近年來(lái)，銀行業(yè)普遍認為解決問(wèn)題的基本原則就是“以客戶(hù)為中心”，為此，商業(yè)銀行有的采取積分、返券等營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)吸引客戶(hù)；有的開(kāi)展線(xiàn)上化、智能化的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng )新改善客戶(hù)體驗等等，雖然取得了一定成效，但是思路仍然不夠清晰，效果也不夠理想，花費大量資源打造的場(chǎng)景如一些銀行系電商等，空有一個(gè)平臺，流量遠遠不及預期，利潤更加無(wú)從談起。
面對這種形勢，一些銀行探索開(kāi)展端到端的客戶(hù)旅程再造，全面改善客戶(hù)體驗，為厘清發(fā)展思路、打造有競爭力的場(chǎng)景金融服務(wù)開(kāi)辟了一條新路徑。據統計，在A(yíng)股36家上市銀行公布的2019年年報中，有8家銀行從不同角度提到了客戶(hù)旅程的優(yōu)化和再造。
客戶(hù)旅程并不是一個(gè)新概念，一般來(lái)說(shuō)是指在客戶(hù)首次接觸到企業(yè)直至下單并享受產(chǎn)品服務(wù)的過(guò)程中與企業(yè)互動(dòng)的完整體驗。
事實(shí)上，咨詢(xún)公司多年前就將客戶(hù)旅程優(yōu)化作為落實(shí)“以客戶(hù)為中心”原則、幫助企業(yè)改造和重塑客戶(hù)體驗的重要工具。2016年麥肯錫公司進(jìn)一步明確了客戶(hù)旅程應包含的要點(diǎn)，如連接眾多客戶(hù)接觸點(diǎn)的完整經(jīng)歷、關(guān)注整個(gè)旅程的體驗而非單個(gè)接觸點(diǎn)的體驗、基于顧客視角對旅程進(jìn)行描述、整個(gè)旅程涉及線(xiàn)上線(xiàn)下多種渠道的接觸點(diǎn)、旅程持續時(shí)間較長(cháng)、旅程將在一定比例客戶(hù)身上重復。
從客戶(hù)旅程的角度，可以更加清晰看到銀行在場(chǎng)景金融服務(wù)諸多方面存在的問(wèn)題，通過(guò)客戶(hù)旅程優(yōu)化和再造，將有望徹底克服銀行業(yè)場(chǎng)景金融服務(wù)面臨的困境，真正實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造新突破。
有助于建立差異化競爭優(yōu)勢，打造真正以客戶(hù)為中心的品牌形象。當前的主流高頻場(chǎng)景主要由互聯(lián)網(wǎng)平臺打造，商業(yè)銀行在場(chǎng)景中往往因為缺乏話(huà)語(yǔ)權而只能作為后臺服務(wù)商存在，客戶(hù)與銀行在場(chǎng)景中的接觸點(diǎn)很少而且接受的服務(wù)趨同，很難感受到銀行的差異化服務(wù)以及品牌影響力，這就導致了銀行場(chǎng)景金融服務(wù)的同質(zhì)化和去品牌化。
從客戶(hù)旅程的角度看，就可以發(fā)現銀行給客戶(hù)服務(wù)不能局限于少數的接觸點(diǎn)，應從更廣的視角去審視客戶(hù)的完整經(jīng)歷。這就能指導銀行從場(chǎng)景金融的局部困境中解脫出來(lái)，通過(guò)多種手段打造差異化競爭優(yōu)勢。如通過(guò)前置的接觸點(diǎn)吸引客戶(hù)開(kāi)戶(hù)，通過(guò)更多的積分優(yōu)惠吸引客戶(hù)使用賬戶(hù)支付，通過(guò)更加便捷的信貸服務(wù)引導客戶(hù)用信等等，從而讓客戶(hù)感受到不一樣的銀行服務(wù)體驗。通過(guò)在不同的客戶(hù)重復這一旅程，將有可能讓以客戶(hù)為中心的品牌形象更加深入人心。
能夠從根本上提升場(chǎng)景流量，為挖掘客戶(hù)價(jià)值奠定基礎。對商業(yè)銀行而言，不論是合作建場(chǎng)景走出去還是自建場(chǎng)景引進(jìn)來(lái)，流量都是場(chǎng)景金融服務(wù)能否取得成功的基礎。為了提升流量，商業(yè)銀行紛紛使出“渾身解數”——有的模仿互聯(lián)網(wǎng)平臺自建場(chǎng)景服務(wù)客戶(hù)，有的想直接通過(guò)“燒錢(qián)”優(yōu)惠促銷(xiāo)吸引客戶(hù)等等。但是從銀行業(yè)實(shí)踐的成效看，要獲得期望的流量非常困難，很多時(shí)候獲得的只是銀行自身原有客戶(hù)的流量，并未真正新增獲客。
從客戶(hù)旅程的角度看，提升客戶(hù)流量的根本辦法就是讓客戶(hù)對旅程的整體滿(mǎn)意度提升。不論場(chǎng)景是自建還是他建，不論線(xiàn)上還是線(xiàn)下，都要從端到端的客戶(hù)全部經(jīng)歷來(lái)分析，不僅是銀行金融服務(wù)的接觸點(diǎn)要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，金融服務(wù)之前和之后的非金融服務(wù)也很重要。這樣才能真正把金融服務(wù)滲透到各個(gè)場(chǎng)景中，不斷獲取更多客戶(hù)流量。
能夠有效節約廣告成本，提升營(yíng)銷(xiāo)成功率，促進(jìn)利潤增長(cháng)。通常情況下，建設場(chǎng)景、獲得流量都意味著(zhù)大量的宣傳營(yíng)銷(xiāo)投入，而且實(shí)際效果還要打一個(gè)問(wèn)號。
從客戶(hù)旅程的角度看，銀行客戶(hù)經(jīng)歷的旅程事實(shí)上全面反映了銀行的經(jīng)營(yíng)理念、組織架構、制度流程等整體經(jīng)營(yíng)管理能力，因此客戶(hù)旅程優(yōu)化重點(diǎn)也是集中于銀行自身內部的變革，而不是財務(wù)資源的投入。只要客戶(hù)旅程真正實(shí)現不斷優(yōu)化，客戶(hù)能夠獲得不斷升級的體驗，銀行就能夠不斷獲得更高的客戶(hù)流量，這也就意味著(zhù)大量的財務(wù)成本節約，銀行將能夠以更低的成本、更高的效率獲得更加可觀(guān)的利潤。
麥肯錫公司的研究表明，提升客戶(hù)體驗對利潤增長(cháng)的貢獻大于增加廣告投入或降低產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格，關(guān)注客戶(hù)服務(wù)流程的銀行受益匪淺，如與客戶(hù)滿(mǎn)意度處于平均水平的銀行相比（客戶(hù)滿(mǎn)意度打分為6到8分），擁有較高客戶(hù)滿(mǎn)意度的銀行（9分或10分）享有7倍的客戶(hù)存款概率和2倍的開(kāi)戶(hù)概率。
目前，銀行業(yè)推進(jìn)數字化轉型中所做的大量工作都是客戶(hù)旅程優(yōu)化的相關(guān)內容，但是商業(yè)銀行往往并未從客戶(hù)旅程的角度去全面審視和把握，或者沒(méi)有認識到客戶(hù)旅程的重要性。正是因為認識上不到位，所以從客戶(hù)旅程視角分析可以發(fā)現，銀行業(yè)場(chǎng)景金融服務(wù)存在諸多問(wèn)題。
只注重接觸點(diǎn)的局部體驗，忽視端到端的整體體驗。關(guān)注于客戶(hù)接觸點(diǎn)的體驗是銀行業(yè)作為服務(wù)行業(yè)長(cháng)期的思維習慣。從客戶(hù)旅程的角度看，客戶(hù)對銀行的服務(wù)評價(jià)不局限于一個(gè)或幾個(gè)單獨觸點(diǎn)，銀行關(guān)注的這些接觸點(diǎn)即使客戶(hù)體驗再好，也不能說(shuō)明客戶(hù)整個(gè)旅程的體驗好。盲人摸象般的投入資源努力改善接觸點(diǎn)的客戶(hù)服務(wù)，最終效果可能是讓人失望的。
例如，客戶(hù)在需要理財時(shí)，看到銀行網(wǎng)站或APP的大量產(chǎn)品信息卻無(wú)法準確理解和把握，感到無(wú)從下手——這個(gè)過(guò)程中，契合客戶(hù)需求實(shí)際的便捷的線(xiàn)上咨詢(xún)服務(wù)和風(fēng)險提示，可能比購買(mǎi)理財產(chǎn)品的過(guò)程更能改善客戶(hù)體驗。
沒(méi)有準確把握改善客戶(hù)體驗的著(zhù)力點(diǎn)。商業(yè)銀行傳統上的客戶(hù)服務(wù)是以AUM（資產(chǎn)管理規模）為導向的，關(guān)注的重點(diǎn)是財富分配“二八效應”中的頭部?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代場(chǎng)景金融服務(wù)的注意力更加集中于規模巨大的長(cháng)尾客戶(hù)和由此帶來(lái)的的規模流量。這兩類(lèi)客戶(hù)對于金融服務(wù)定價(jià)的敏感度是不一樣的，長(cháng)尾客戶(hù)盡管也注重金融服務(wù)的定價(jià)，但更關(guān)注的是服務(wù)的可得性和由此產(chǎn)生的完整客戶(hù)旅程所帶來(lái)的體驗。而商業(yè)銀行在場(chǎng)景金融服務(wù)中往往習慣性地通過(guò)定價(jià)優(yōu)惠來(lái)吸引長(cháng)尾客戶(hù)，流量很難達到預期效果。
例如，近年來(lái)銀行業(yè)大力發(fā)展的普惠貸款，利率的高低并不一定是小微企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，通過(guò)更優(yōu)惠的利率吸引客戶(hù)可能找錯了著(zhù)力點(diǎn)，全線(xiàn)上化自助申請、自動(dòng)審批、無(wú)抵押信用貸款才能真正改善客戶(hù)旅程，更好地吸引長(cháng)尾客戶(hù)。
回避了客戶(hù)體驗反映出的管理體制問(wèn)題。傳統的銀行管理體制以落實(shí)風(fēng)險防控要求為核心，實(shí)踐中銀行通常從方便自身管理的角度設計規章制度和業(yè)務(wù)流程，貫徹以客戶(hù)為中心的理念是最后才考慮的因素，這一套管理體制已經(jīng)不能適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)要求。特別是在當前場(chǎng)景金融服務(wù)競爭激烈的形勢下，銀行的管理體制問(wèn)題暴露得更加明顯。
例如，為了內部“免責”而導致設計的信貸業(yè)務(wù)審批流程冗長(cháng)復雜，客戶(hù)需要提供大量的貸款申請資料并消耗巨大的耐心等待審批結果；各部門(mén)局限于職責范圍對金融產(chǎn)品設計簡(jiǎn)單化處理，不考慮客戶(hù)個(gè)性化綜合化金融服務(wù)需求，讓客戶(hù)做出改變來(lái)適應產(chǎn)品而不是靈活的改變產(chǎn)品設計來(lái)適應客戶(hù)等等，這些問(wèn)題影響的都是端到端的客戶(hù)旅程帶來(lái)的整體體驗。
銀行改善客戶(hù)旅程是一個(gè)龐大的系統工程，不同的商業(yè)銀行發(fā)展戰略不同，場(chǎng)景金融服務(wù)重點(diǎn)不同，改善客戶(hù)旅程的具體著(zhù)力點(diǎn)也不同。
用好“峰終定律”，在客戶(hù)體驗關(guān)鍵接觸點(diǎn)上精準發(fā)力。客戶(hù)旅程是所有觸點(diǎn)的串聯(lián)，包含客戶(hù)查找獲取服務(wù)信息、通過(guò)各類(lèi)渠道獲得產(chǎn)品服務(wù)等完整體驗的空間全貌。相對于具體的接觸點(diǎn)，客戶(hù)旅程是很漫長(cháng)的過(guò)程，銀行要對全過(guò)程進(jìn)行全面的資源投入改進(jìn)并對每個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現精細化管理是非常困難的。
要在資源有限的情況下進(jìn)行最高效的客戶(hù)旅程優(yōu)化，商業(yè)銀行可充分運用好“峰終定律”（Peak-End Rule）。峰終定律指的是人對體驗的記憶由兩個(gè)因素決定：高峰（無(wú)論是正向的還是負向的）時(shí)與結束時(shí)的感覺(jué)。也就是說(shuō)，客戶(hù)只會(huì )記住在峰值與終值時(shí)的體驗，而整個(gè)客戶(hù)旅程中正向體驗和負面體驗的比重、時(shí)間長(cháng)短對客戶(hù)都沒(méi)什么影響。按照峰終定律，商業(yè)銀行在有限的資源下，把最佳的體驗在“沖向巔峰”和“即將結束”時(shí)刻留給客戶(hù)，通常能為客戶(hù)整個(gè)旅程帶來(lái)完美的體驗。
對于不同的具體銀行業(yè)務(wù)，客戶(hù)有不同的峰值和終值階段，銀行需要進(jìn)行客戶(hù)精準畫(huà)像，盡可能充分了解到客戶(hù)需求和期待，通過(guò)詳細繪制“客戶(hù)旅程圖”找到客戶(hù)在體驗旅程期間獲得的正面及負面接觸點(diǎn)，在此基礎上對客戶(hù)關(guān)注度高而滿(mǎn)意度低的關(guān)鍵接觸點(diǎn)重新設計，并根據客戶(hù)反饋不斷完善流程，形成完整的創(chuàng )新管理動(dòng)態(tài)過(guò)程。
總的來(lái)說(shuō)，客戶(hù)通過(guò)向銀行咨詢(xún)獲取信息實(shí)現理性決策并辦理業(yè)務(wù)是峰值階段，這個(gè)階段能否讓客戶(hù)高效地獲取希望了解的有價(jià)值的信息，能否通過(guò)更加便捷的流程讓客戶(hù)迅速獲得服務(wù)將深刻影響客戶(hù)體驗。同時(shí)，客戶(hù)辦結業(yè)務(wù)不能簡(jiǎn)單認為服務(wù)終結，因為客戶(hù)還會(huì )有后續新增需求、對銀行服務(wù)進(jìn)行評價(jià)和分享等等，銀行如果通過(guò)回訪(fǎng)與客戶(hù)進(jìn)行有價(jià)值的溝通，讓客戶(hù)及時(shí)了解獲得的產(chǎn)品服務(wù)將根據客戶(hù)需求不斷改進(jìn)，給客戶(hù)提供更多的決策參考信息，而不是讓客戶(hù)簡(jiǎn)單反饋服務(wù)滿(mǎn)意度，將會(huì )給客戶(hù)在終值階段帶來(lái)更好的體驗。
推動(dòng)業(yè)務(wù)條線(xiàn)合縱連橫，圍繞客戶(hù)旅程提供一體化服務(wù)。商業(yè)銀行傳統的對公零售、前中后臺條塊分割的管理體制已經(jīng)不能適應新形勢下場(chǎng)景金融服務(wù)需要，必須圍繞客戶(hù)旅程優(yōu)化進(jìn)行深刻變革。
一是對公、零售以及渠道管理部門(mén)要深化一體化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，形成信息資源共享機制——對公業(yè)務(wù)拓展場(chǎng)景，零售業(yè)務(wù)提升流量，渠道建設搭建平臺，共同圍繞客戶(hù)需求，針對客戶(hù)生命周期，提供全渠道、全業(yè)務(wù)鏈的金融服務(wù)。
二是后臺部門(mén)要探索前臺化轉變。如支撐數字化轉型的科技部門(mén)前臺化趨勢已經(jīng)十分迫切，甚至需要在業(yè)務(wù)拓展、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中比客戶(hù)部門(mén)先行一步，通過(guò)技術(shù)開(kāi)道支持場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)拓展；財會(huì )部門(mén)要深化績(jì)效考核體系調整優(yōu)化，提升后臺部門(mén)的市場(chǎng)敏感性，引導后端的大數據應用、科技系統開(kāi)發(fā)部門(mén)與前端的場(chǎng)景建設、客戶(hù)拓展部門(mén)深化合作，把相關(guān)指標充分捆綁并體現到綜合績(jì)效考核中。
三是要探索建立優(yōu)化客戶(hù)旅程的跨部門(mén)協(xié)作機制。要通過(guò)更高層級的協(xié)調引導部門(mén)加強合作，避免各部門(mén)“盲人摸象”，要從客戶(hù)旅程角度全面審視服務(wù)流程。通過(guò)機制力量把優(yōu)化客戶(hù)旅程常態(tài)化，像軟件升級一樣不斷迭代改進(jìn)，推動(dòng)客戶(hù)體驗持續優(yōu)化。
充分挖掘互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代裂變營(yíng)銷(xiāo)的潛力，發(fā)揮客戶(hù)旅程優(yōu)化的價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“裂變營(yíng)銷(xiāo)”效率已經(jīng)遠遠超越銀行業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)能力，只要端到端的客戶(hù)旅程給客戶(hù)帶來(lái)的體驗獲得客戶(hù)充分認可，再加上一定的激勵，引導客戶(hù)通過(guò)各類(lèi)社群發(fā)布有吸引力的內容即可引發(fā)用戶(hù)爭相傳播，從而達到一個(gè)用戶(hù)帶動(dòng)身邊N個(gè)用戶(hù)的目的。
許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已能夠熟練開(kāi)展各類(lèi)裂變營(yíng)銷(xiāo)，對于商業(yè)銀行而言，也應該加快學(xué)習和借鑒互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的裂變營(yíng)銷(xiāo)模式，在改善客戶(hù)旅程的同時(shí)，建立分享機制，創(chuàng )造分享通路和工具，鼓勵客戶(hù)進(jìn)行分享，引導自發(fā)傳播。
事實(shí)上，銀行如果給客戶(hù)一定的激勵去開(kāi)展MGM（Member Get Member，即客戶(hù)推薦客戶(hù)），不僅能改善客戶(hù)終值階段的體驗，充分發(fā)揮峰終定律的效用，同時(shí)又能有效開(kāi)展裂變營(yíng)銷(xiāo)，達到一舉兩得的效果。
例如，招商銀行2019年年報披露，通過(guò)對MGM旅程進(jìn)行全流程體驗重塑，月均參與推薦用戶(hù)數增長(cháng)1倍，月均接受推薦且成功開(kāi)卡用戶(hù)數增長(cháng)3成，獲客效果提升顯著(zhù)。
對于金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)而言，老客戶(hù)的一句推薦可能比客戶(hù)經(jīng)理一百句的效果都好，因為老客戶(hù)推薦新客戶(hù)的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)增信的過(guò)程，所以成功率會(huì )提高，而且一個(gè)高凈值的客戶(hù)帶來(lái)的高凈值客戶(hù)概率也更高。通過(guò)持續的客戶(hù)激勵逐步培養客戶(hù)分享的習慣，將極大提升改善客戶(hù)旅程的效果，提升銀行品牌的社會(huì )影響力和市場(chǎng)競爭力。
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