廠(chǎng)商整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )后，經(jīng)過(guò)多次討論，我們決定從四個(gè)方面入手解決：
（一）首先解決整體結構不平衡質(zhì)量不高的問(wèn)題：
1、運用ABC分類(lèi)法則將兩大體系重新劃分，然后堅決砍除部分C、D兩類(lèi)客戶(hù)，對B類(lèi)客戶(hù)重新篩選，整頓自營(yíng)門(mén)市，關(guān)、停、并、轉一批效益不佳、問(wèn)題頻出的門(mén)市，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò )結構，提高網(wǎng)絡(luò )渠道的質(zhì)量使之達到相對平衡。
2、縮短渠道長(cháng)度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
（二）解決廣度分布與深度開(kāi)發(fā)上的不平衡的問(wèn)題，針對廣度有余，深度開(kāi)發(fā)不足的問(wèn)題，強化了批零與終端的建設，提出了"重點(diǎn)門(mén)店工程".
（三）解決管理控制方面不平衡問(wèn)題。
該廠(chǎng)商前期精力主要放在網(wǎng)絡(luò )廣面的建設上，而對于網(wǎng)絡(luò )的穩定性、輔導性、共享性、控制性等方面存在著(zhù)嚴重的力度不足和措施不到位等問(wèn)題，從而埋下了管理隱憂(yōu)。針對這一問(wèn)題，我們強化制度，重新盤(pán)點(diǎn)各方帳務(wù)，建立了營(yíng)銷(xiāo)審計的一系列方法與規定，清理死帳、爛帳、呆帳，建立整理相關(guān)檔案等等。
（四）終端提升和信息系統建設存在的不平衡問(wèn)題。
總部成立信息中心，對渠道網(wǎng)絡(luò )及市場(chǎng)信息進(jìn)行規范管理；引進(jìn)數字化管理，使信息更為通暢；建終端反饋體系，并逐步實(shí)現電腦化管理。
在為該廠(chǎng)商構建渠道網(wǎng)絡(luò )模式的時(shí)候，我們始終堅持了以下三個(gè)原則：1、把原有的水平網(wǎng)改造成垂直網(wǎng)，使原來(lái)為各自利益而戰的各個(gè)獨立的網(wǎng)絡(luò )成員形成一個(gè)利益一體化的，以戰略伙伴關(guān)系為基礎的聯(lián)盟。
2、加強對網(wǎng)絡(luò )的控制，尤其是要加強終端和消費者的直接了解，使網(wǎng)絡(luò )的主動(dòng)權始終掌握在自己手中。
3、化繁為簡(jiǎn)，通過(guò)簡(jiǎn)單明了的網(wǎng)絡(luò )結構，使產(chǎn)品在最短時(shí)間內，通過(guò)最短的渠道到達消費者手中。
根據以上原則，通過(guò)對該公司渠道網(wǎng)絡(luò )實(shí)施四個(gè)方面的改進(jìn)。經(jīng)過(guò)一年多的努力，一個(gè)較為理想的渠道網(wǎng)絡(luò )初步建成，企業(yè)的銷(xiāo)售額不僅沒(méi)有降低，反而有較大幅度提升，經(jīng)銷(xiāo)商的利益也得到了一定保障，網(wǎng)絡(luò )渠道情況大大好轉，但是距離更理想的模式差距還較大，還要付出相當大的努力。 通過(guò)改造后的渠道模式圖形如下圖
聯(lián)系客服
