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新形勢下，我國一些領(lǐng)先銀行開(kāi)始主動(dòng)求變，率先明確并加快探索向數字銀行、生態(tài)銀行、開(kāi)放銀行、敏捷銀行等新模式的轉型。盡管轉型的模式方向不同，但這些新模式的內在邏輯都需要商業(yè)銀行具備快速應對市場(chǎng)高頻變化并實(shí)時(shí)智能響應客戶(hù)個(gè)性化、差異化、定制化金融需求的能力。這就要求商業(yè)銀行加快推進(jìn)深層次改革，構建與之相適應的內部組織機制，否則向新模式轉型可能就會(huì )變成空中樓閣。

自2005年中資商業(yè)銀行股改上市以來(lái)，我國商業(yè)銀行的組織架構經(jīng)歷了全方位、系統性的變化，不同類(lèi)型的商業(yè)銀行目前均已基本形成較為穩定的組織架構模式。與此同時(shí)，隨著(zhù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，商業(yè)銀行的組織架構也在持續進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整和優(yōu)化。

以2018年年報數據統計，中資商業(yè)銀行總行設置的部門(mén)數量方面，國有大型商業(yè)銀行設置的部門(mén)平均數為39.6個(gè)，通常是典型的傳統業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理方式；全國性股份制商業(yè)銀行設置的部門(mén)平均數為33.4個(gè)，專(zhuān)業(yè)化、矩陣化趨勢明顯；北京銀行、上海銀行與江蘇銀行三家頭部城商行設置的部門(mén)平均數為35.3個(gè)，組織架構與股份制銀行已經(jīng)非常接近。當前國內商業(yè)銀行組織架構的典型類(lèi)型主要包括職能式、事業(yè)部制、大部制三種，以及幾種模式的混合。

傳統直線(xiàn)職能式組織架構是當前國內銀行的主流模式。采用這一架構的銀行基本是按照公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)三個(gè)板塊的具體業(yè)務(wù)職能管理，進(jìn)行前臺部門(mén)劃分以及中后臺支持職能部門(mén)的設置。

事業(yè)部制改革成為我國商業(yè)銀行近年來(lái)變革經(jīng)營(yíng)體制的重要方式。這種組織結構形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即總行集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算。

近年來(lái)一些商業(yè)銀行探索實(shí)行“大部制”組織架構。這種架構是在原有部門(mén)之上構建更高一級的超級大部門(mén)——業(yè)務(wù)總部，成立公司金融總部、零售金融總部、金融市場(chǎng)總部，相比事業(yè)部制強調總分行之間縱向的垂直整合，大部制往往更強調橫向之間的部門(mén)整合。在業(yè)務(wù)總部的具體設置方式上，一些銀行設立了實(shí)體總部，如招商銀行；也有一些銀行為了壓縮管理層級，并未設置實(shí)體部門(mén)，而是采取了虛擬總部的做法，如興業(yè)銀行。

此外，三種典型的組織架構不是完全獨立的，可以將其進(jìn)行組合而形成混合型組織架構。例如，平安銀行采取了虛擬大部制和事業(yè)部制的組合，招商銀行的中后臺支持性部門(mén)更多采用了職能制部門(mén)架構，而業(yè)務(wù)部門(mén)采取大部制架構設置。

整體來(lái)看，當前傳統的職能式組織架構仍是我國大多數商業(yè)銀行的選擇，特別是六家大型商業(yè)銀行。事業(yè)部制和大部制屬于相對創(chuàng )新型的組織架構，以平安銀行、招商銀行、民生銀行、北京銀行為代表的一些中小型商業(yè)銀行進(jìn)行了探索實(shí)踐。比較來(lái)看，三種典型的組織架構類(lèi)型具有各自的優(yōu)勢和不足，并沒(méi)有絕對的優(yōu)劣之分，需要結合自身特征來(lái)選擇。

總結而言，職能制是垂直式管理模式，分工清晰明確，決策權高度集中，但會(huì )造成部門(mén)設置冗余等問(wèn)題；事業(yè)部制有利于不同業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和集中決策管理，但各事業(yè)部之間或事業(yè)部與分行之間可能會(huì )產(chǎn)生邊界不清、資源競爭、利益沖突等內耗性問(wèn)題；大部制將業(yè)務(wù)群組部門(mén)進(jìn)行橫向整合，有利于專(zhuān)業(yè)化管理，但也容易產(chǎn)生“大而不合”，反而增加決策層級的問(wèn)題。 

戰略導向：為實(shí)現銀行戰略服務(wù)。組織架構為戰略目標服務(wù)，隨著(zhù)戰略的變化而變化，商業(yè)銀行以戰略為導向，圍繞戰略進(jìn)行組織架構調整。例如，近年來(lái)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的戰略意義受到前所未有的重視，零售業(yè)務(wù)板塊的組織架構隨之出現較大調整。比如，招商銀行在2009年開(kāi)始零售業(yè)務(wù)“二次轉型”之時(shí)，在總行成立了零售金融總部，更加豐富了零售金融總部的業(yè)務(wù)和職責；2015年，招商銀行重新劃分成三大板塊；2017年，其私人銀行部設海外分部，信用卡中心設消費金融中心，進(jìn)一步強化零售優(yōu)勢。再如，為更好服務(wù)于零售轉型與提質(zhì)增效的發(fā)展戰略，平安銀行2016年將業(yè)務(wù)管理部門(mén)調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線(xiàn)，整合后更加扁平化、去行政化；2017年，其在四大條線(xiàn)的基礎上成立了小企業(yè)板塊，更加突出零售戰略。

敏捷化：高效運轉、快速響應?，F在組織架構發(fā)展的一個(gè)重要趨勢是，商業(yè)銀行通過(guò)構建跨職能、端到端的企業(yè)級敏捷組織，打破僵化的金字塔組織架構，梳理縱向條線(xiàn)隔閡，打通橫向關(guān)節，實(shí)現內部組織和流程高效運轉，外部快速洞察并實(shí)時(shí)智能響應市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求。

一方面，越來(lái)越多的商業(yè)銀行秉承以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，強化板塊內業(yè)務(wù)的高效協(xié)同，開(kāi)始將產(chǎn)品線(xiàn)與客戶(hù)線(xiàn)分開(kāi)，明確前中后臺的分工，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)上努力實(shí)現敏捷化、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，深度挖掘客戶(hù)價(jià)值。以興業(yè)銀行為例，前臺與后臺的分離越來(lái)越明顯，投行與金融市場(chǎng)總部只做產(chǎn)品，不做營(yíng)銷(xiāo)，更加轉向后臺；而同業(yè)金融市場(chǎng)部注重關(guān)系管理與營(yíng)銷(xiāo)，更加轉向前臺。

另一方面，一些銀行開(kāi)始探索以客群、產(chǎn)品與支持職能為劃分依據建立相應的敏捷部落，并按照業(yè)務(wù)規劃與需求目標在每個(gè)部落內部動(dòng)態(tài)設置敏捷工作小組，明確“端到端”的流程推進(jìn)和最終交付的工作方式，將決策層級下放，賦予敏捷團隊組織更大的決策自主權。例如，中原銀行調整總行組織架構，構建敏捷組織，建立目標明確并能清晰定義部落職責、交付物和KPI的敏捷部落，包括產(chǎn)品部落、客群部落、支持部落；業(yè)務(wù)單元層面，在每個(gè)部落內進(jìn)一步設置若干個(gè)跨職能的敏捷小組，授權完全負責端到端的業(yè)務(wù)方案閉環(huán)管理。再如，平安銀行于2017年探索信用卡業(yè)務(wù)的敏捷組織架構轉型試點(diǎn)，打破部門(mén)獨立工作模式，從銀行各個(gè)職能部門(mén)抽調人員，跨部門(mén)組建集中辦公的橫向敏捷小組，以執行端到端的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現組織機制的靈活，提升業(yè)務(wù)效率。

精益化：通過(guò)扁平化壓縮管理層級。不管是向大部制還是向小部制改革，很多銀行都致力于壓縮管理層級。從客戶(hù)旅程角度出發(fā)，梳理重構業(yè)務(wù)和組織管理流程，實(shí)現流程的標準化、自動(dòng)化、精益化，規范和簡(jiǎn)化端到端的組織架構。針對市場(chǎng)環(huán)境穩定的銀行業(yè)務(wù)部門(mén)及中后臺部門(mén)將以職能制/大部制組織架構運行，保證流程清晰且環(huán)環(huán)相扣，通過(guò)各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)積累，最大化實(shí)現組織整體的運營(yíng)效率。對于業(yè)務(wù)相對獨立、創(chuàng )新的銀行部門(mén)以事業(yè)部制的形式，根據業(yè)務(wù)發(fā)展需要開(kāi)辟行內創(chuàng )新試驗田，釋放機制體制紅利，提升業(yè)務(wù)單元快速響應市場(chǎng)的能力。例如，平安銀行架構調整之后扁平化、去行政化趨勢明顯，總行架構調整為大公司、大零售、大內控、大行政四大條線(xiàn)，行政類(lèi)一級部門(mén)由12個(gè)精簡(jiǎn)為7個(gè)，內勤人員進(jìn)一步壓縮，其中后援部門(mén)IT、人力、行政、后勤統一歸為大內控板塊。

與金融科技緊密融合：加強科技創(chuàng )新部門(mén)設置。當前，國內銀行業(yè)更加重視科技資源投入，并通過(guò)設立科技創(chuàng )新部門(mén)及暢通組織運行機制提升科技與業(yè)務(wù)融合能力。一方面，從業(yè)務(wù)發(fā)展層面設立金融科技事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò )金融部、直銷(xiāo)銀行等業(yè)務(wù)部門(mén)，創(chuàng )新互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)發(fā)展；從管理層面設立首席信息官，以及全行級別的金融科技委員會(huì )、科技開(kāi)發(fā)中心、金融技術(shù)創(chuàng )新辦公室等金融科技管理部門(mén)。另一方面，業(yè)務(wù)條線(xiàn)更注重科技能力的注入，通過(guò)在業(yè)務(wù)條線(xiàn)/業(yè)務(wù)事業(yè)部設置科技部門(mén)、科技部門(mén)派駐科技團隊至業(yè)務(wù)條線(xiàn)等方式，加強業(yè)務(wù)與科技的融合。例如，工商銀行成立金融科技研究院；中國銀行設立“金融技術(shù)創(chuàng )新辦公室”、互聯(lián)網(wǎng)金融委員會(huì )；招商銀行設立了信息技術(shù)管理委員會(huì )、金融科技委員會(huì )；平安銀行設立了科技開(kāi)發(fā)中心、科技運營(yíng)中心，設立創(chuàng )新車(chē)庫、創(chuàng )新委員會(huì )。

風(fēng)控職能前置：完善“三道防線(xiàn)”管理架構。當前，以風(fēng)險管理為代表的中后臺部門(mén)通過(guò)實(shí)時(shí)智能的嵌入式作業(yè)實(shí)現職能前移，成為金融業(yè)務(wù)和服務(wù)的協(xié)作者，完善“三道防線(xiàn)”管理架構。實(shí)踐中，商業(yè)銀行風(fēng)險管理架構存在集中（風(fēng)險管理部門(mén)獨立于業(yè)務(wù)部門(mén)設置）、派駐（全行風(fēng)險管理部門(mén)對各業(yè)務(wù)條線(xiàn)指派風(fēng)險管理負責人/團隊）和內嵌（各業(yè)務(wù)部門(mén)擁有自己的風(fēng)險管理負責人/團隊）三種模式。我國大型銀行多采用集中的風(fēng)險管理模式，部分全國性股份制商業(yè)銀行，比如民生銀行、平安銀行、興業(yè)銀行等推行事業(yè)部或類(lèi)事業(yè)部制，采取風(fēng)險派駐或內嵌。例如，興業(yè)銀行采用內嵌式的風(fēng)險管理架構，企業(yè)金融總部、零售金融總部、同業(yè)金融總部和投行與金融市場(chǎng)總部分設風(fēng)險管理部，但總行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)不設條線(xiàn)風(fēng)險總監，各業(yè)務(wù)條線(xiàn)風(fēng)險管理部作為具體執行層，牽頭負責所在業(yè)務(wù)條線(xiàn)的風(fēng)險管理、審查審批等工作，原則上各條線(xiàn)風(fēng)險管理部總經(jīng)理兼任所在業(yè)務(wù)條線(xiàn)的首席審批官。

轉型同時(shí)追求平衡：兼具穩定性與靈活性。一方面，商業(yè)銀行的組織大框架不宜頻繁變動(dòng)，需要保持相對穩定。組織架構調整雖然有利于應對市場(chǎng)變化，激發(fā)組織活力，也必然會(huì )產(chǎn)生調整成本，包括結構性成本和執行性成本，造成整體利益與局部利益之間的沖突，銀行規模越大，調整成本越高。組織架構的創(chuàng )新并不是簡(jiǎn)單地增減部門(mén)，需要更加關(guān)注組織架構設置背后的資源整合和管理效率提升。另一方面，在大框架保持相對穩定的前提下，可依據精益管理原則，視戰略執行情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況和風(fēng)險管理情況等進(jìn)行靈活調整。比如，民生銀行每年都會(huì )根據市場(chǎng)環(huán)境對公司銀行大事業(yè)部下的行業(yè)進(jìn)行調整，靈活應對市場(chǎng)變化。

“一項系統工程”：即構建敏捷組織機制。相比于傳統的各類(lèi)組織模式，敏捷組織機制更為橫向、扁平，能夠極大地打破跨組織協(xié)調的障礙，充分釋放組織的靈活性、創(chuàng )造力，在提升工作效率的同時(shí)實(shí)現對市場(chǎng)和客戶(hù)的快速響應。一方面，堅持專(zhuān)業(yè)化方向，探索進(jìn)行業(yè)務(wù)部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)、支持部門(mén)的整合，通過(guò)大部制等群組化部門(mén)管理方式進(jìn)行統一管理，明確前中后臺職責，推進(jìn)客戶(hù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)分離，提升業(yè)務(wù)運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化水平。另一方面，可根據業(yè)務(wù)領(lǐng)域和任務(wù)目標，建立跨部門(mén)的敏捷團隊組織，如敏捷部落（產(chǎn)品部落、客群部落、支持部落等）、敏捷小組，充分授權，賦予敏捷團隊成員端到端的自主管理權?？蓮腎T敏捷開(kāi)發(fā)、零售條線(xiàn)的特定業(yè)務(wù)或客群等開(kāi)始進(jìn)行敏捷組織轉型試點(diǎn)，總結經(jīng)驗，循序漸進(jìn)、逐步推廣。

 “兩個(gè)支撐”：即以金融科技運用和風(fēng)險管理嵌入為支撐，通過(guò)跨部門(mén)協(xié)同實(shí)現效率與質(zhì)量的兼顧。商業(yè)銀行應順應金融科技發(fā)展趨勢，明確金融科技驅動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略定位，并建立與之相適應的組織體系，如設立首席信息官、設置科技創(chuàng )新部門(mén)或金融科技子公司等。同時(shí)，重視全行層面的整體風(fēng)險控制與平衡，在組織架構設計中，將風(fēng)險管理和IT開(kāi)發(fā)職能前移嵌入到前臺營(yíng)銷(xiāo)獲客、產(chǎn)品設計階段，在提高工作效率的同時(shí)保障業(yè)務(wù)質(zhì)量。而這不僅需要讓前中后臺相關(guān)環(huán)節的人員并行協(xié)同，更需要綜合匹配相應的支持資源、工作機制和績(jì)效考核體系。

 “三個(gè)重要調整”：包括以戰略為導向、以客戶(hù)為中心和以精益化為目標。首先，置符合戰略導向的組織架構模式；其次，深化對客戶(hù)需求的理解和把握，優(yōu)化調整組織架構設置；最后，以精益化為目標，一方面進(jìn)一步推進(jìn)組織架構扁平化，另一方面將組織架構調整與流程優(yōu)化相配合。