淺析快速消費品的通路現狀與發(fā)展
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[何為通路]
營(yíng)銷(xiāo)通路做了幾十年，似乎在定義上不應該含糊，但通路要創(chuàng )新，就有再次詮釋與理解的必要！現在無(wú)論商界還是媒體都在談?wù)撏啡绾巫兏?，怎樣?chuàng )新，可通路的起點(diǎn)與終點(diǎn)在哪里？何謂通路？我感覺(jué)是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是！有人認為產(chǎn)品的通路是“產(chǎn)銷(xiāo)”這一段過(guò)程，即廠(chǎng)家→ 終端商，而我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是“產(chǎn)消”過(guò)程，是廠(chǎng)家→ 消費者。所以，營(yíng)銷(xiāo)通路的構成除了生產(chǎn)商、代理商、分銷(xiāo)商、零售商外，還應該有消費者，因為消費者才是通路的終點(diǎn)，好比你經(jīng)過(guò)了三個(gè)流通環(huán)節就把產(chǎn)品送到了零售經(jīng)銷(xiāo)商店，但別人同樣經(jīng)過(guò)了三個(gè)環(huán)節，卻把產(chǎn)品送到了消費手中，所以，“產(chǎn)銷(xiāo)”與“產(chǎn)消”兩者之間的性質(zhì)是不一樣的，而通路就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠(chǎng)家到消費者的所經(jīng)之路。
[通路現狀]
其實(shí)，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，很多企業(yè)都在努力探索通路的新方向，盡可能讓通路提速、變寬、更有效！但畢竟國內目前的市場(chǎng)競爭現狀還存在難以掌控的市場(chǎng)復雜背景，傳統的通路模式要進(jìn)行徹底整改，一步到位是不現實(shí)的！無(wú)論以“以拉（消費者）為主”，還是“以推（經(jīng)銷(xiāo)商）為主”，我們必須考慮通路鏈條中的每一個(gè)環(huán)節，做到環(huán)環(huán)相扣。下面我們就從快速消費品領(lǐng)域來(lái)看一下幾種常見(jiàn)的產(chǎn)品流通模式。
1、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→總代理商（省級）→二批商（地市）→三批商（縣級）→零售商（終端經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)）→顧客
分析：這種密集分銷(xiāo)方式具有合理的價(jià)差梯度和有序的利潤分配，但弊端是流通環(huán)節過(guò)長(cháng)、銷(xiāo)售成本太高、渠道商利潤較?。ㄈ绺郊又档偷恼{味品），同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)不能直接掌控終端。
2、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→總代理商（地市）→二批商（縣級）→零售商（終端經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)）→顧客
分析：與第一種模式比較，大家可以看到一些企業(yè)變原來(lái)的二批商（地市）為一批商，實(shí)現通路下沉，主要以大區（如東北、西南）市場(chǎng)為指揮中心，以“地市”為營(yíng)銷(xiāo)單位，旨在縮短流通環(huán)節、杜絕竄貨和防止價(jià)格混亂，使經(jīng)銷(xiāo)商利益能得到保障，但不利的一面是這種區域配送模式加大了企業(yè)的管理難度。而就今天國內各地的交通條件來(lái)看都得到了極大改善，“縣市”到省會(huì )城市已很便利，從習慣上講，縣級經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨渠道一般會(huì )選擇省會(huì )城市，另外，這種模式也會(huì )在一定程度上損傷大戶(hù)（省級代理商）的利益。
3、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→總經(jīng)銷(xiāo)商（縣級）→零售商（終端經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)）→顧客
分析：通路的縱向延伸，可使廠(chǎng)家以縣級市場(chǎng)為輻射點(diǎn)有力滲透至鄉鎮，并能整合更多的經(jīng)銷(xiāo)商資源，但由于縣級經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)運作能力相對薄弱、硬件基礎條件差，廠(chǎng)家往往需用大量的營(yíng)銷(xiāo)人員去協(xié)助開(kāi)發(fā)終端或下級市場(chǎng)，因而，其行銷(xiāo)投入太大。
?。?、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→商超（大賣(mài)場(chǎng)）→顧客
分析：這是有些廠(chǎng)家為實(shí)現渠道扁平化，向沃爾瑪、家樂(lè )福、好又多這些大賣(mài)場(chǎng)（有業(yè)界人士稱(chēng)之為“超級終端”）采取的“直供”方式。從一定程度講，的確減少了交易環(huán)節，加快了流通速度，但大賣(mài)場(chǎng)過(guò)高的進(jìn)店費、堆頭費、促銷(xiāo)費等“開(kāi)路費用”也讓廠(chǎng)家大傷腦筋。同時(shí)，廠(chǎng)家雖然控制了大賣(mài)場(chǎng)，卻無(wú)法實(shí)現向眾多的零散型小終端（城鄉便民店）進(jìn)行持久送貨。一句話(huà)，能到“點(diǎn)”，卻不能達“面”。
?。?、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→總代理商（區域市場(chǎng)）→終端（酒店）→顧客
分析：這種模式是近年來(lái)白酒企業(yè)為進(jìn)入高端市場(chǎng)所采取的一種新模式，有人稱(chēng)其為“非正式通路”，其目的是直接拉動(dòng)高層次消費群體，以獲取產(chǎn)品的高額利潤，問(wèn)題是沒(méi)有或缺少知名度與美譽(yù)度的品牌很難立足，而如此把過(guò)多的“主力”向高端傾斜，會(huì )使品牌在中、低端市場(chǎng)動(dòng)蕩不安！
?。?、廠(chǎng)家（產(chǎn)品）→顧客
分析：廠(chǎng)家采取“直接渠道”，主要意圖在通過(guò)激活終端去刺激經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)銷(xiāo)欲望，一般多以專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店這種“直營(yíng)”的方式直接售給消費者，既統一了品牌形象、產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)方式等，還省去了與中間商打交道的麻煩，并能有效打擊假冒偽劣。象“雙匯”、“五糧液”等企業(yè)多都在運用這種模式，其缺陷是難成主流，一般適于“生、鮮、方便”食品之類(lèi)和品牌知名度較高的企業(yè)。
信息時(shí)代，唯有物流不能跨越時(shí)空，所以也造就了今天營(yíng)銷(xiāo)通路的多樣化，以上幾種模式，很多企業(yè)并非從一而終，多者是幾條線(xiàn)路都在走。事實(shí)上，復合通路模式已成為中國營(yíng)銷(xiāo)通路的基本現狀，并將深遠影響與促進(jìn)中國企業(yè)的持續發(fā)展，因為復合通路結構符合我們的國情！只不過(guò)這種結構還需要合理調整，而通路更需要重新規劃與改造！
通路品牌與品牌通路
我曾經(jīng)在一篇文章說(shuō)過(guò)：品牌不是商品的專(zhuān)利，經(jīng)銷(xiāo)商也應該有自己的品牌，經(jīng)銷(xiāo)商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信譽(yù)度，自身的網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)、資金等若干要素組成了品牌的價(jià)值內涵?，F在市場(chǎng)競爭愈演愈烈，品牌之戰已不可避免！生產(chǎn)廠(chǎng)家都在不斷加強品牌對通路的作用力，也就是所謂的通路品牌；而經(jīng)銷(xiāo)商也在努力把自己打造成流通領(lǐng)域的品牌型企業(yè)，即品牌通路。的確，好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商去執行分銷(xiāo)，是一種“強強聯(lián)合”，才是整合廠(chǎng)商優(yōu)勢資源、實(shí)現利益“雙贏(yíng)”的基礎條件，好比五糧液會(huì )選擇“上海捷強”和“廣東粵強”一樣，但無(wú)論是廠(chǎng)家的通路品牌建設、還是商家的品牌通路建設都是為了能更好地為消費者服務(wù)。
具有品牌效應的商貿流通企業(yè)，是生產(chǎn)廠(chǎng)家首選的合作伙伴，其建立的客戶(hù)資源、關(guān)系資源，信用資源及較強的配送能力、分銷(xiāo)能力等都是廠(chǎng)家之通路建設的有利條件。特別是終端環(huán)節上的“品牌商”，如果在本埠市場(chǎng)具有較強的實(shí)力和良好的口碑，那么，就自然增強了與廠(chǎng)方談判的資本與地位，譬如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進(jìn)成都終端市場(chǎng)時(shí)，多數會(huì )選擇“成都紅旗連鎖”，因為“紅旗”在當地就是一塊“牌子”！象家電領(lǐng)域的專(zhuān)營(yíng)商店蘇寧、國美等都做得不錯。同樣，如企業(yè)品牌的知名度與美譽(yù)度高，渠道商和消費者就容易接受，通路的建設也就順暢些！為什么賣(mài)酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個(gè)原因。
事實(shí)上，品牌與通路之間是一種相輔相成的關(guān)系，通路能支持品牌發(fā)展，品牌也能促進(jìn)通路建設，而廠(chǎng)商攜手做好通路品牌與品牌通路，更將有利于通路的創(chuàng )新發(fā)展和保障廠(chǎng)商雙方的利益共存。
終端制勝還是渠道為王隨著(zhù)渠道的逐漸扁平化，分銷(xiāo)商的利益開(kāi)始受到“超級終端”的盤(pán)剝，經(jīng)銷(xiāo)商的作用也正在逐漸削弱。
但筆者不贊成“經(jīng)銷(xiāo)商消失論”！我相信，只要有商品的地方就有經(jīng)銷(xiāo)商，只不過(guò)在通路現狀已不能完全滿(mǎn)足市場(chǎng)激烈競爭的需求時(shí)，我們應該考慮如何對渠道模式進(jìn)行變革，讓渠道鏈條能環(huán)環(huán)緊扣，發(fā)揮出“整體力”。
近年來(lái)，一些廠(chǎng)家為增強渠道的“精耕細作”，不斷加大對零售終端的開(kāi)發(fā)和服務(wù)，某些品牌亦把重點(diǎn)轉移，開(kāi)始扶持二批，派大量業(yè)務(wù)、促銷(xiāo)人員協(xié)助其市場(chǎng)推廣。廠(chǎng)家如此的親歷親為，從某種意義上講是為了有利控制終端網(wǎng)絡(luò )，培育消費者對品牌的忠誠度；而另一方面也可逆向影響渠道商，但現在有不少企業(yè)是與大戶(hù)終端直接產(chǎn)生“關(guān)系”！象有的酒類(lèi)產(chǎn)品只入酒店、餐館、夜場(chǎng)這些特定消費場(chǎng)所，一些渠道商開(kāi)始被“閑置”一邊。
針對廠(chǎng)家在通路上的“跨步”式行銷(xiāo)，一些經(jīng)銷(xiāo)商也開(kāi)始作出積極反應，有的轉“分銷(xiāo)”以“配送”為主，利用本地優(yōu)勢條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶(hù)終端網(wǎng)點(diǎn)、和廠(chǎng)家爭奪這一領(lǐng)域的制動(dòng)權；而有的經(jīng)銷(xiāo)商也嘗試將批發(fā)與零售容為一體，自辦超市或連鎖店創(chuàng )建自己的通路終端平臺。像廣州百龍商貿發(fā)展有限公司就是由在全國各地的47家調味品行業(yè)的大型經(jīng)銷(xiāo)商以入股的形式構成一個(gè)以經(jīng)銷(xiāo)商為主的公司，達到在渠道網(wǎng)絡(luò )中形成一個(gè)緊密的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟體，以集體的力量抗擊那些“超級終端”。
但無(wú)論怎樣，渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”，一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調下，如忽視渠道的作用直接挺進(jìn)終端，其挺進(jìn)終端的最終結果是終端的門(mén)檻越來(lái)越高、中端的營(yíng)銷(xiāo)資源導致浪費、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始收縮。其實(shí)，市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)渠道細化的過(guò)程，特別是一些大賣(mài)場(chǎng)和大型餐飲終端的涌現，就已在提醒我們必須順應新的市場(chǎng)業(yè)態(tài)轉移渠道重心，但并非是要我們只抓“終端”或專(zhuān)搞“渠道”，一味地強調某一個(gè)環(huán)節都是“偏食”！須知：渠道與終端僅僅是營(yíng)銷(xiāo)通路中的“部件”之一，所以，不論是終端制勝還是渠道為王都難成定論！
通路新造：解決問(wèn)題點(diǎn)
不難看出，傳統的通路作法正不斷受到挑戰，品牌時(shí)代對通路的速度與寬度要求越來(lái)越高，通路新造勢在必行，但是建設新通路，就必須先解決通路出現的問(wèn)題。
例一：激活“末批游擊商”。
可能大家常聽(tīng)到“一批”、“二批”之說(shuō)，卻少聞言“末批游擊商”，當然，重視“末批游擊商”也就談不上了！但實(shí)際上，“末批游擊商”不但廣為存在，且在批發(fā)商對伍中占有相當大的比例，他們往往因基礎條件差、營(yíng)銷(xiāo)能力薄弱，很難成為廠(chǎng)家通路陣營(yíng)的“正規軍”，一般以“倒貨”（也稱(chēng)為“竄貨”）在批發(fā)市場(chǎng)以“批零兼營(yíng)”的方式生存，業(yè)內人士習慣稱(chēng)之為“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講，也是真正的末級批發(fā)商，因為他們多直接與零售商打交道，也比較了解和掌握終端市場(chǎng)信息，一些顧客反饋的信息，零售商也多有傳遞給“末批游擊商”的時(shí)候，但多數廠(chǎng)家卻忽視了這一現象。
因為事實(shí)上，一個(gè)品牌一般在一個(gè)大型批發(fā)市場(chǎng)最多只設一兩家特許經(jīng)銷(xiāo)商，即末級批發(fā)商，但這并不意味著(zhù)很多零售商購“批貨”時(shí)就直接找廠(chǎng)家的特許經(jīng)銷(xiāo)商，因為一些“末批游擊商”能幫他們把需要的其它貨類(lèi)配齊，且價(jià)差不大（或根本沒(méi)差別）、運輸也比較方便。通常情況下，那些“末批游擊商”與很多廠(chǎng)家的特許經(jīng)銷(xiāo)商都保持著(zhù)不錯的關(guān)系，每個(gè)廠(chǎng)家的貨都擺幾件，靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠(chǎng)家所謂真正意義上的末級批發(fā)商（指自己的特許經(jīng)銷(xiāo)商）由于經(jīng)營(yíng)品種單一，于是弱化了品牌對終端客戶(hù)的影響，同時(shí)由于在終端開(kāi)發(fā)的主動(dòng)意識和營(yíng)銷(xiāo)能力上不強，末級批發(fā)商的作用未能得到全面發(fā)揮。
因而，我們可以在末級批發(fā)這一環(huán)節上實(shí)施“正規軍”和“游擊隊”聯(lián)合作戰的戰略，強化末級批發(fā)商在終端市場(chǎng)的作戰能力，從而提高對終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)和維護。策略上，主要是激活“末批游擊商”的品牌意識，通過(guò)一定的鼓勵政策和價(jià)格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力，使其與特許經(jīng)銷(xiāo)商能優(yōu)勢互補、協(xié)力配合。
例二：避免“商亡陣失”現象。
我們可能經(jīng)?？吹竭@樣一個(gè)現象，某個(gè)區域市場(chǎng)如代理商一旦“死”了，該根據地就隨之丟失！其原因有二：一是生產(chǎn)廠(chǎng)家過(guò)于依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，缺乏對市場(chǎng)的調控力度；二是很多品牌在選擇代理商時(shí)，一般是獨家代理，代理商一旦“陣亡”，廠(chǎng)家便無(wú)可適從。那么，究竟獨家代理好？還是多家經(jīng)銷(xiāo)為宜？從多家代理分析，其市場(chǎng)竄貨、內部無(wú)序競爭嚴重，廠(chǎng)方管理難度較大。就獨家代理而言，經(jīng)銷(xiāo)商要么憑借“壟斷”地位及資源優(yōu)勢與廠(chǎng)家談條件，要么因經(jīng)銷(xiāo)能力差市場(chǎng)做不起來(lái)。而實(shí)質(zhì)上，多家代理有助于市場(chǎng)穩固，只不過(guò)在策略上，決不能按傳統的“同品牌、同品種、同價(jià)格”的方式墨守成規，這樣會(huì )相互砸價(jià)、各自為陣。但我們可以采取“分包”制（也稱(chēng)“錯位經(jīng)營(yíng)”），即多家經(jīng)營(yíng)同一個(gè)品牌，但應不同品種，不同目標市場(chǎng)，如：某白酒品牌針對酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由A商代理；針對工薪階層消費的中、低檔產(chǎn)品由B商代理，這樣就減少了經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益沖突，形成了產(chǎn)品分銷(xiāo)的聯(lián)盟體，假若以后A商不行了，至少該品牌還有B商支撐著(zhù)，不至于整個(gè)市場(chǎng)全軍覆沒(méi)。
例三：合理調控“價(jià)值鏈”。
很多經(jīng)銷(xiāo)商不單在乎品牌的知名度，對所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的利潤更為注重，有甚者是情愿銷(xiāo)產(chǎn)品利潤高的“假冒偽劣”商品，也不愿批銷(xiāo)利潤薄的名牌產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)廠(chǎng)家應合理調控價(jià)值鏈、保證利益的合理均衡化，只有讓廠(chǎng)家、批發(fā)商、零售商、消費者之間的利益結構首先穩定，才能避免渠道鏈條斷裂。
以上僅是三個(gè)簡(jiǎn)單的舉例，而實(shí)質(zhì)上，需要我們解決的問(wèn)題還有很多，在次就不一一贅述。
通路新造：模式的變遷
在通路的不斷整改、不斷延伸中，通路的形態(tài)正在逐步改變，從而也營(yíng)造出新的通路模式。
〇 創(chuàng )建復合通路模式：順應消費者多層次結構和不同時(shí)期的個(gè)性化需求，我們細分出不同的目標市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)出不同的產(chǎn)品，從而走不同的通路，因為一條通路在現實(shí)中已不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續發(fā)展，無(wú)論是長(cháng)渠道還是短渠道，都將并存與我們的品牌通路時(shí)代，而社區通路、學(xué)校通路、鄉鎮通路等新型通路也會(huì )不斷涌現，復合通路模式乃大勢所趨。
〇 渠道扁平化：在消費者決定品牌生存的今天，對廠(chǎng)家而言，產(chǎn)品到消費者的整條供應鏈中沒(méi)有其他中間環(huán)節的流通是最理想的通路模式，但能否實(shí)現渠道扁平化，關(guān)鍵取決于品牌的中段是否完全可以被廠(chǎng)方調控，從而縮短流通環(huán)節、減少銷(xiāo)售成本?？梢灶A見(jiàn)，更多的企業(yè)會(huì )努力提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力，從而深化對終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、管理和維護，以促進(jìn)渠道扁平化發(fā)展。
〇 市場(chǎng)重心下沉：“細化渠道、深度分銷(xiāo)”是未來(lái)通路建設的主旋律，隨著(zhù)渠道不斷下移，市場(chǎng)重心將不斷下沉，除以“區域市場(chǎng)”為營(yíng)銷(xiāo)單位的市場(chǎng)主體格局外，更多的品牌商會(huì )滲透至縣級、鄉鎮市場(chǎng)，以“縣”或“鄉”為單元運作市場(chǎng)，從而拓寬流通終端路段為通路提速。
〇 通路力點(diǎn)轉移：傳統的通路模式主要依靠“經(jīng)銷(xiāo)商”施行產(chǎn)品分流，即以推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商為主，去促進(jìn)產(chǎn)品流通，而新形式下的通路建設，將堅持“顧客導向”原則，即通過(guò)滿(mǎn)足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節，以改變通路不暢的窘境。例：現在很多白酒品牌直接在消費場(chǎng)所采取與顧客“面對面”的促銷(xiāo)手段推廣新品，即通過(guò)對消費者的拉動(dòng)影響通路。
〇 廠(chǎng)商職能創(chuàng )新：未來(lái)的商品流通模式更貼近消費者，經(jīng)銷(xiāo)商的職能轉變將容分流與配送于一體，或實(shí)現其它職能轉變，在“雙贏(yíng)”理念下，廠(chǎng)商會(huì )展開(kāi)全面合作，利用相互的有利資源實(shí)現市場(chǎng)均衡分工和優(yōu)勢互補。以后，直銷(xiāo)、直供、直營(yíng)的短渠道方式會(huì )趨向明朗，廠(chǎng)家對通路全程掌控的意圖也將顯出露水，無(wú)市場(chǎng)拓展能力的經(jīng)銷(xiāo)商多被淘汰出局，而零售商的地位將得到大大提升。
〇 流通資本擴張：針對新的競爭格局，經(jīng)銷(xiāo)商不得不承受轉型之痛，開(kāi)始補充、擴大流通資本，努力打造自己的“品牌”，以增強對市場(chǎng)的駕馭能力。為避免廠(chǎng)家垂直銷(xiāo)售體系的威脅和超級終端的掠奪，更多的商貿流通企業(yè)將會(huì )設法搶占本土資源，控制“面”狀網(wǎng)點(diǎn)，使自己能成為集團型供應商，具備多品牌推廣能力，從而達到與廠(chǎng)家抗衡的條件和談判的資本與地位。
說(shuō)到最后，筆者還是沒(méi)有向大家指出一條最好的通路，這是因為世上每個(gè)人成功到達彼岸的道路都 歡迎與作者探討您的觀(guān)點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話(huà)：028-86926877、13980843570 ，電子郵件：qhjsss787@163.com
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