這是讀者讀著(zhù)公眾號的第 52 篇原創(chuàng )讀書(shū)筆記
對一本書(shū)的印象，有時(shí)就是作者的某一個(gè)觀(guān)點(diǎn)或者書(shū)中的一個(gè)印象深刻的案例，譬如今天我們導讀的這本《專(zhuān)業(yè)主義》。
記得連續好幾年，這本書(shū)都放在我的駕駛座的邊門(mén)上，那時(shí)我喜歡停車(chē)后繼續留在車(chē)里休息會(huì )兒，而這本書(shū)就成了我隨手抽出來(lái)翻看的讀物。
時(shí)過(guò)境遷，當聽(tīng)到有人再提起這本書(shū)的時(shí)候，我的腦海里立刻跳出大前研一關(guān)于專(zhuān)家的定義和“授權”的詮釋。尤其是后者，是我這么多年來(lái)課堂上，只要講到授權，就不能不提到此書(shū)的觀(guān)點(diǎn)。
大前研一是日本著(zhù)名的管理學(xué)家、經(jīng)濟評論家、國際著(zhù)名企業(yè)策略家，他精通西方管理，又深諳亞洲文化，著(zhù)作有《無(wú)國界世界》《全球舞臺大未來(lái)》《戰略家的思想》《看不見(jiàn)的大陸》等。
作為一個(gè)全球視野的管理和經(jīng)濟學(xué)大師，《專(zhuān)業(yè)主義》是他眾多的著(zhù)作中不多的闡述微觀(guān)管理的書(shū)籍。在這本書(shū)里，作者界定了專(zhuān)家的定義和專(zhuān)家應該具備的四種能力，即：先見(jiàn)的能力、構思的能力、討論的能力、適應矛盾的能力，并大聲喊出：“人人皆可成為專(zhuān)家”的口號。
在此，我僅想選取書(shū)中幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)與大家交流：
1、什么是真正的專(zhuān)家？
2、什么是真正的授權？
1、什么是專(zhuān)家？
大前研一 · 觀(guān)點(diǎn)
專(zhuān)家要控制自己的情感并靠理性而行動(dòng)。他們不僅具備較強的專(zhuān)業(yè)知識和技能以及較強的理念，而且無(wú)一例外的以顧客為第一位，具有無(wú)窮的好奇心和永無(wú)止境的進(jìn)取心，嚴格遵守紀律。
以上條件全部具備的人才，我才把他們稱(chēng)為專(zhuān)家。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不是專(zhuān)家。
那些從事看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)的崗位的人員，如律師、教師、金融分析師、會(huì )計師等并不一定是專(zhuān)家，即使通過(guò)了考核拿到了證書(shū)的人，如果不以顧客利益至上，那么他們也不過(guò)只是獲得了從事某項專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格的人而已。如讓病人等候三小時(shí)，看病3分鐘的醫生；那些被金錢(qián)操縱歪曲事實(shí)的律師，那些偽造財務(wù)報表的會(huì )計師等等，他們的資格證書(shū)不過(guò)是一張不值錢(qián)的紙片而已。
很多企業(yè)的領(lǐng)導者經(jīng)常在員工大會(huì )上說(shuō)：“請大家成為這方面的專(zhuān)家！” 這顯然錯誤的運用了這一概念。這種情況下的“專(zhuān)家”指的是“專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員”，而非“專(zhuān)家”。
那么，什么樣的人才是專(zhuān)家？
大前研一說(shuō)：“專(zhuān)家要控制自己的情感并靠理性而行動(dòng)。他們不僅具備較強的專(zhuān)業(yè)知識和技能以及較強的理念，而且無(wú)一例外的以顧客為第一位，具有無(wú)窮的好奇心和永無(wú)止境的進(jìn)取心，嚴格遵守紀律。以上條件全部具備的人才，我才把他們稱(chēng)為專(zhuān)家?！?/p>
專(zhuān)家的詞源是'Profess'，意思是向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)。例如，藥劑師和護士要對人的生命負責，律師要對人類(lèi)行為的善惡做出判斷，教師要培養學(xué)生真善美的價(jià)值觀(guān)，會(huì )計師要真實(shí)披露財務(wù)數據對股東負責等……
始終以顧客為第一位，并具有強烈的進(jìn)取心和好奇心，是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和專(zhuān)家關(guān)鍵的區別所在。
譬如：作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的會(huì )計師，可能只會(huì )按照既定的規章制度進(jìn)行電腦或文案操作，而作為專(zhuān)家的會(huì )計師則更具有觀(guān)察力和判斷力，他們會(huì )根據來(lái)自不同國家的顧客的財稅制度不同，站在客戶(hù)的角度，邊審視、邊引導，在沒(méi)有正確答案的情況下，能夠設想各種可能出現的情況和有可能采取的正確對策。
毫無(wú)疑問(wèn)，顧客指的是終端消費者（使用者）。
但企業(yè)內部的職能部門(mén)如行政部、財務(wù)部、人力資源部等的技術(shù)人員，他們并不直接服務(wù)于終端客戶(hù)，他們可以成為專(zhuān)家嗎？
當然可以。
他們的客戶(hù)是企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)部門(mén)的全部人員，即內部客戶(hù)。通過(guò)為經(jīng)營(yíng)者提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，從而間接地服務(wù)了“內部客戶(hù)的客戶(hù)'即終端客戶(hù)。這是職能部門(mén)存在的使命，也是成為專(zhuān)家的必經(jīng)之路。
我們需要的是這樣的專(zhuān)家：
他們從基礎知識開(kāi)始進(jìn)行系統學(xué)習，親身實(shí)踐。對新事物反復消化并不斷積累經(jīng)驗，經(jīng)過(guò)持續的訓練，他們能夠把自己學(xué)到的知識提供給別人。
專(zhuān)家通常絕不認為自己已經(jīng)掌握的本領(lǐng)是最好的，而是隨時(shí)準備花費一生的時(shí)間去磨礪自己，并且樂(lè )此不彼。這與《終身成長(cháng)》中所倡導的成長(cháng)型思維一致：專(zhuān)注又不滿(mǎn)足現狀，期許未來(lái)并為之努力。
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的能力和知識很可能會(huì )隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，知識的更新而被淘汰，而專(zhuān)家不會(huì )。無(wú)論前提條件發(fā)生多大的變化，專(zhuān)家都能夠認清深層變化的本質(zhì)，比別人發(fā)揮出更大的能力。
因此，真正的專(zhuān)家沒(méi)有所謂“退休”和“職位”的概念，無(wú)論何時(shí)何地，哪怕他沒(méi)有一官半職，哪怕早已經(jīng)離開(kāi)自己原有的組織，但他仍然廣受尊重，觀(guān)點(diǎn)的權威性被普遍認同。因為真正的專(zhuān)家永遠保持好奇心和進(jìn)取心，年事已高卻仍然與時(shí)俱進(jìn)，永遠在一線(xiàn)實(shí)踐精進(jìn)。作者舉了杰克.韋爾奇的例子，而我的腦海里飄過(guò)年逾九旬的查理.芒格、沃倫.巴菲特、我國著(zhù)名專(zhuān)家吳孟超……歲年事已高，卻仍然活躍在所在領(lǐng)域的第一線(xiàn)，是名副其實(shí)的專(zhuān)家。
企業(yè)應該搭建有利于成為專(zhuān)家的評估機制。在著(zhù)名的咨詢(xún)公司麥肯錫有一個(gè)對咨詢(xún)師的評價(jià)標準，被稱(chēng)作“up or out”，也就是“得不到晉升與成長(cháng)的人，請你離開(kāi)”。
而我們每個(gè)人都應該相信“人人都可以成為專(zhuān)家”，只要我們像專(zhuān)家那樣保持好奇心和進(jìn)取心，永遠把顧客利益放在第一位，并與各種干擾因素抗衡：
“還是自己最可愛(ài)?！?/p>
“達到平均水平就可以了?！?/p>
“不想干辛苦和困難的事?！?/p>
“不想惹怒別人?！?/p>
“不想失敗?！?/p>
“不想受束縛?！?/p>
……
以上干擾我們成為專(zhuān)家的因素，無(wú)一不是來(lái)自于我們自己。也就是說(shuō)，自己永遠是成長(cháng)路上最大的絆腳石。這又讓我想起了《思維的囚徒》這本書(shū)里說(shuō)的：“每個(gè)人都是自己認知牢籠里的囚徒”。
2、什么是授權？
大前研一 · 觀(guān)點(diǎn)
所謂授權，就是對下屬進(jìn)行投資。你不僅要考慮回報，更要考慮風(fēng)險，即對顧客的風(fēng)險。
如果把必須為顧客做的工作設定為100，下屬能夠達到的水平設為x的話(huà)，懂得“100-x=自己工作”的人才是真正的管理者。
越來(lái)越多的優(yōu)秀的組織和管理者意識到了授權的重要性，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人有決策權”已深入人心。
但是，人們在關(guān)于授權的問(wèn)題上，討論最多的是上級和下屬的關(guān)系，或者是公司和員工的關(guān)系。如“不讓我去放手做這項工作”、“請示匯報鏈條過(guò)長(cháng)，反饋速度太慢”等，卻很少考慮工作與授權最重要的目標指向——顧客的情況。
大前研一提出讓授權者和被授權者都應該思考的問(wèn)題：
權限擴大了，被授權者能夠給顧客提供怎樣的價(jià)值？
被授權者自身具備使用新權力的能力嗎？
當被授權者能力不足，無(wú)法熟練運用新的權利時(shí)，授權者該怎么辦？
在不得不借助他人或比自己年齡小的人或與自己關(guān)系不好的人的力量，是你能否放得下自尊心？
可能會(huì )有人說(shuō)：“用人不疑、疑人不用”，大膽授權就是了；
也會(huì )有人說(shuō)：不要怕授權失敗，“失敗是成功之母”。
以上觀(guān)點(diǎn)僅從員工成長(cháng)的角度看有一定的道理，但是當我們把顧客的因素考慮進(jìn)來(lái)，顧客是否會(huì )愿意接受“你成功的母親”？或者說(shuō)，顧客不會(huì )為你的失敗買(mǎi)單。
很多人一直吵嚷著(zhù)要得到授權，而一旦得到了權利，不是用得到的權利為顧客創(chuàng )造更大的價(jià)值，而是僅僅獲得自我滿(mǎn)足。這與專(zhuān)業(yè)主義的精神是背道而馳的。
因此，專(zhuān)業(yè)主義這輛車(chē)的兩個(gè)輪子必須同時(shí)轉動(dòng)，一頭是授權，一頭是顧客的滿(mǎn)意度。
大前研一提出，授權正確的做法是：
授權者應在認清（評估）下屬的能力和技能，并考慮到此人今后發(fā)展的基礎上，確定合適的權限范圍，把握下屬現有的能力水平與權限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然后才能把權力交給下屬。
如果把必須為顧客做的工作設定為100，下屬能夠達到的水平設為x的話(huà)，懂得“100-x=自己工作”的人才是真正的管理者。
例如，綜合考察小王的能力和愿力，滿(mǎn)分10分的話(huà)，小王得分為7分，為了彌補所差的3分，除了下屬需要更加努力外，上司也必須一起努力。如果下屬在努力的過(guò)程中受挫，作為上司就必須負責彌補這3分的差距。
因此，授權就是對下屬進(jìn)行投資，不僅要考慮回報，更要考慮風(fēng)險，即對顧客造成的風(fēng)險。
作為掌握一定權限資源的上司，在給下屬授權時(shí)，應避免以下錯誤行為：
為了討好下屬而授權；
把強加工作給下屬當做授權；
授權之后不聞不問(wèn)；
當下屬能力缺位時(shí)，只會(huì )怪罪下屬，或佯裝不見(jiàn)；
下屬取得成績(jì)后，據為己有；
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